Mida tähendab olla tõhus juht?

Kes on tõhus juht? Kuidas olla organisatsioonis edukas? Kas tõhusad juhid sünnivad või tehakse?

Sinust võib ikkagi saada tõhus juht! Jah, mõned omadused on looduse enda paika pandud, kuid peamine on enda kallal tööd teha. Iga motiveeritud inimene ütleks nii. Olles saavutanud mõningast edu, tõuseb õhku karjääriredel soovitud eesmärgi saavutamiseks on oluline mitte unustada, mis on tõhus juhtimine. "Juhtimine on inimeste mõjutamine, mille eesmärk on, et nad teeksid tööd kvaliteetselt, vastavalt standardile ja üle normi. Ja nad tegid seda meelsasti," meenutavad paljud majandusõpikud.

Teid märkisid võimud, teile usaldati inimeste ja võib-olla isegi tervete osakondade juhtimine. Nüüd on teie ülesandeks usalduse kindlustamine ja pidage alati meeles, et tõhus juht on ennekõike inimene, kes mõistab, et ta peaks olema eeskujuks, luues meeskonnas sobiva mikrokliima. Selline juht võlub alati eeskujuga, tema sõnad ei lähe lahku tegudest. See inimene peab ka olema hea psühholoog- leidma vastastikune keel alluvatega selgitama ja põhjendama oma ideid ja mõtteid, et meeskonnas ei tekiks konflikte ja lahkarvamusi, hoida enda mainet. Anda ühele töötajale ülesanne teist solvamata, näha, kes on teatud küsimustes pädevam – see kõik eeldab teadmisi mitte ainult majanduse ja õigusteaduse vallas. Tõhus juhtimine seisneb ka oskuses selgelt korraldada kõigi alluvate tööd, mitte neile survet avaldamata, vaid vastupidi, julgustades ja näidates, et tegemist pole pelgalt töötajatega, vaid väga väärtusliku personaliga, ilma kelleta see organisatsioon vaevalt suudaks. et end turul adekvaatselt esindada. Muidugi, sest alati on meeldivam tõdeda, et juhtkond ei näe sinus ainult tellimuste ja ülesannete “tehnilist täitjat”. Siin mängib olulist rolli inimfaktor - kui töötajaid koheldakse austusega, tähendab see, et nad töötavad meelsamini ja tõhusamalt, teevad kõik endast oleneva oma ettevõtte õitsengu nimel. Mäletan ennast, kahe ülemuse sekretäri korraga. Kui meeldiv ja meelitav oli, et minuga konsulteeriti väga olulistes finantsküsimustes, küsiti arvamust töötajate kohta, pakuti osaleda muude oluliste asjade arutelus. Võib-olla sellepärast õnnestus mul viie aasta pärast ronida ettevõtte redelil ühe ülemuse asetäitjaks! See tähendab, et töötajat juba algstaadiumis stimuleerides ei taga tõhus juht mitte ainult osakonna tõhusat ja kvaliteetset tööd, vaid inspireerib ka oma alluvaid edasisteks karjääritöödeks. Tõhusal ülemusel on peas alati värsked ideed, kuid ta kuulab alluvaid huviga. Ja alati peaksite meeles pidama, et tõhus juht suhtleb oma alluvatega siiralt ja vahetult, praktiliselt võrdsetel alustel, väldib ranget järelevalvet - see tähendab, et ta ei "mängi ülemust", vaid on tõesti tõhus juht. Just sellist suhtlust meie ajal paljudes ettevõtetes ja organisatsioonides napib.

Targal ülemusel on kindlasti palju toetajaid, kes toetavad pidevalt tema ideid ja juhtimisstiili. Juht oskab õigesti jaotada kohustusi, planeerida tööd nii, et keegi ei saaks aru, et teda juhitakse! Ehk siis tõhusast juhist saab tänapäeval oma alluvate mentor, nende "õpetaja". Ta on valmis andestama vea, kui see on tehtud soovist ettevõttele kasu tuua. Selline juht püüab olla oma alluvatega “koos”, mitte “nendest kõrgemal”. GMR-i presidendi Merab Elashvili sõnul. Külalislahkuse planeet“: „Stiil on stiil, kuid juht peab alati jääma iseendaks, mitte muutuma maske proovivaks teatrinäitlejaks. Ütleme nii, et kui ma olen oma elus nõudlik, kuid õiglane inimene, siis jään selleks igal juhul - mitte ainult tööl, vaid ka kodus, igal pool. Annan endast alati parima ning kutsun teisi üles aktiivsusele ja distsipliinile. Kui jääd endale truuks, siis inimesed usuvad sind. Neil ei ole tarbetuid kahtlusi ja mõtteid. Nende silmad lähevad särama ja tekib täiendav stiimul oma tööd hästi teha – austus sinu vastu. Nad tahavad lihtsalt head tööd teha. Olge avatud ja siiras – ja teil on rohkem personali- ja äriedu kui ebaõnnestumisi. Ja sellega ei saa muud kui nõustuda.

Tõhusa juhi oskus nõuab erilisi pingutusi ja väljaõpet – selleks luuakse spetsiaalsed ärikoolitused. Kõik koolitused täidavad sama ülesannet ja seavad sarnaseid eesmärke. Selle eesmärk on tuvastada juhtimisstiilid, mis soodustavad tõhusat suhtlemist töötajatega; õppida koordineerima töötajate tegevust, suurendama nendevahelise suhtluse efektiivsust; õppida leidma lähenemist igale töötajale ja olema tema jaoks liider; õppida analüüsima ja targalt kasutama enda ja oma töötajate aega; õppida meeskonnas rolle jaotama, arvestades iga liikme võimeid. Koolitustel käsitletakse selliseid olulisi teemasid nagu juhtimine, meeskonna loomine, personali arendamine, planeerimine, aga ka juhi funktsioonid ja omadused.

Praegune lehekülg: 1 (raamatul on kokku 15 lehekülge) [juurdepääsetav lugemisväljavõte: 4 lehekülge]

Peter Drucker

Tõhus juht

Kõik õigused kaitstud.

Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Kirjastuse õigusabi pakub advokaadibüroo "Vegas-Lex"

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© O. Tšernjavskaja, tõlge vene keelde, 2012

© Venekeelne väljaanne. Eksmo Publishing OÜ, 2012

© Disain. OOO "Mann, Ivanov ja Ferber", 2012

Seda raamatut täiendavad hästi:

Drucker igaks päevaks

Peter Drucker, Joseph Macchiarello

Juhtimine. 21. sajandi väljakutsed

Peter Drucker

Steve Jobs. Juhtimistunnid

Jay Elliot, William Simon

Warren Buffett

Mul on hea meel, et mu raamat taas ilmub. Alates selle esmaavaldamisest 1966. aastal on see muutunud väga populaarseks paljude lugejate seas üle maailma ja seda on tõlgitud enam kui kahte tosinasse keelde. See raamat on soojalt soovitatav lugemiseks paljude rahvusvaheliste ettevõtete, nii suurte kui ka väikeste ettevõtete töötajatele, nii neile, kes on äsja asunud oma elu esimesele juhikohale, kui ka neile, kes on edutatud. Vajadus õppida tõhusat juhtimist on alati aktuaalne. Juhi tulemuslikkus ei tulene mitte inimese "annetest" ja kindlasti mitte "hiilgavatest võimetest". Tõhus juht kasutab praktilisi meetodeid mida saab ja tuleb õppida. Meie üha mitmekesisemaks muutuvas ühiskonnas on üha keerulisem tõhusalt juhina töötada ja see ei kehti mitte ainult äri, vaid sõna otseses mõttes. kõik organisatsioonid. Efektiivne töö on ühtviisi vajalik nii indiviidi eneseteostuseks kui ka organisatsiooni efektiivseks toimimiseks.

See raamat on nii kokkuvõtlik plaan organisatsiooni juhi töö tulemuslikkuse parandamiseks kui ka praktiline juhend enesejuhtimine kõrgete tulemuste saavutamise nimel - nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool neid. See on parim juhtimisteooria ja organisatsiooniteooria sissejuhatav kursus neile, kes ei ole juhtimisega seotud – mittepõhiülikoolide ja teaduskondade üliõpilastele ning muude tegevusalade spetsialistidele.

Raamat on autori kahekümneaastase juhtimisnõustamise kogemuse tulemus ning kõik sai alguse president Eisenhoweri administratsiooni tippjuhtide programmi väljatöötamisest. Raamat on pikka aega olnud kohustusliku lugemise nimekirjas paljude äriorganisatsioonide töötajatele ja kõigile uue ametikoha saanud juhtidele, sõltumata tasemest ja kogemustest. Samuti on see väga soovitatav lugeda kõikidele maailma suurimate ülikoolide administratiivtöötajatele, nagu osakonnajuhatajad ja dekaanid. Sama võib öelda ka haiglajuhtide kohta. Raamat on osutunud suureks kasuks enam kui miljonile inimesele, kes on viimase kolmekümne aasta jooksul asutanud Ameerika Ühendriikides heategevuslikke või muid mittetulunduslikke sihtasutusi ja organisatsioone. Kõik teavad, et igast tänapäeva arenenud ühiskonnast on saanud organisatsioonide ühiskond, ja mis tahes organisatsiooni edu (ja isegi ellujäämine) sõltub selle funktsioonidest selle juhtide esitus.

Peter Drucker

Eessõna

Juhtimisraamatud räägivad tavaliselt inimeste juhtimisest. Selle raamatu teema on enesejuhtimine, et suurendada oma tegevuse tulemuslikkust. Seda, kas üks inimene suudab teisi inimesi kontrollida, pole veel keegi tõestanud. Kuid alati saate ise hakkama. Juhid, kes ei tea, kuidas ennast juhtida, et oma tegevust tõhustada, ei suuda tõhusalt juhtida kolleege ja alluvaid. Juhtimine toimub suuresti isikliku eeskuju järgi. Ja juhid, kes ei tea, kuidas oma tööd ja töökeskkonda tõhusalt korraldada, näitavad halba eeskuju.

Tõhusaks töötamiseks ei piisa intelligentsusest, töökusest ja erudeeritusest. Tõhusus on omaette kategooria. Kuid see ei nõua erilisi oskusi, andeid, kalduvusi ega väljaõpet, et olla tõhus. Tulemuste saavutamiseks vajab juht täita kindlad – ja üsna lihtsad – reeglid. Seda väikest reeglistikku kirjeldatakse ja kommenteeritakse minu raamatus. Need pole sugugi "kaasasündinud" omadused, imenduvad koos emapiimaga. Olles töötanud nelikümmend viis aastat konsultandina paljude juhtide juures erinevates organisatsioonides – suurtes ja väikestes ettevõtetes, valitsusasutustes, ametiühingutes, haiglates, ülikoolides, avalikes teenistustes Ameerikas, Euroopas, Ladina-Ameerikas ja Jaapanis –, pole kohanud ühtki "loomulikku" juhti, kes oleks sündinud võimega tõhusalt töötada. Kõik, kes täna kõrged hinded saavad, õppisid usinalt ja harjutasid seejärel vajalikke oskusi pikka aega, kuni need said harjumuseks. Kuid kõik, kes on enda kallal pingutanud, et saada tugevateks ja edukateks juhiks, on sellega hakkama saanud. Tõhusus pole mitte ainult võimalik – see vajaõppida.

Juhtidele makstakse nende töötulemuste eest, olgu nad juhid, kes vastutavad nii oma töökohustuste kui ka teiste organisatsioonis töötavate inimeste töö eest, või on nad sõltumatud spetsialistid ja vastutavad ainuisikuliselt oma panuse eest ettevõtte edusse. Ilma efektiivsuseta on võimatu saavutada kõrgeid tulemusnäitajaid, ükskõik kui palju teadmisi oma töösse paned, kui palju aega sellele kulutad, kui palju vaeva näed. Seni on aga juhtide tulemuslikkusele väga vähe tähelepanu pööratud ja see ei ole üldiselt üllatav. Organisatsioonid – olgu need siis äriettevõtted, suured valitsusasutused, ametiühingud, suured haiglad või ülikoolid – on suhteliselt hiljutised. Sada aastat tagasi tegelesid suurte organisatsioonidega vähesed – välja arvatud see, et nad käisid kohalikus postkontoris kirja saatmas. Ja juhi töö tulemuslikkus on inimese tulemuslikkus organisatsioonis. Kuni viimase ajani polnud põhjust keskenduda juhtide tulemuslikkusele ja muretseda selle madala töövõime pärast paljude jaoks. Kuid nüüd enamik inimesi, eriti need, kellel hea haridus suurema osa oma elust töötavad üht või teist tüüpi organisatsioonides. Kõigis arenenud riikides on ühiskonnast saanud organisatsioonide ühiskond. Nüüd sõltub indiviidi töö tulemuslikkus üha enam tema võimest töötada tõhusalt organisatsioonis, juhtival positsioonil. Ja kaasaegse ühiskonna tõhus toimimine – ja isegi selle ellujäämisvõimalused – sõltuvad üha enam seda juhivate ja juhtivatel kohtadel olevate inimeste tulemuslikkusest. Tõhusad juhid on kiiresti muutumas ühiskonna kõige olulisemaks ressursiks ning tõhusus juhipositsioonil on muutumas tungivaks vajaduseks igale edule, eneseteostusele ja saavutustele suunatud inimesele - nii noorele, alles tööle hakkavale kui ka juba varem tegutsevale inimesele. tõusnud teatud tee karjääriredelil.

Tõhusust saab õppida

Tõhusalt töötamine on juhi peamine ülesanne. Ükskõik millisel tegevusalal juht ka ei töötaks - äris või haiglas, riigiasutuses või ametiühingukomitees, ülikoolis või sõjaväeosas, on ta ennekõike kohustatud ülesannete korrektne täitmine või tõhususe ilming. Lihtsamalt öeldes eeldatakse, et ta töötab tõhusalt.

Sellegipoolest asuvad mõnikord juhtivatel kohtadel töötajad, kellel pole kõrget efektiivsust. Juhtide seas arenenud intelligentsus on väga levinud omadus. Sageli on rikas kujutlusvõime. Erudeerituse tase on tavaliselt ka väga kõrge. Otsest seost nende omaduste ja juhi kui töötaja tulemuslikkuse vahel aga ei ole. Vaimselt säravad inimesed on sageli üllatavalt ebaefektiivsed töötajad; nad ei saa mõnikord aru, et pelgalt intellekti abil on võimatu töös märkimisväärset edu saavutada. Ja nad ei mõista, et arenenud mõistus aitab tõhusust saavutada ainult sihikindla ja raske töö tingimustes. Ja vastupidi, igas organisatsioonis on väga tõhusad töötajad, tõelised töökad. Samal ajal kui teised tormavad meeletult ringi, imiteerides vägivaldset tegevust, mis on isegi väga targad inimesed vahel ekslikult "loominguliseks lähenemiseks" eksitav töömees, näiliselt aeglaselt jalgu ümber korraldav, jõuab esimesena sihile nagu kilpkonn vanast muinasjutust.

Mõistus, kujutlusvõime ja teadmised on olulised ressursid, kuid ainult koos tõhususega annavad need tulemusi. Iseenesest seavad nad lati vaid võimalikele saavutustele.

Miks on vaja tõhusaid juhte

Näib, et see on ilmne. Miks aga praegusel juhul, kui paljudes raamatutes ja artiklites on juhi tegevuse peaaegu kõiki tahke põhjalikult käsitletud, pööratakse tema töö tulemuslikkusele nii vähe tähelepanu?

Probleemile tähelepanu puudumise üks põhjusi on see, et efektiivsus on spetsiaalne tehnoloogia, mida organisatsioonis kasutavad teadmustöötajad. Kuni viimase ajani oli selliseid inimesi organisatsioonides väga vähe.

Füüsilise töötajalt nõutakse vaid tõhusust, produktiivsust või pigem võimet teha tööd õigesti, selle asemel, et tagada selle õige tegemine. Sellise töötaja tegevust saab alati hinnata hõlpsasti tuvastatavate ja arveldatavate toodete, näiteks kingade koguse ja kvaliteedi järgi. Viimase saja aasta jooksul oleme õppinud mõõtma tootlikkust ja hindama füüsilise töö kvaliteeti, tänu millele oleme suutnud üksiku töötaja tootlikkust mitmekordistada.

Varem olid kõigis organisatsioonides põhiosa füüsilised töötajad - näiteks tootmistöökodade töötajad või sõdurid rindel. Vajadus tõhusate töötajate järele oli väike: kogu juhtimisprotsess oli koondunud väheste "bosside" kätte, kes alluvatele korraldusi jagavad. Need juhid moodustasid nii tühise osa tööealisest elanikkonnast, et nende tõhusust ei seatud isegi kahtluse alla. Võiksime loota "loomulikele juhtidele" – neid on vähe igal inimtegevuse alal –, kes näisid olevat sündinud teadmisega, mida teised peavad kõvasti ja kaua õppima.

See kehtib mitte ainult äri ja sõjaväe kohta. Täna tundub meile uskumatu, et rohkem kui sada aastat tagasi, tol ajal kodusõda, koosnes Ameerika "valitsus" vaid käputäiest funktsionääridest. President Lincolni ajal oli sõjaministri alluvuses alla viiekümne inimese, kellest enamik polnud "juhid" ja mitte poliitikud, vaid telegraafi töötajad. Kogu Theodore Roosevelti aegne USA valitsusaparaat, kus oli umbes 1900 töötajat, mahuks kõigi mugavustega ühte Washingtoni peatänava majadesse.

AT raviasutused Sajandi alguses puudusid "tervishoiutöötajad": radioloogid ja laborandid, toitumisspetsialistid ja terapeudid, sotsiaaltöötajad ja muud spetsialistid, keda tänapäeval on iga saja patsiendi kohta kakssada viiskümmend inimest. Kui õed välja arvata, töötasid seal ainult koristajad, kokad ja toateenijad. Arst oli ainuke teadmistega töötaja ja teda abistas tavaliselt üks õde.

Teisisõnu, kuni viimase ajani oli organisatsioonide peamiseks probleemiks füüsiliste töötajate tootlikkus, kes tegid seda, mida kästi. Teadmustöötajaid oli organisatsioonides vähe.

Teadmustöötajad moodustasid üldiselt vaid väikese osa kõigist ühes või teises organisatsioonis töötavatest. Suurem osa neist olid professionaalid (ehk nende töö nõudis erioskusi), töötasid isolatsioonis ja parimal juhul olid neil assistentidena ametnikud. Nende jõudlus või soorituse puudumine puudutas ainult neid ja mõjutas ainult neid.

Tänapäeval on domineerival positsioonil suured intellektuaalsel tööl põhinevad organisatsioonid. Kaasaegne ühiskond on suurte organiseeritud institutsioonide ühiskond. Kõigis sellistes asutustes, ka sõjaväes, on raskuskese nihkunud teadmustöötaja poole ja see inimene paneb tööle seda, mis tal peas on, mitte lihasjõudu või käelist osavust. kasvav erikaal töötajad, kes on saanud spetsiaalse väljaõppe oma teoreetilisi teadmisi ja kontseptsioone kasutama füüsiline jõud. Nende töö tulemuslikkust mõõdetakse nende panusega organisatsiooni edusse.

Tänapäeval ei saa efektiivsust enam iseenesestmõistetavana võtta. Tänapäeval on lihtsalt vastuvõetamatu seda tähelepanuta jätta.

Mõõtmiste ja testide süsteem, mille oleme välja töötanud füüsilise töö hindamiseks – alates tootmise korraldamisest kuni kvaliteedikontrollini – ei ole rakendatav vaimse töö hindamisel. Pole midagi ebaatraktiivsemat ja vähem tootlikumat kui disaini- ja inseneriosakond, mis on kuulus kasutute toodete suurepäraste jooniste kiire ja kvaliteetse valmistamise poolest. Millegi kallal töötama vajalik tooted – see teebki vaimse töö efektiivseks. Seda ei saa hinnata füüsilise töö kriteeriumide alusel.

Teadmiste töötaja ei vaja väikest juhendamist. Ta vajab ainult abi. Kuid ta peab ennast suunama ja suunama teda tulemuslikkuse ja edusse panuse suunas, see tähendab efektiivsuse suunas.

Mõni aeg tagasi sisse ajakiri Uus Yorker postitas järgmise multifilmi: kontor, mille uksel oli silt “Ajax Company. Chas Smith, kommertsdirektor. Seebi müük. Kontori seinad on paljad, välja arvatud suur plakat, millel on kirjas: "Mõtle." Mees istub tugitooli ja ajab jalad lauale püsti ning puhub lakke suitsurõngaid. Kaks vanemat meest kõnnivad mööda ja üks neist ütleb teisele: "Kuidas me teame, mida Smith praegu seebist arvab?"

Tõepoolest, ei saa kunagi kindel olla, millest teadmustöötaja igal hetkel mõtleb. Kuid mõtlemine on tema spetsiifiline töö; seda ta teeb.

Teadmustöötaja motivatsioon sõltub tema töö tulemuslikkusest, võimest eesmärke saavutada. Kui tema tööl puudub tõhusus, väheneb peagi töötahe ja vastavalt ka panus organisatsiooni edusse ning temast saab tavaline ametnik, kes kannab oma kaheksa tundi tööl.

Teadmustöötaja ei tooda midagi, mis võiks iseenesest olla tõhus. See ei tooda materiaalset toodet: kingi, masinaosi jne. See toodab teadmisi, ideid, teavet. Iseenesest on need "tooted" kasutud. Teine teistsuguste teadmistepagasiga inimene peab võtma oma töö sisendiks ja muutma selle lõpptooteks, viima selle reaalsesse vormi. Kõige geniaalsem idee, kui seda ei rakendata, jääb mõttetuks ja kasutuks. Seega töötaja, kes tegeleb intellektuaalse, loominguline tegevus, peab tegema midagi, mida lihttööline tegema ei pea. Ja ta peab tagama, et tema töö oleks tõhus. Ta ei saa loota oma toote kasulikkusele, nagu mees, kes teeb kingapaari.

Hea ettevalmistusega, haritud, läbimõeldud töötaja on üks peamisi "tootmise tegureid", mille tõttu kõrgelt arenenud ühiskonnad ja majandused kaasaegne maailm– Ameerika Ühendriigid, Lääne-Euroopa, Jaapan ja üha enam endine Nõukogude Liit konkurentsis püsima või muutuma.

See kehtib eriti USA kohta. Ainus ressurss, mis annab Ameerikale konkurentide ees eelise, on haridus. Ameerika haridussüsteem pole kaugeltki ideaalne, kuid selle tase on palju kõrgem kui vaeste riikide ühiskondades. Haridust võib pidada kõige kallimaks investeeringuks, mida me teame. Loodusteaduste doktori ettevalmistusega kaasnevad sotsiaalkulud jäävad vahemikku 100 000–200 000 dollarit. Isegi "värske" kolledži lõpetaja, kellel pole töökogemust, on investeering vähemalt 50 000 dollarit. Seda saab endale lubada ainult väga jõukas ühiskond.

Seetõttu on haridus just see valdkond, kus maailma rikkaimal riigil, Ameerika Ühendriikidel, on vaieldamatu eelis – tingimusel, et vaimse töö tootlikkus on kõrge. Seda tüüpi töö esindaja tootlikkus väljendub tema võimes teha seda, mis on vajalik, ja teha seda õigesti. Seda nimetatakse efektiivsuseks.

Kes on juht

Iga teadmustöötaja kaasaegses organisatsioonis on juht, kui ta vastutab oma ametikoha või teadmiste tõttu panuse eest töösse, mis mõjutab otseselt organisatsiooni toimimisvõimet ja tulemuste saavutamist – näiteks ettevõtte võimet tuua uus toode turule tuua ja võita suurem osa konkreetsest turust või haigla võime pakkuda oma patsientidele korralikku hooldust jne. Juht, olgu mees või naine, vastutab otsuste tegemise eest; ta ei saa lihtsalt teiste inimeste korraldusi täita. Ta peab võtma vastutuse oma panuse eest organisatsiooni. Arvatakse, et tänu oma teadmistele teeb ta tõenäolisemalt õige otsuse kui ükski teine ​​töötaja. Tema koht võidakse võtta; teda võidakse alandada või vallandada. Kuid seni, kuni ta töötab, vastutab ta organisatsiooni eesmärkide, standardite ja panuse eest organisatsiooni töösse.

Enamik juhte on juhid, kuigi mitte kõik. Kaasaegses ühiskonnas saavad juhiks need, kes pole juhtimisega seotud. Mõne aja jooksul Viimastel aastatel sai selgeks, et otsustamise ja võimu teostamisega seotud vastutusrikastel ametikohtadel ei saa tänapäeva institutsioonid ilma hakkama nagu ilma juhid nii ja ilma"sõltumatud spetsialistid". Seda fakti võib illustreerida ajaleheintervjuuga Vietnami džunglis võidelnud noore Ameerika jalaväekapteniga.

Ajakirjaniku küsimusele: "Kuidas teil õnnestub ekstreemolukordades oma inimeste üle kontroll säilitada?", vastas noor kapten: "Siin kannan kogu vastutust ainult mina. Kui mu poisid ei tea, mida teha, kui nad džunglis vaenlasega silmitsi seisavad, ei saa ma neid aidata, sest olen liiga kaugel. Minu ülesanne on tagada, et nad teaksid, kuidas tegutseda. Ja nende valik sõltub olukorrast, mida sel hetkel saavad hinnata ainult nemad. Mina kannan vastutust, aga otsuse teevad inimesed kohapeal.

Seega selgub, sisse sissisõda iga inimene on juht.

Paljud juhid ei ole aga juhid. Teisisõnu, mõju tulemuslikkusele paljudes organisatsioonides ametnikud tohutu alluvate koosseisuga on väike. Sellesse kategooriasse kuuluvad näiteks enamik tehase töökodade juhatajaid. Sõna otseses mõttes on nad lihtsalt järelevaatajad. Neid peetakse juhtideks ainult seetõttu, et nad juhivad teiste tööd. Kuid nad ei vastuta ega oma volitusi määrata töö suunda, sisu ja kvaliteeti ega selle teostamise meetodeid. Suures osas on nende tööd võimalik mõõta ja hinnata tootlikkuse ja kvaliteedi alusel ehk kategooriate järgi, mis on mõeldud füüsilise töötaja töövõime mõõtmiseks ja hindamiseks.

Juhi funktsioonide täitmine teadmustöötaja poolt ei sõltu sellest, kas ta juhib kedagi või mitte. Seega võib turu-uuringute läbiviimise eest vastutava isiku alluvuses olla kakssada inimest, samas kui tema kolleegi konkureerivast firmast kogu personal koosneb kahest inimesest: temast ja sekretärist. Juhtide konkreetne panus organisatsiooni edusse ei sõltu praktiliselt alluvate arvust. See on lihtsalt administratiivne detail. Muidugi teeb kakssada inimest palju rohkem tööd kui üks või kaks, kuid see ei tähenda sugugi, et nende töö oleks tõhusam ja produktiivsem.

Intellektuaalne töö ei ole kvantifitseeritav. Seda ei saa mõõta tehtud kulutustega. Tegevuse tulemuslikkuse määravad selle tulemused ning tulemusi ei mõjuta ei töötajate arv ega juhitöö maht.

Võib eeldada, et mida rohkem inimesi turu-uuringutega tegeleb, seda varem iseloomustavad nende töö tulemusi sellised omadused nagu uuritud probleemidesse tungimise sügavus, loominguline lähenemine tööle jne, mis lõpuks viivad ettevõtte arengule ja edasisele õitsengule. Sel juhul oleks tulnud palgata isegi üle kahesaja inimese. Kuid võib-olla on suure teadlaste rühma juht sõna otseses mõttes ülekoormatud probleemidega, mis on seotud kahesaja või enama inimese tegevusega. Nende “juhtimine” võtab nii palju aega, et tal ei jätku jõudu reaalselt turgu uurida ja vastutustundlikke otsuseid vastu võtta. Ta on hõivatud arvude kontrollimisega ja tal ei tuleks pähegi küsida: „Mida selle all üldiselt mõeldakse meie turg? Seetõttu ei pruugi ta märgata turul olulisi muutusi, mis aja jooksul toovad kaasa tema ettevõtte kokkuvarisemise.

Sõltumatu turu-uurija võib olla ka produktiivne ja ebaproduktiivne. Nii võib see olla näiteks teadmiste allikaks ja ideede generaatoriks, mis aitavad kaasa ettevõtte edule, või seda saab vahetada teisejärguliste probleemide lahendamise vastu, mida paljud teoreetikud peavad ekslikult uurimistööks. Seetõttu ei saa ta enda ümber toimuvaid sündmusi jälgida ja veelgi enam analüüsida.

Kõigis teadmispõhistes organisatsioonides on inimesi, kes ei juhi kedagi, kuid keda peetakse juhtideks. Tuleb tunnistada, et olukordi, nagu eelpool mainitud Vietnami džunglis, kus ükskõik milline grupi liige peab igal hetkel olema suuteline langetama elulise otsuse, mis mõjutab kogu grupi saatust, ei tule sageli ette. Kuid uurimislabori keemik, kes otsustab ühel või teisel viisil uurimistööd teha, määrab lõpuks oma ettevõtte tuleviku. Ta võib olla uurimislabori direktor. Või äkki – ja sageli just nii juhtub – tavaline teadlane, kellel pole juhtimisõigust, mõnikord isegi täiesti kogenematu töötaja. Samamoodi võib ettevõtte asepresident otsustada, mida loetakse pearaamatus "üks" tooteks. Aga selle võib vastu võtta nooremraamatupidaja. Ja see kehtib kaasaegse suure organisatsiooni kõigi tegevusvaldkondade kohta.

Juhtide all pean ma silmas neid teadmustöötajaid, juhte või sõltumatuid spetsialiste, kes oma ametikoha või teadmiste tõttu on oma tegevuse käigus kohustatud langetama otsuseid, millel on oluline mõju kogu organisatsiooni tulemustele. Kuid mitte mingil juhul ei tohiks eeldada, et enamik neist on teadmustöötajad. Nagu kõigis teistes valdkondades, toimub ka intellektuaalses tegevuses nii rutiinne kui ka lihttöö. Aga sisse koguarv Juhtimises on teadmustöötajaid rohkem, kui paljude organisatsioonide organisatsiooniskeemides kajastub.

Tänapäeval pole saladus, et sõltumatud spetsialistid on organisatsiooni edu jaoks sama olulised kui teadlikud juhid. Kuid vähesed inimesed mõistavad, kui paljud inimesed on tänapäeval isegi kõige tavalisemas organisatsioonis - erafirmas või riigiasutuses, uurimislaboris või haiglas - sunnitud tegema otsuseid, millel on tõsised ja mõnikord pöördumatud tagajärjed. Teadmiste autoriteet on ju sama legitiimne kui ametliku positsiooni autoriteet. Pealegi on need lahendused samad kaal samuti tippjuhtkonna tehtud otsused. (Sellele põhipunktile juhib tähelepanu hr Kappel oma raportis.)

Teatavasti on ka kõige madalama auastmega juht võimeline tegema sama tööd kui ettevõtte president või riigiasutuse administraator ehk planeerima, korraldama, kokkuvõtteid tegema, motiveerima ja hindama. Tema tegevuse ring võib olla üsna kitsas, kuid selles on ta liider.

Seega teevad kõik, kes otsuseid teevad, sama tööd kui ettevõtte president või administraator. Ja kuigi tema tegevuse ulatus on piiratud, on ta juht, isegi kui tema ametikohta või nime pole märgitud ei organisatsiooni skeemil ega sisetelefonide loendis.

Ja miski ühendab juhte igal tasandil: nad kõik peavad olema tõhusad.

Paljud selles raamatus kasutatud näited on võetud direktorite elust ja tööst, see tähendab organisatsioonide, sealhulgas tööstusettevõtete juhtimise tõhususe eest vastutavate isikute elust ja tööst. valitsusagentuurid, haiglad jne. Selle peamiseks põhjuseks on info kättesaadavus tippjuhtide kohta. Lisaks on suuri asju alati lihtsam märgata ja analüüsida kui väikseid.

Kuid see raamat ei räägi sellest, mida on või tuleks teha "tipus". See on adresseeritud kõigile, kes teadmustöötajatena vastutavad tegevuste ja otsuste eest, mis võivad aidata kaasa nende organisatsiooni edule. See on mõeldud kõigile neile, keda ma nimetan juhtideks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Valgevene Vabariigi Haridusministeerium

haridusasutus

"nimeline Gomeli Riiklik Tehnikaülikool. PEAL. Sukhoi

teemal: "Tõhus juht"

Gomel 2013

Sissejuhatus

Juhi töö ja tema tulemuslikkus on üks võtmepunktid mõjutab kogu ettevõtte efektiivsust.

Juhi tulemuslikkus ei tulene mitte inimese "annetest" ja kindlasti mitte "hiilgavatest võimetest". Tõhus juht kasutab praktilisi võtteid, mida saab ja tuleks õppida. Seda, et inimesed üldiselt suudavad teisi inimesi kontrollida, pole veel keegi tõestanud. Kuid alati saate ise hakkama. Juhid, kes ei tea, kuidas ennast juhtida, et oma tulemuslikkust parandada, ei suuda oma kolleege ja alluvaid tõhusalt juhtida. Juhtimine toimub suures osas enda eeskuju. Üksikisiku töö tulemuslikkus sõltub üha enam tema võimest töötada tõhusalt organisatsioonis, juhtival positsioonil. Liider meeskonnas on võtmefiguur. Juhi töö olemus on selle tulemuslikkus. Mida iganes juht ka ei teeks, peab ta ennekõike õigesti ja tõhusalt täitma ülesandeid, mis sõltuvad tema võimetest. Kuid selleks, et saada tõhusaks juhiks, peate õppima uued mängureeglid. Ettevõtluskeskkond muutub täna ja seda tõeliselt enneolematu kiirusega. Muutunud on ka juhi amet. Ajad, mil ta mängis diktaatori rolli ja kui juhi ja alluvate vahel oli selge piir, on ammu möödas. Juhtimise käsu- ja kontrollimeetod ei sobi enam kaasaegse äristruktuuriga. Kaasaegne suhete skeem on üles ehitatud juhi ja personali partnerlusele. Juhtkonna põhiülesanne on tänapäeval vastutuse võtmine ja otsuste tegemine. Selleks peab juht kuulama oma intuitsiooni ning seadma õiged prioriteedid ning seejärel aktiivselt tegutsema.

Edukal juhil peab olema täielik teave oma ettevõtte, toodete ja teenuste kohta; ettevõttes töötavad inimesed; konkurentide kohta. Ta peab omama juhtimisprotsesse ja juhtima oskuslikult inimressursse. Olge kõigi ametite meister. Ühtviisi hea on mõista personali-, raamatupidamis-, turundus- ja tootmisprotsesse. Ta peab kõike nägema ja kuulma ning pidevalt arenema.

Juhtimine muutub efektiivseks alles siis, kui juhil on veendumus, et tootmises on peamine inimene. Kõik juhi tegevused peavad olema läbi imbunud veendumusest, et inimesed on kõrgeim väärtus ning oskus neid tööl motiveerida ja suunata on kõige olulisem. komponent tõhus juht.

juhtimine tõhus juht

1. Tõhusa juhi omadused

Head juhti eristab kõrge vaimne aktiivsus, kuna juht mõjutab inimesi, nende meelt ja tundeid. Tugev, domineeriv, loov, enesekindel isiksus on juhi tööalase edu vältimatu tingimus. Tugeva isiksuse omaduste kujunemine on juhi enda kallal töötamise üks eeldusi.

Juht, kes on teadlik oma tugevatest ja nõrkadest külgedest, ületades mõtlemise stereotüübid, mis takistavad töötajatega tõhusate suhete loomist, blokeerivad loomingulise, professionaalse ja isikliku arengu võimalused, peab hakkama enda kallal tööd tegema. Peamised omadused, mis tõhusal juhil peaksid olema:

Tahte olemasolu, tugev tahe pehmetes vormides, välja arvatud allasurumine, sundimine

Oskus veenda, mõjutada inimeste meelt, inspireerida, valdada soovitamistehnikaid

Tolerantsus puuduste suhtes, oskus näha inimeses peamist.

Objektiivne suhtumine ilma erapoolikuste ja subjektiivsete hinnanguteta.

Vaatlus

Vaadete püsivus

Oskus meelde jätta ja mälus säilitada vajalikke sündmusi, fakte, nägusid

Optimism

Oskus emotsioone juhtida, vaoshoitus.

Psühholoogiline selektiivsus kui võime kõige täielikumalt ja sügavamalt peegeldada inimeste psühholoogiat, kiiresti reageerida psühholoogilised omadused, huvi inimestega suhtlemise, nende tegemiste ja tegemiste vastu, kalduvus psühholoogiline analüüs käitumine, alluvate ja enda tegevus, oskus end vaimselt teise inimese psühholoogilisse olukorda seada, empaatia, empaatia.

Praktilise meele olemasolu, oskus jaotada vastutust, võttes arvesse individuaalseid võimeid, kiire orienteerumine olukordades, inimeste seas, pidev meeskonna meeleoluga arvestamine, oskus arvestada meeskonna suhete iseärasusi, tegutseda nende regulaatorina.

Psühholoogiline taktitunne – oskus kiiresti leida õige toon, suhtlusvorm, tundlikkus, suhtlemise lihtsus, loomulik käitumine.

Oskus kuulata ja selgelt rääkida.

Korralikkus, iseseisvus, seltskondlikkus.

Vajadus juhipoolse kontrolli järele oma emotsionaalsete ilmingute üle ja emotsionaalse tühjenemise vahendite otsimine. Juht on pidevalt inimestega ümbritsetud ja sõltumata staatusest, meeleolust, isiklikust iseloomust peaksid kõik olema võrdsed, ärisuhe. Emotsionaalne tasakaalutus võib vähendada inimese enesekindlust koos kõigi negatiivsete tagajärgedega.

Loovus on juhi organisatsioonilise orientatsiooni struktuuri üks juhtivaid parameetreid ning iseloomustab organisatsiooni orientatsiooni ja võimete vahelist seost.

2. Juhtide tüüpilised vead

Iga juht teeb palju juhtimis- ja elementaarseid vigu:

2.1. LÜKKAS OTSUSE HOMME VÕI EBAKINDLALT. Selle käsitsi vea lahendamiseks peate:

vahetute ülesannete kirjalik sõnastamine;

Probleemi arutamine lähimate töötajatega;

Rangete tähtaegade kehtestamine probleemi lahendamiseks;

Ülesande osadeks jagamine ja nende samm-sammult lahendamine;

Stressi tekitava komponendi eraldamine ja selle ületamine.

2.2 TÖÖ POOLTEEGEMINE. Organisatsiooni seisukohalt ja enda säilitamiseks närvisüsteem Palju kasulikum on piirduda vaid mõne probleemi lõpliku lahendamisega, kui alustada mitme juhtumiga korraga. Selle vea kõrvaldamiseks on vaja tegeleda ainult nende juhtumitega, mida juht suudab täna lahendada. Kui ülesanne on liiga mahukas ja keeruline, siis tuleks see jagada osadeks, et iga päev saaks ühe neist tervikuna lahendada.

2.3 SOOV TEHA KÕIKE KORRAGA. Uue ülesande lahendamisega saab edasi liikuda alles siis, kui eelmine ülesanne on juba lahendatud või on saadud selge ettekujutus selle lahendamise olemusest ja sellest, kes seda lahendab Juhi ülesanne on luua tingimused efektiivseks süsteemi toimimist ning mitte osaleda kõigis üksikasjades või iga rikke kõrvaldamises.

2.4. SOOV TEHA KÕIKE ISE. Juhi ülesanne on majandada, mitte toota. Tõhusaks tegevuseks on juht kohustatud tegelema ainult nende ülesannetega, mida peale tema ei saa lahendada keegi teine.

2.5 USKUGE, ET JUHT TEAB PARIM

2.6 VÕIMALUS VÕIMALUSTE ERINEDA. Alluvate funktsioonide selge piiritlemise puudumine on iga organisatsiooni peamine probleem. Hädade vältimiseks on vaja selgelt määratleda iga töötaja tööülesannete ulatus, luua selged töökohustused.

2.7. SÜÜD TEISTELE.

3. Juhi funktsioonid

1 Planeerimine.

Planeerimise eest vastutab juht. Ta otsustab edaspidiste toimingute järjestuse ja ajastuse. Selleks on vaja koguda teavet ja selle põhjal välja töötada nimekiri võimalikest alternatiivsetest arendusvõimalustest. Seejärel peate valima ühe neist alternatiividest, mis on soovitud lahendus. Pärast seda on vaja kindlaks määrata vahendid, mille abil seda saab rakendada.

Hierarhilisel redelil ülespoole liikudes laieneb teie planeerimishorisont. Madalama taseme juhid ei planeeri rohkem kui aasta ette, säilitades samal ajal igapäevased tegevused ja protsessid. Keskastmejuhid planeerivad tavaliselt perioodiks üks kuni viis aastat ja tippjuhid viis kuni kakskümmend aastat ette.

Planeerimine on tänapäeval ülimalt tähtis. Konkurentsivõimeliseks saamiseks kõik korralduslikud küsimused aja jooksul kokku surutud. Kõik peavad kiiremini liikuma ja töötama.

Tänaseks oskuslikuks planeerimiseks peate mõistma, et see on non-stop protsess. Seda tehakse rohkem kui üks kord aastas planeerimis- ja aruandluskampaania ajal. Plaanid koostatakse regulaarselt ja vaadatakse üle igal juhtimistasandil, mis nõuab intensiivset vaimset tegevust.

Kui mitteametlik planeerimine on algstaadiumis lubatud, siis hilisemates etappides tuleks kõik planeerimispüüdlused vormistada. Uue teabe ilmnemisel peavad kuuplaanid kohanema muutuva keskkonnaga. Agiilne planeerimine on see, mida tänapäeval vaja on

2. Organisatsioon.

Organisatsioonilised küsimused on juhi üks olulisemaid funktsioone. See hõlmab otsuste tegemist vastutuse jaotamise kohta.

Kõrgematel juhtivatel ametikohtadel on organisatsiooni funktsioonid palju laiemad ning ettevõtte üldise struktuuri kohta tuleb teha rohkem otsuseid. Madalamatel tasanditel taandatakse organisatsioonilised funktsioonid peamiselt konkreetsete ülesannete jagamisele ja töötajate organiseerimisele nende täitmiseks rühmadesse. Kiiretel tehnoloogilistel muutustel on organisatsioonile suur mõju. Nagu uus tehnoloogilised lahendused Funktsionaalsed kohustused üksikutel töökohtadel muutuvad, mistõttu tuleb töötajaid regulaarselt ümber rühmitada. Need uuendused muudavad kogu organisatsiooni struktuuri. Tekivad mobiilsed struktuurid, mis moodustatakse ühiselt strateegiliste partneritega. Selle tulemuseks on suurem paindlikkus ja kohanemisvõime turunõuetega. Kogu juhi edu sõltub olemasolevate ressursside kasutamise oskusest. Uute töötajate värbamise ja koolitamisega täidetakse organisatsioonilisi funktsioone.

3 Juhtimine.

Seda funktsiooni mõistavad sageli valesti, eriti äsja ametisse nimetatud juhid. Kontroll viitab tootmisprotsessidele ja sellel pole midagi pistmist alluvate väiklase järelevalvega. Juhtimine põhineb võrdlusel – see on tegelikkuses toimuvate protsesside võrdlemine planeeritud protsessidega.

Kontroll peaks algama sellest, et kõik töötajad mõistavad kavandatud protsesside olemust. On oluline, et kõik töötajad mõistaksid selgelt, kuidas nad panustavad kavandatud eesmärgi saavutamisse.

Kõigi tasandite juhid vastutavad juhtimise eest, kuid kontrollitavate toimingute maht suureneb, kui liigute hierarhiaredelil ülespoole. Kõrgemad juhid on keskendunud ettevõtte mastaabis toimuvatele protsessidele – ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisele või ettevõtte ümberorienteerimisele uutele turuniššidele. Madalamatel juhtimistasanditel jälgitakse igapäevaseid ülesandeid.

Tõhus kontroll tähendab, et kõike on võimatu jälgida. Siin omandab erilise tähtsuse reegel 80/20, kus 80% edust sõltub 20% kõigist tegevustest. Just neid 20% tuleb kontrollida.

Kontrolli käigus kehtestab juht lubatud hälvete tolerantsi.

4. Juhtimine.

Juhtimine on juhtimise olemus. Juhtimist teostavad kõikide tasandite juhid. Kõrgematel juhtidel on suurem vastutus, mis annab tooni kogu ettevõttele. Igal juhil on kohustus olla oma alluvatele eeskujuks, kuid juhtiv roll on tippjuhtidel. Juhtimine hõlmab ka suures mahus kasvatustööd. Kuna viimasel ajal on ülekaalus meeskonnatöö meetodid, mõjutab see paratamatult juhte igal tasandil.

Juhtimisfunktsioonide aluseks on alluvate motivatsioon. Juht peab motiveerima oma töötajaid panustama ettevõtte ühisesse asjasse.

Juhid, kes peavad juhirolli keeruliseks, juhivad mahajäävaid organisatsioone ja nende töötajad teevad vaid minimaalset tööd, mida neilt nõutakse. Juhid, kes paistavad silma juhi rollis, juhivad tippmeeskondi, kus on suurepärased inimesed, kes mõistavad oma rolli ühine organisatsioon protsessi ja oma eesmärke saavutada.

Juhi roll meeskonnas hõlmab oskust töötajatele selgelt selgitada, mida neilt oodatakse. Selleks tuleb valida parim suhtluskanal ja veenduda, et alluvad saavad kõigest õigesti aru.

Kõik need neli funktsiooni on iseloomulikud igale juhtimistasandile. Kuid olenevalt asjaoludest või teisele ametikohale siirdumisel on põhirõhk ühel neist. Et saada tõhusaks juhiks, peate suutma kõiki neid funktsioone hästi täita.

4. Kolme tüüpi tõhusat juhitegevust

MAJANDUSLIK – see on organisatsiooni või ettevõtte tulemuste ja nende saavutamise kulude suhe.

SOTSIAALNE - organisatsiooni või ettevõtte sotsiaalsete tulemuste ja nende saavutamise kulude suhe.

SOTSIAALNE – MAJANDUSLIK – majanduslike ja sotsiaalsete tulemuste ning nende saavutamise kulude suhe.

Juhi kui korraldaja ja koolitaja töö tulemuslikkuse põhinäitajaks on meeskonna kui terviku ja iga liikme töö tulemused eraldi. Neid mõõdetakse erinevate tootmis- ja majandusnäitajatega, mida mõjutavad tehnilised, majanduslikud ja organisatsioonilised otsused. Juhi töö tulemuslikkuse iseloomustamisel ei saa piirduda ainult tootmis- ja tööjõu majanduslike näitajatega. Samuti on vaja arvesse võtta sotsiaal-psühholoogilisi tegureid, näiteks meeskonna elutähtsa aktiivsuse näitajate kogumit. To sotsiaalpsühholoogiline juhi tegevust iseloomustavate näitajate hulka kuuluvad: formaalse ja mitteformaalse juhi kokkulangevus, meeskonna psühholoogiline ühilduvus ja psühholoogiline kliima.

Juhi tõhus tegevus sõltub tema võimetest (indiviidi omadustest, mille kogusumma määrab mõne tegevuse sooritamise edukuse).

Oskus tagada juhtimissüsteemi positiivne isekorraldus. Juhatajale antakse õigus otsustada oma üksuse isikkoosseisu valiku ja paigutamise üle. Tugev juht valib tugevad alluvad, nõrk juht nõrgad. Nõrga juhi kahju on suur: esiteks on see ebaefektiivne tegevus ja teiseks negatiivne iseorganiseerumine.

Iga juhti saab hinnata tema äri, professionaalsete omaduste järgi.

Hea juht oskab õigesti hinnata oma alluvate tegevust, püüdes mitte kaasata nõrku alluvaid keeruliste, oluliste küsimuste ja ülesannete lahendamisse.

Kuna inimesed on organisatsiooni kõige olulisem ressurss, peab juht pühendama suurema osa oma ajast inimeste juhtimisele. Juhid on juhtimismeetodite rakendamisel kõige olulisemad tööriistad, siis nende ebapiisav tähelepanu sellele muutub personalijuhtimise halvaks kvaliteediks.

Vana juhtimismehhanismi muutmise ja uue kujunemise käigus toimub kontrolli võimuses kvalitatiivne revolutsioon. Sünnivad uued, ebatavalised olukorrad, mis nõuavad erakordseid ja tõhusaid mõjutamismeetodeid. Organisatsiooni juhtimises on vaja hästi koolitatud juhte.

5. Juhtimisprotsess

Juhi tegevus juhtimissüsteemi elemendina lähtub objektiivsetest seadustest tulenevatel nõuetel. kogukonna arendamine, ja osalemine meeskonnas moraalse ja psühholoogilise kliima loomisel, kui tegevus, mille eesmärk on määrata kindlaks mis tahes sotsiaalsete süsteemide peamised eesmärgid, samuti nende saavutamise viisid, arengustrateegiad. Organisatsioonis, ettevõttes väljendub juhtimine tegevustes, mille eesmärk on tagada inimeste sihipärane, korrapärane toimimine rühmades.

Juhtimisprotsess koosneb juhi ja alluvate interaktsioonide kogumist, kus juht seab eesmärgid, kontrollib ja kohandab tegevusi nende saavutamiseks ning alluvad tagavad tegevuse enda teostamise. Diferentseerimine ei ole tingimuslik, kuna praktikas on kõik funktsioonid üksteisega lahutamatult seotud ja vastastikku põimunud:

HALDUS - tööde määramine, üksiktoimingute koordineerimine, täitmise järelevalve.

STRATEEGILINE - eesmärkide seadmine ja nende saavutamiseks meetodite valimine, planeerimine ja prognoosimine.

EKSPORDI NÕUANNE,

KOMMUNIKATIIVNE JA REGULEERIV,

GRUPI ESINDAMISE FUNKTSIOON VÄLISKESKKONNAS,

DISTSIPLINAAR,

HARIDUS,

TERAPIITILINE.

Spetsialist saab oma tööga paremini hakkama kui ülejäänud, seetõttu peetakse teda spetsialistiks. Sageli jätkab spetsialist juhiks saades ise tööd, selle asemel, et korraldada töötajate tööd. Juhi põhiülesanne on organiseerida töötajaid nii, et töö saaks tehtud efektiivselt ja võimalikult kiiresti. Juhataja töö tulemuslikkuse töö kõige olulisem moment on see, et tööd peaksid tegema mitte juht, vaid töötajad. Kui inimene saab kellegi seda tööd tegema, siis võib teda pidada juhiks ja kui töö on tehtud täielikult ning minimaalse aja- ja muude ressurssidega, siis on tegemist suurepärase juhiga. Ja kui need, kes tööd tegid, isegi ei kahtlustanud, et keegi neid juhib, ega tundnud kontrollist tulenevat ebamugavust, siis tegutses selles vallas juhtimisgeenius.

Juht ise ei peaks osalema töö tegemisel, vaid kontrollib selle elluviimist väljastpoolt. Nii näeb ta tegevuste tervikpilti tervikuna ning suudab õigel ajal kõrvaldada tekkinud takistused ja ummikud või täiustada tööde teostamise tehnoloogiat. Kui ettevõte muutub suureks, ei suuda üks juht sama efektiivsusega oma tähelepanu kõikidele protsessidele pühendada. Siis on juhil asetäitjad, kes on samad juhid, kuid katavad kitsamat, sageli spetsialiseerunud tegevusvaldkonda: tootmise asetäitjad, organisatsiooniliste küsimuste asetäitjad.

Häid juhte on kahjuks harva. Iga juhi tõhusus võib nulli minna, kui sa teda rutiinse tööga üle koormad. Otsustades suur hulk Praeguste probleemide korral ei pööra juht enam tähelepanu ettevõtte probleemidele ja sel ajal jääb ettevõte ilma juhtimiseta. Üks viis juhi mahalaadimiseks on pakkuda talle isiklik abistaja. Assistendi tööülesannete hulka kuuluvad: Kogu ettevõtte ja kõigi töötajate ja juhtide struktuuri tundmine. Oskus ettevõttes leida õige inimene vajalikke töid teha. Võimalus kiiresti teavet töödelda, levitada ja edastada. Oskus hoida korda oma töökohal ja juhataja töökohal, sealhulgas korda teabes ja dokumentatsioonis. Oskus määrata sissetuleva teabe tähtsust ja kaitsta juhti ebaolulise ja mittevajaliku teabe eest. Võimalus esindada juhi huve tema äraolekul kohtumistel klientide või töötajatega. Võimalus kontrollida juhi korralduste ja korralduste täitmist, saavutada nende täitmine.

6. Juhtimisstiil

Juhtimisstiil on iga juhtimisaparaadi atribuut. See eristab individuaalset ja üldist juhtimisstiili. Individuaalset stiili peetakse eriliseks vormiks, mis ühendab juhi tootmisfunktsiooni tema funktsiooniga reguleerida talle alluvate meeskonnaliikmete vahelisi isiklikke suhteid. Juhi isiksuse tunnuste hulka kuulub subjektiivne algus, subjektiivne stiilielement:

Põhimõtted ja hoiakud, mis määravad võimu kasutamise oskuse;

Juhi vaimse lao eripära - tema temperament ja iseloom;

Alluvate mõjutamise vormide ja meetodite valik igas konkreetses olukorras; ainulaadsed isikuomadused, mis määravad juhtimisstiili;

Sotsiaalsete rollide täitmise individuaalsed tunnused;

Professionaalsete teadmiste tase, intelligentsus, kultuur, mis määravad käitumise olemuse.

Subjektiivsed tegurid sõltuvad juhi isiksusest ja objektiivsed tegurid kujunevad mõju all keskkond. Juhi objektiivse stiili dikteerib teadlik eesmärk, mis määrab tema tegevuse meetodi ja olemuse:

Süsteemide spetsiifika, eesmärgid, eesmärgid, struktuurid;

Kontrollimustrid;

Konkreetse tegevuse ulatuse funktsionaalne eesmärk;

Juhitava meeskonna omadused - struktuur, väljaõppe tase, suhete iseloom, sotsiaalne - psühholoogilised omadused esinejad;

juhtimispraktika tase;

Juhtkonna kasutatavad juhtimismeetodid ja tehnikad;

Õige juhtimistee leidmine on paljude inimeste pingutuste valdkond. Käimasolevad muutused kaasaegses, tehniliselt intensiivses, progressiivses ja infomaailmas sunnivad meid ümber vaatama organisatsioonide ja ettevõtete inimeste juhtimise norme ja väärtusi. Juhtimisstiili probleem on ühistegevuses osalevate inimeste interaktsioonipotentsiaali teema. Stiil toimib psühholoogilise süsteemina ja kooskõla juhi tegevuste tervikuga väliskeskkonnaga.

Juhtimisstiil on juhi stabiilne omaduste kogum, mis väljendub tema suhetes alluvatega. See on viis, kuidas juht juhib alluvaid ja milles väljendub tema käitumismuster, mis ei sõltu konkreetsetest olukordadest (stabiilne ja muutumatu).

Olukorrale kõige sobivam ja alluvate eelistatud juhtimisstiil sõltub alluvate isikuomadustest ja väliskeskkonna nõuetest. Kui alluvatel on tugev vajadus enesest lugupidamise ja kuuluvuse järele, siis on kõige sobivam tugistiil (keskendunud inimsuhetele). Kui alluval on vajadus autonoomia ja eneseväljenduse järele, eelistab ta instrumentaalset (ülesannetele orienteeritud) stiili.

7. Põhilised juhtimisstiilid

Tõhusa juhtimisstiili määratlemiseks on palju lähenemisviise. Kõige täielikuma ja adekvaatseima juhtimisstiili analüüsi saab üles ehitada kolmefaktorilise mudeli alusel (M. Birkenbill, F. E. Fidler):

C ISIKUOMADUSTE SEISUKOHT.

Juhtimise isiksuseteooria järgi parimad juhid neil on teatud kogum kõigile ühiseid isikuomadusi ja kui need omadused tuvastatakse, saavad inimesed õppida neid endas kasvatama ja seeläbi saada tõhusateks juhiks. Selliste isikuomaduste hulka kuuluvad: haridus, ausus, intelligentsuse tase, algatusvõime, kõrge enesekindlus, muljetavaldav välimus jne.

KÄITUMINE LÄHENEMINE.

Tõhusust ei määra mitte isikuomadused, vaid käitumine alluvate suhtes.

1. Minimaalne kraad, millele juht delegeerib oma volitused alluvatele, soov saavutada eesmärke iga hinna eest, pakkumata töötajatele mingit või minimaalset usaldust.

2. Määrab soov saavutada eesmärke, luues meeskonnas asjaliku, usaldusliku keskkonna.

OLUKORDA.

Tõhususe määrab organisatsiooni tüüp: väärtused, organisatsiooni traditsioonid, tööüksuse suurus, geograafiline asukoht, filiaalide olemasolu, organisatsiooni sisemise ja välise stabiilsuse aste, tegevuste salastatus jne.

Grupi tulemuslikkus: grupi koos toimimise kogemus, eesmärkide ühtsus ja arusaamine, grupiliikmete ühilduvus, grupiliikmete kindlustunne, et nad on suutelised probleeme lahendama.

Tõhususe määrab ka probleemide lahendamise iseloom: raskusaste, originaalsus, kiireloomulisus, nõuded.

SOTSIAALSE VAHETUSE LÄHENEMINE.

Kui juht pöörab iga päev suurt tähelepanu alluvate käitumisele, siis alluvad mõjutavad ka seda, kuidas juhid käituvad. Selle kampaania tõhusus seisneb selles, et sellest saavad kasu mõlemad pooled. Juht aitab alluvatel saada soovitud tasu, suunates neid organisatsiooni eesmärgi poole. Alluvad, tehes head tööd ja eksponeerides juhti soodsas valguses, aitavad tal omandada privileegide staatus, mis on seotud võimu, mõju, prestiižiga.

JUHTMISSTIILID K.LEVIN.

Konkreetse juhi individuaalne rollide komplekt koos nende toimimise tunnustega iseloomustab teatud juhtimisstiili.

K. Levin tegi ettepaneku jagada ühe inimese mõjusüsteemid inimrühmale:

Need on jäigad, tsentraliseeritud juhtimismeetodid, algatusvõime ristumiskohad, individuaalsed lahendused meeskonna elus suurematele ja väiksematele probleemidele. Autoritaarse stiili juhid koondavad kogu võimu enda kätte ega soodusta alluvatevaheliste suhete kujunemist. Teadlikult piirata kontakte alluvatega ja alluvate vahel.

Selline juht on dogmaatiline, igatseb allumist oma tahtele, ei talu vastuväiteid, ei kuula teiste arvamusi, sekkub sageli alluvate töösse ja kontrollib nende tegevust rangelt. Ta ei talu kriitikat, ei tunnista oma vigu, kuid armastab teisi kritiseerida.

Peamine administratiivse mõjumehhanism autoritaarses stiilis on sugestioon ja mõjuvorm on käsk, käsk.

Autokraat töötab palju, paneb teisi tööle, ka pärast tundi.

See on kõige tõhusam ekstreemsetes tingimustes, ajapiiranguga ja suurtes ettevõtetes. Sellistes tingimustes peaks juhtimine olema kõige tsentraliseeritum ja ühesuunalisem.

Orienteerumine formaalsetele mõjutamismeetoditele viib selleni, et pinged ja konfliktid alluvate vahel suurenevad.

Peamine puudus on austuse puudumine oma alluvate vastu.

Autokraat võib avaldada oma alluvatele ka psühholoogilist survet, mis väljendub ähvarduste näol.

Struktureeritud suhete puudumine viib selleni, et sageli ei tea alluvad eesmärki, mis on teada ainult juhile ning selliste juhtide tegevus on mõttetu, matkiv.

DEMOKRAATLINE STIIL.

See on funktsioonide ja vastutuse jaotus, autonoomia rühma liikmete vahel. Demokraatliku stiili põhiprintsiibid on kollegiaalsus ja algatusvõime julgustamine. Demokraatlikku stiili praktiseeriv juht on keskendunud veenmisele kui peamisele mõjumehhanismile ning peamise mõjutamisvormina kasutatakse rühmaprotseduure (koosolekud, konverentsid).

Juht-demokraat tegeleb kogu oma tegevuses isiklikult ainult kõige keerulisemate ja olulisemate küsimustega, jättes kõige muu otsustada alluvatele. Ta püüab sageli nõu pidada ja alluvate arvamust kuulata. Ta ei rõhuta kunagi oma üleolekut, reageerib kriitikale mõistlikult, ei väldi vastutust.

Psühholoogilises kirjanduses on see stiil ideaalne juhtimisvorm.

See on kõige tõhusam olukordades, kus tegevusi viiakse läbi standardtingimustes, seega on võimalik aruteluks ja grupiotsuste tegemiseks kasutada algoritme.

DEMOKRAATLIKU STIILI MIINUSED

Vaatamata kollegiaalsusele tehakse peamised otsused kõrgeimal juhtimistasandil ning töötajad tegutsevad nõuandeorganina.

Demokraatlikele protseduuridele orienteeritus viib juhi veendumuseni, et need protseduurid ise tagavad tehtud otsuste õigsuse ja nende tulemuslikkuse. Sellise juhtimisstiili puhul domineerib alati arutlusel oleva probleemi ülesande ja sisu üle otsustamise järjekord.

Mittestandardsetes tingimustes on ajapuuduse tõttu see stiil ebaefektiivne.

ARHAILINE, LIBERAALNE, LÜKKUV, NOMINAALNE STIIL.

See on segunematu stiil, mis võimaldab töötajatel töötada ilma nähtava juhtimiseta, juhi lahkumise juhirollide täitmisest. Peamine mõjumehhanism on ellujäämine. Selline juht ei võta endale mingit vastutust, ei mõjuta funktsioonide jaotamise protsessi alluvate vahel, andes neile täieliku sõltumatuse otsuste tegemisel ja nende täitmise vormide määramisel.

Seda eristab tegevusulatuse puudumine, algatusvõime puudumine ja pidev ülaltpoolt tulevate juhiste ootus. Liidrile-liberaalile ei meeldi vastutada otsuste eest ja nende tagajärgede eest, kui need on ebasoodsad.Ta on ettevaatlik äris, otsustes. Neid eristab ebakindlus oma pädevuses, positsioonis, tegevuse ebajärjekindlus. Nad on kergesti teiste poolt mõjutatavad, kalduvad oludele järele andma. Suhetes alluvatega tegutsevad nad vahendajana, viisakad, sõbralikud, aitavad probleemide lahendamisel.

Nende alluvatel on suur tegevusvabadus ja nad kasutavad seda oma äranägemise järgi, ise seavad ülesandeid, valivad ise viise nende lahendamiseks. Sellest tulenevalt sõltuvad töö teostamise väljavaated suuresti töötajate endi huvidest ja tujust.

See on kõigist stiilidest kõige kahjulikum.

See stiil võib kõigist puudustest hoolimata olla üsna tõhus, eriti kõrgelt kvalifitseeritud personaliga.

Kõiki neid kolme stiili praktiseeritakse vaatamata negatiivsetele mõjudele, vaatamata juhtimisstiilide puudujääkidele on igaüks neist teatud tingimustes kõige tõhusam.

MODERNNE LÄHENEMISVIIS. (T. Hobune).

Kaasaegsed uuringud kalduvad oma mudelites võimalikult täpselt esindama juhi käitumise tunnuseid organisatsiooniprobleemide lahendamise protsessis.

Jaapani teoreetik T. Konyu ehitas üles tippjuhi käitumise nelja stiili mudeli, kus iga stiil sisaldab vastavaid juhiomadusi.

INNOVATIIVNE – ANALÜÜTILINE

See on energiline uuendaja ja samas hea organiseerija. See peegeldab järgmisi juhtimiskäitumise elemente: lojaalsus ettevõttele, energia, innovatsioon, tundlikkus uue teabe ja ideede suhtes, võime teha kiireid otsuseid ja tagada hea integratsioon. Seda stiili eristab selgus eesmärkide ja hoiakute kujundamisel, valmisolek arvestada teiste arvamustega, sallivus ebaõnnestumiste suhtes. Otsused tehakse erinevate juhtimistasandite koosmõjus, lihtsa info kogumise tulemusena sünnib palju eesmärke, ideid ning projektid kombineeritakse terviklikuks plaaniks – süstemaatiliseks otsustamiseks.

INNOVATIIVNE – INTUTIIVNE.

Uuendusvõimeline, energiline ja autoritaarne juht. See peegeldab järgmisi juhtimiskäitumise elemente: isekus, energia, uuendusmeelsus, tundlikkus uute võimaluste suhtes tänu intuitsioonile, intuitsioonil põhinevad ideed. See juht kipub langetama kiireid otsuseid ilma ressursse piisavalt arvestamata. Otsused tehakse eraettepanekute üldistamise protsessis, ettevõtlik otsustusmeetod.

KONSERVATIIVNE – ANALÜÜTILINE.

See on teoreetik, kes püüdleb täiuslikkuse poole, kuid ilma riskita. See tüüp on: teoreetiliselt järjekindel, idealistlik, põhimõttekindel, alamoptimeeriv, järkjärguline. Ilma piisavalt vajaliku teabeta ei tee ta kunagi otsust.

TÖÖLE JA INIMESELE KESKENDATUD JUHTIMINE.

MacGregori juhtimisstiili X ja Y teooriad viitavad sellele, et juht on paratamatult kas tööle või inimesele orienteeritud.

Isikukeskse juhi põhiülesanne on inimesed. See keskendub tööviljakuse suurendamisele inimsuhete parandamise ja töötajate vastastikuse abistamise kaudu. Selle stiili orienteeritus tingib personali hea suhtumise juhisse, tööga rahulolu ja soovi teha tööd kõrgeima efektiivsusega. Kõrge rahulolu tase vähendab töötajate voolavust, kuid ei tõsta alati tööviljakust. Juhtide käitumisstiilid mõjutavad alluvate rahulolu, kui premeeritakse paremaid tulemusi. Olukorrale kõige sobivam ja alluvate eelistatud juhtimisstiil sõltub alluvate isikuomadustest ja väliskeskkonna nõuetest. Kui alluvatel on tugev vajadus enesest lugupidamise ja kuuluvuse järele, siis on kõige sobivam tugistiil (keskendunud inimsuhetele).

Kell kriisiolukord madal tase töötajate vajaduste rahuldamine ei too kaasa rahulolu tõusu, kuna tekitab meeskonnas segadust ja muid negatiivseid emotsioone.

Tööle keskendunud, ülesannetele orienteeritud juht. Ta hoolitseb ülesande kujundamise ja tootlikkust tõstva tasusüsteemi väljatöötamise eest. Selle süsteemi eeliseks on see, et selles tehakse toimingud ja otsused kiiresti. Selles stiilis kasutatakse: ranget kontrolli alluvate töö üle ja eesmärgi ühtsust. Seda stiili kasutatakse ka juhtudel, mis ei nõua loomingulist tööd. Kui alluval on vajadus autonoomia ja eneseväljenduse järele, eelistab ta instrumentaalset (ülesannetele orienteeritud) stiili.

1. Tõhusad juhid peavad teadma, millele nad oma aega kulutavad. Oskus oma aega hallata on produktiivse töö oluline element.

2. Tõhusad juhid peavad keskenduma saavutustele, mis ulatuvad nende organisatsioonidest kaugemale. Need peaksid olema keskendunud mitte töö teostamisele kui sellisele, vaid lõpptulemusele. Hea juht küsib enne konkreetse ülesande täitmist endalt küsimuse: "Milliseid tulemusi peaksin saavutama?" Tööprotsess ja selle meetodid jäävad tema jaoks tagaplaanile.

3. Tõhusad juhid peavad rajama oma tegevuse tugevatele omadustele, nii enda kui ka juhtide, kolleegide ja alluvate omadele, samuti on nad kohustatud konkreetsetes olukordades otsima positiivseid hetki.

4. Tõhusad juhid suunavad oma tähelepanu mõnele kriitilisele valdkonnale, milles antud ülesannete elluviimine toob kõige käegakatsutavamaid tulemusi. Nad peavad õppima töö prioriteete seadma ja neist mitte kõrvale kalduma.

5. Lõpuks peavad tõhusad juhid tegema tõhusaid otsuseid. Ja see on ennekõike järjepidevuse küsimus, see tähendab, et ülesande täitmise protsess peab toimuma õiges järjekorras. Tuleb meeles pidada, et tõhus otsus on alati pigem „arvamuste lahkarvamusel“ kui „faktide kooskõlal“ põhinev otsus. Liigne kiirustamine viib halbade otsusteni. Lahendusi peaks olema vähe, kuid need kõik peaksid olema põhimõttelised. Otsuste tegemisel tuleb lähtuda õigest strateegiast, mitte hetkelistest taktikalistest kaalutlustest.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

"Ideaalse juhi" mudel. Juht ja juht: kaks isiksuse tüüpi. Juhi isiksuse psühholoogiliste omaduste ja rõhuasetuste seos juhtimisstiiliga. Juhi suhtlemispädevuse väärtus. Tüüpilised juhtimisvead.

kursusetöö, lisatud 14.01.2015


Teoreetiline alus tõhus ärijuhtimine. Juhi roll ja funktsioonid. Vajalikud isikuomadused ja meeskonna juhtimise strateegia kujundamine. Ülevaade juhtimisstiilidest. Juhtkonna koosseis ja CJSC "Luvena" juhi funktsioonid.

kursusetöö, lisatud 12.05.2013


Mõiste "juht" olemus. Isikuomadused juhid, mis mõjutavad nende edu. Tõhusa juhi psühholoogiline portree. Erinevate juhtide majandusliku käitumise psühholoogilised mustrid. Põhilised juhtimisstiilid.

kursusetöö, lisatud 27.09.2014


Pea suhtumise teooriad personali. Juhtrollid (G. Mintzbergi järgi). Juhtimisstiilid. Autoritaarne, demokraatlik, liberaalne, tehnokraatlik ja bürokraatlik, situatsiooniline juhtimisstiil. Juhtimine ja autoriteet.

kontrolltööd, lisatud 06.11.2008


Juhi isiksuse uurimise käsitlused, selle koostamise aluspõhimõtted psühholoogiline portree juhtimisteooriate järgi. Mitmete tema ametialase edu saavutamiseks vajalike omaduste iseloomustus. Juhtimisstiilide klassifikatsioon.

esitlus, lisatud 26.07.2015


Juhtimisstiilide klassifikatsioon alluvate järgi. Efektiivse individuaalse juhtimisstiiliga juhi omadused, selle kujunemine. Juhi psühholoogiline valmisolek ja tema mõju alluvatele. Testid pea jaoks.

kursusetöö, lisatud 26.04.2009


Juhi töö. Ametlik ja mitteametlik juhtimine. situatsiooniteooria. Juhi positiivne suund. Kõrvaldage negatiivne juht. juhirollid. Haldusvõrk. Juhtimisstiilid ja nende omadused. Personali ärilised omadused.

kontrolltööd, lisatud 06.11.2008


Kaasaegse juhi omaduste klassifitseerimise kriteeriumid (isiklikud, professionaalsed, organisatsioonilised või ärilised omadused). Juhi organiseerimis- ja juhtimisvõimed, tema põhivõimete struktuur Dobrinka 2. keskkooli näitel.

kursusetöö, lisatud 25.03.2015


Ettevõtluse karjääri planeerimine. Juhi roll meeskonnajuhina. Juhtimisstiil ja juhtimise efektiivsus. Plus Guarantee Kursk LLC juhtimissüsteemi juhi isikuomadused. Juhi isiksuse parandamine.

kursusetöö, lisatud 19.05.2012


Peamised tingimused organisatsiooni edukaks toimimiseks, juhi roll formaalsete suhete süsteemis juhina. Efektiivse juhtimise funktsioonid ja tunnused: süsteemihalduse põhimõtted; spetsiifilised nõuded ja vahendid olenevalt tasemest.

Igalt juhilt nõutakse ülesannete korrektset täitmist - tõhusust. Vaimselt säravad inimesed võivad olla ebaefektiivsed töötajad. Mõistus, kujutlusvõime ja teadmised ainult koos efektiivsusega kehastuvad tulemustes.

Kuni viimase ajani oli organisatsiooni peamiseks probleemiks füüsiliste töötajate tootlikkus. Viimase saja aasta jooksul oleme õppinud seda mõõtma ja tõstnud üksiku töötaja tootlikkust kordades. Kaasaegsete organisatsioonide tegevuse keskmes on intellektuaalne töö.

1. Seda ei saa mõõta füüsilise töö kriteeriumide alusel;
2. Ei ole kvantifitseeritav;
3. Ei mõõdeta tehtud kulutustega;
4. Juhtide panus ei sõltu alluvate arvust;
5. Tõhusus on tulemused, mitte juhtimistöö maht.

Juhtimisarengu raamatud esitavad "homse juhi" portree kui "meest igaks aastaajaks", selliseid inimesi on maailm alati väga vajanud. Nõutav universaalne geenius:

1. Analüüsivõime;
2. Otsustama;
3. töötada inimestega;
4. Mõelge loovalt;
5. hea matemaatikas;
6. Saage aru omadused nende ettevõtet ja juhtimisstruktuuri.

Ettevõtted värbavad inimesi, kellel on parimal juhul üks soovitud omadustest. Moodusta organisatsioon nii, et iga inimene, kes on ühel või teisel alal tugev, saaks oma oskusi ja võimeid töös kasutada. Panusta inimeste tegevuste silmaringi laiendamisele neile kättesaadavate tööriistade abil. Ärge lootke isiklike võimete arengus järsule hüppele.

Tõhusate juhtide eripäraks on võime saavutada kõiges positiivne tulemus. Viis harjumust, mida juht peab tõhusaks töötamiseks arendama:

1. Tea, millele teie aeg kulub. Töötage aja juhtimisega, suurendades selle tõhusust.
2. Keskenduge saavutustele väljaspool organisatsiooni. Keskenduge mitte töö tegemisele, vaid lõpptulemusele.
3. Arendage tugevaid külgi – enda oma, ülemusi, kolleege, alluvaid. Ärge keskenduge nõrkustele, ärge alustage ülesannetega, mida te ei suuda lahendada.
4. Keskendu valdkondadele, kus kvaliteetne töö viib silmapaistvate tulemusteni. Määrake prioriteedid ja pidage neist kinni.
5. Tehke tõhusaid otsuseid. Õiged Otsused on süsteem, õigete sammude jada õiges järjestuses. Tõhus otsus põhineb lahkarvamusel, mitte konsensusel. Kiired otsused on valed otsused. Lahendusi peaks olema vähe, kuid need peaksid olema põhimõttelised. Vaja on õiget strateegiat, mitte leidlikke nippe.

Jagage oma aega

Ajaressurss on asendamatu! Õppige oma aega juhtima – määrake esmalt võimalikult täpselt kindlaks, millele see tegelikult kulub, ja vähendage selle ebaproduktiivset kasutamist nii palju kui võimalik. Koondage kontrollitav aeg suuremateks plokkideks, ärge tehke 20 plokki, tehke 5.

Ajajuhtimise protsess koosneb kolmest etapist.

Aja registreerimine

Mõelge tööle kulutatud aja mahule, analüüsige oma efektiivsust.

Esimene samm juhi tulemuslikkuse parandamiseks on tegelik kulutatud aja täpne registreerimine. Registreerige regulaarselt oma aega. Tehke kindlaks kõige ebaproduktiivsemad tegevused ja vabanege neist. Pärast iga kontrolli koostage uus töögraafik. Küsige endalt diagnostilisi küsimusi:

1. Mis juhtub, kui te seda üldse ei tee? Kui vastus on "mitte midagi" - loobu sellest juhtumist.
2. Milliseid tegevusi, mille eest mina vastutan, saab keegi teine ​​teha ja teha sama hästi või paremini kui mina?
3. Millised on minu tegevused, mis raiskavad aega ilma minu tööle väärtust lisamata?

Aja planeerimine

Tehke plaan kasulike ja vajalike asjade jaoks. Halb juhtimine raiskab ennekõike teie aega.

1. Tehke kindlaks süsteemi puudumise või lühinägelikkuse tõttu raisatud aeg. Aasta-aastalt korduvad kriisid tööl on hea signaal tegutsemiseks. Teist korda juhtunud kriis ei tohiks enam korduda.
2. Veenduge, et tööjõudu poleks liiga palju – see vähendab efektiivsust. Sellistel juhtudel kulutavad töötajad rohkem aega "suhtlemisele" kui töötamisele. Kui juhid kulutavad rohkem kui kümnendiku oma ajast "inimsuhete probleemide" lahendamisele - meeskond on liiga suur.
3. Liigne koosolekute arv on halva töökorralduse näitaja. Ülesanne peaks olema terviklik, ära jaga seda mitmeks alamülesandeks, kui vastutus on jagatud paljude inimeste vahel ja info ei jõua nendeni, kes seda päriselt vajavad. Koosolekud ei tohiks olla reegel, vaid erand reeglist.

Aja konsolideerimine

Grupeeri ülesanded suurteks ajaplokkideks. Tööaeg läheb raisku, kui see jagatakse 15-30 minuti pikkusteks plokkideks. Ajaplokkide koondamiseks on palju viise. Saate töötada kodus ühel päeval nädalas; planeerida kaheks nädalapäevaks koosolekuid, kontrolle, erinevate probleemide arutelusid; ajakava igapäevane koormus igal hommikul enne tööle minekut.

Kaalutlusaega kulutatakse asjadele, mis toovad suurimat tulu. Hinnake, kui palju teie käsutuses on. Varuge kindlate tegevuste jaoks terved ajaplokid. Vaata oma ajakava pidevalt üle ja vabane kõige vähem tootvatest tegevustest.

Ärge jätke plaani paberile - töötage sellega pidevalt.

Juhid peavad sageli tegelema ebaefektiivsete, kuid vajalike asjadega: vestlema parimate klientidega, osalema alluvate koosolekutel, andma teavet ... Proovige sellised asjad usaldada vastutavatele alluvatele. Reaalsete tulemuste saavutamiseks peab teadmustöötaja keskenduma kogu organisatsiooni töö saavutustele ja eesmärkidele.

Kuidas saan oma organisatsiooni edule kaasa aidata?

Pidage meeles oma vastutust ettevõtte ees. Inimene, kes koondab kogu oma tähelepanu käimasolevatele pingutustele ning rõhutab pidevalt oma autoriteeti ja võimu, on lihtsalt alluv, ükskõik kui kõrgel on tema staatus organisatsioonis.

Juhi isiklikud kohustused

Iga organisatsioon peab silma paistma kolmes põhivaldkonnas:

1. Kohesed tulemused;
2. Väärtuste arendamine ja nende kinnitamine;
3. Töötajate ettevalmistamine tulevikuks Kui organisatsioon mõnes neist valdkondadest ebaõnnestub, jääb see kõigepealt soiku ja siis lakkab olemast. Just nendesse valdkondadesse peaks juht panustama.

Suutmatus või soovimatus muutuda vastavalt uue ametikoha nõuetele on juhi ebaõnnestumise sagedaseks põhjuseks. Muutuvad mitte ainult tulemused, millele tema tegevus on suunatud, vaid muutub eduka töö kolme peamise parameetri üldine tähtsus.

Kuidas parandada spetsialisti töö efektiivsust

Spetsialistile on vaja anda võimalus oma nišis tõhusalt töötada. Ta peab selgelt aru saama, kes kasutab tema töö tulemusi ja mida kasutaja peab teadma ja mõistma, et oma tööd tulemuslikult teha. Peate hoolitsema oma toote praktilise kasutatavuse eest. Peaasi, et ei toodaks generaliste, "kõigi erialade tungraua".

Õiged inimestevahelised suhted

Õiged inimestevahelised suhted tekivad siis, kui juht keskendub töös ja suhetes teistega oma panusele ühisesse asja. Tõhusate inimestevaheliste suhete nõuded:

1. Suhtlemine;
2. Meeskonnatöö;
3. Enesearendus;
4. teiste inimeste areng.

Tõhus kokkupanek

Peamine reegel on esialgu keskenduda koosolekul konkreetsele tulemusele.

Tõhus juht peab selgelt teadma, mida ta soovib koosoleku, aruande või ettekande kaudu saavutada. Selliste ürituste sisu tuleks hoolikalt läbi mõelda ja sellest osalejatele eelnevalt teada anda.

Kuidas tugevdada tugevusi

Tulemuste saavutamiseks kasutada kõiki võimalikke alluvate, partnerite, ülemuste ja enda tugevusi. Muutke oma tugevad küljed võimalikult produktiivseks.

Töötajate valik lähtuvalt nende tugevustest

Värbamise reeglid:

1. Võimatuks tuleks pidada ametikohta, mis on juba asendatud kahe-kolme inimesega, kes oma tööülesannetega suurepäraselt hakkama said eelmistel töökohtadel. Muuda seda.

2. Muutke iga töö suureks ja tähendusrikkaks. Tööülesanne peaks olema nii lai, et kõik töötaja tugevused avalduksid täies jõus - see paljastab kandidaadi tugevad küljed.

3. Alustage inimestega töötamist nende potentsiaali avastamisest ja õigest kasutamisest, selle asemel, et usaldada neile standardseid kohustusi. Ärge püüdke hinnata töötaja potentsiaali, potentsiaal on vaid lubadus. Edukad juhid töötavad välja oma hindamisvormid, mis koosnevad töötajate eelmiste ametikohtade saavutuste loetlemisest ja neljast küsimusest:

• Mida ta hästi teeb?
• Mida saab ta veel hästi teha, lähtudes oma võimetest?
• Mida ta vajab, et õppida oma tugevusi maksimaalselt kasutama?
• Kui mul oleks lapsi, kas ma tahaksin, et nad tulevikus selle inimese heaks töötaksid? Miks?

4. Tugevuste kasutamiseks peate suutma leppida nõrkustega.

5. Vältige ohtlikku lõksu, mis seisneb konkreetse isiku jaoks postituste loomises.

Kuidas juhtida oma ülemust

Oma juhi tugevate külgede rõhutamine ehk talle võimeliste tegutsemistingimuste loomine muudab nii tema enda kui ka alluva töö tulemuslikuks.

Kui teie ülemuse tugevuseks on poliitiline võime positsioonil, kus poliitika on kriitiline, tutvustage talle esmalt olukorra poliitilist aspekti. Ta mõistab, mis on kaalul, ja kasutab oma omi tõhusalt forte uue poliitilise suunaga.

Enda tõhususe suurendamine

Tehke seda, mida oskate kõige paremini, otsige pidevalt, mida veel saate teha.

Efektiivne juht jälgib alati oma tööd, selle tulemusi ja püüab jälgida üldisi trende: kuidas publikuga tõhusamalt koostööd teha või millisel kellaajal on parem esitlusi kirjutada, kiireid märkmeid teha või iga ettepanek hoolikalt läbi töötada.

Et olla tõhus, on vaja võimalusi laiendada ja probleeme piirata. Inimeste grupi tulemuslikkuse standardid seab juhi eeskuju – teie sooritus peaks põhinema ainult teie tugevustel.

Igal asjal on oma aeg

Tõhususe peamine saladus on keskendumine. Tehke kõigepealt kõige olulisemad asjad ja ärge kunagi tehke korraga rohkem kui ühte olulist asja. Vaja on jäika enesedistsipliini, raudset tahtejõudu ja oskust öelda "ei". See aitab teil lahendada tohutul hulgal probleeme.

Ühe asja tegemine ühe aja jooksul tähendab seda kiiresti. Inimesed, kes on võimelised tegema paljusid, oma olemuselt erinevaid, teevad neid kordamööda.

Eilse päeva koormast lahti laskmine

Vanast süstemaatiline vabanemine on ainus viis tõhusalt uut alustada. Vabanege mineviku ebaõnnestumistest; eilsed õnnestumised, mis on lakanud olemast viljakad; tegevused, mis ei toonud soovitud tulemusi.

Väljakujunenud organisatsioonide probleem ei ole loovuse puudumine. Sageli on kõik nende töötajad liiga hõivatud eilsete probleemide lahendamisega. Loovuse stimuleerimine on edukas ka kõige piiratumates bürokraatlikes struktuurides, kui programmide ja tegevuste asjakohasust regulaarselt kontrollitakse ning kõik ebaproduktiivsed tegevused koheselt peatatakse.

Prioriteedid ja muud küsimused

Prioriteetide seadmine on lihtne ülesanne. Keerulisem on tuvastada mitteprioriteetseid ülesandeid, mida tuleks edasi lükata ja oma otsusest rangelt kinni pidada. Julgus, mitte analüüs määrab tõesti olulised reeglid prioritiseerimine:

1. Valige tulevik, mitte minevik;
2. Keskendu võimalusele, mitte probleemile;
3. Valige oma suund ja ärge minge vooluga kaasa, järgides võitjaid;
4. Seadke eesmärke, mis annavad nähtavaid tulemusi, mitte neid, mis saavutatakse ohutult ja lihtsalt. Seadke oma ülesannete prioriteet, hoolimata aja ja olude piiratusest. See on juhi ainus lootus saada oma aja ja olude peremeheks, mitte orjaks.

Otsuste tegemise protsess

Tõhusad juhid mõtlevad strateegiliselt ja suurelt. Ära sea endale eesmärgiks hetkeprobleemide lahendamist, ära tee liiga palju otsuseid. Keskenduge ainult hädavajalikule. Ärge proovige teha kiireid otsuseid.

On vaja teada, millal peaks otsustama põhimõtteliselt ja millal – lähtuma hetkevajadustest ja pragmaatilisusest. Suurem osa ajast kulub selles protsessis mitte otsuste tegemisele, vaid nende elluviimisele. Tõhusa lahenduse rakendamine peaks olema lihtne ja võimalikult lähedane keskmise töötaja võimalustele.

Tõhus otsustusprotsess:

1. Küsige endalt: "Kas see olukord on tüüpiline või on see erand reeglist?" Lahendage ühine iseloomulik probleem, kehtestades põhimõtte. Erandeid tuleb käsitleda igal üksikjuhul eraldi.
2. Määratlege selgelt, mida konkreetse lahendusega täpselt saavutada. Milliseid eesmärke see taotleb? Millised on minimaalsed ülesanded tema ees? Millistele tingimustele see peab vastama? Efektiivne lahendus peab olema eesmärkidega kooskõlas, vastasel juhul on see ebaefektiivne ja kohatu.
3. Alusta sellest, mis on õige, mitte sellest, mis on vastuvõetav. Lõpuks tuleb ikkagi kompromissile minna. Kui inimene ei tea, kuidas piirtingimusi täita, ei saa ta valida õige ja vale kompromissi vahel ning see toob sageli kaasa vigu.
4. Lahenduse rakendamine võtab kõige rohkem aega. Ükski lahendus ei ole tõhus, kui selle rakendamise mehhanisme ei töötata algusest peale välja. Ühtegi otsust ei saa lugeda tehtuks enne, kui keegi pole selle täitmise eest vastutav. Otsuse teoks muutmine nõuab vastuseid mitmele küsimusele: "Kes peaks sellest otsusest teadma?" "Milliseid toiminguid tuleks teha?" "Kes neid tegema peab?" Kas teil õnnestus see lõpule viia?" Tegevused peavad vastama nende inimeste võimetele, kellele nende elluviimine usaldatakse.
5. Pakkuge süsteemi tagasisidet lahenduse elluviimist pidevalt kontrollida ja teostusplaanist kontrollida. Tõhus tagasiside nõuab organiseeritud teavet, numbreid ja andmeid. Juht peab isiklikult kontrollima, kuidas tema otsuseid ellu viiakse, vastasel juhul on tema tegevus ebaefektiivne == Tõhusad otsused ==

Iga otsus on valik valikute vahel. Tõhusa otsuse tegemiseks koguge kokku maksimaalne arv arvamusi, mida toetavad faktid. Arendage endas ja oma kolleegides harjumust otsustada, millele tähelepanu pöörata, mida uurida ja mida kontrollida. See on iga tõhusa lahenduse aluseks.

Tõhus otsus ei tulene konsensusest olemasolevate faktide hindamisel, see on erinevate arvamuste vastuolude, aga ka erinevate võimaluste tõsise analüüsi tulemus.

Sobiva hindamismehhanismi väljatöötamine on seotud teatud riskiga. Otsuse tegemiseks peab olema valikuvõimalus, mille vahel valida. Ainult siis, kui on valikuvõimalusi, saame loota teha teadliku valiku.

Otsuste tegemise esimene reegel on, et ära tee otsust enne, kui kuulete arvamusi, mis on teie omadega vastuolus. Miks peaksite otsuse tegemisel nõudma vastuargumente:

1. Ainult nii saab vältida olukorda, kus otsustajast saab organisatsiooni vang. Eelarvamustest vabanemise viis on tagada, et vastuväited dokumenteeritakse ja neid hoolikalt kaalutakse.
2. Vaid lahkarvamus pakub pakutud variandile alternatiive. Alternatiivita otsus on lihtsalt meeleheitliku mänguri käik, ükskõik kui hoolikalt läbimõeldud. Vaadake opositsiooni kui lahenduste mõtlemise vahendit.

Iga otsus on sekkumine väljakujunenud süsteemi. Hea juht ei võta riske ega langeta tarbetuid otsuseid. Otsus tuleks teha, kui olukord ilma selleta tõenäoliselt halveneb. Võimalused viivad sageli pigem paranemiseni kui radikaalsete muutusteni.

Oled valmis otsustama, kui: nõuded on läbi mõeldud, valikuvõimalused läbi vaadatud, riskid ja kasud kaalutud, kuid sellest ei piisa. Selles olukorras peab edukas juht kiusatusele vastu seisma ja selle teema kohta uuesti uurimistööd läbi viima.

Juhtivale ametikohale määramine pole mitte ainult meeldiv ja tähtis sündmus karjäär, aga ka raske ja vastutusrikas koorem. Selleks, et tool tulevikus ei "torkiks", peaks äsja vermitud, ilma kogemuseta boss omandama mitmeid oskusi, õppima alluvatega suhtlemist. Kuidas saada juhiks – suhtlemisaldis ja tulemuslik? Milliseid omadusi peate selleks arendama? Kes aitab koolitusel? Mis on alluvatega suhtlemise põhimõte?

Kuidas töövoogu korraldada?

Oskus koondada töötajate tähelepanu ühise eesmärgi saavutamisele on juhi üks olulisi professionaalseid omadusi. Nagu praktika näitab, on alluvad, kellel on ettekujutus kogu meeskonna tegevuse lõpptulemusest, motiveeritumad ja meeskonnavaimuga laetud. Juhtub, et oodatud tulemus hilineb oluliselt ajaliselt, mis kahtlemata õõnestab stiimulit töötada. Sel juhul saab ülemus pikaajalise eesmärgi asemel seada osakonna (ettevõtte) töötajatele hulga vaheülesandeid.

Eesmärkide seadmise ignoreerimine pole ainus juhtimisprobleem. Kogemusteta juhi levinud viga on soov võtta endale osa alluvate ülesandeid, samuti kontrollida töötajate iga sammu. Samal ajal kulub tõhusal juhil jooksvate ülesannete ja asjade täitmiseks mitte rohkem kui 25% ajast. Enamik tema jõupingutusi on suunatud protsessi korraldamisele:

• ettevõtte strateegia väljatöötamine;
• organisatsiooni struktuuri optimeerimine;
• alluvate erialase pädevuse tõstmine.

Ettevõttes, kus personal on õigesti valitud ja personali omavaheline suhtlus hästi välja kujunenud, ei pea juht olema globaalsetest ülesannetest segatud: töötajad tulevad igapäevarutiiniga toime.

Kuid ülemuse kontroll on endiselt oluline. Alluvatele korraldusi andes peab juht jälgima antud ülesannete täitmist. Samuti on võimatu esmalt anda tellimust ja seejärel tulemusi ootamata tühistada, suunates töötaja ümber teise projekti elluviimisele. Alluvate meelest peaks eesmärgi ja tulemuse seos olema selgelt tabatud. Ja siin pole mõtet mitte ainult motivatsioonis, vaid ka töötaja enesetunnetuses: kogunenud lõpetamata äri tõmbab tähelepanu praegustelt ülesannetelt kõrvale, loob psühholoogilise ebamugavuse õhkkonna. Väljapääs olukorrast, kus töökoormus ei lase mõnel töötajal keskenduda, võib olla tööde ümberjagamine.

Kuidas arendada juhtimis- ja juhtimisoskusi?

Võite saada juhiks, kuid mitte kunagi kasvada professionaalselt. Samal ajal on konkurents kõrgeima taseme töötajate vahel tööturul üsna tõsine. Uue põlvkonna juhid on praktilisema, mobiilse ja iseseisva mõtlemisega. Loomulikult muutub ka kaasaegse juhi nägu. Nüüd ei piisa ainult ülemuse olemisest: tuleb ühendada korraldaja, mentor ja juht ühes isikus.

Milliseid omadusi tuleks arendada, et tõeliselt juhiks saada?

• Administratiivsed ja tehnilised oskused, oskus valida meeskonda, luua suhteid töötajate ja partneritega.
• Olge suhtlemisaldis, vastuvõtlik ja uue teabe suhtes kriitiline. Suuda ennast esitleda, leida lähenemine töötajatele.
• Omada uuenduslikku potentsiaali ehk mõelda tulevikule, näha tulevikku, püüdleda muutuste poole ja optimeerida töövoogu, olla valmis riskideks.
• Liidriomadused on rühm psühholoogilisi omadusi, mis aitavad võita meeskonnas kõrget staatust (enesekindlus, usaldusväärsus, järjekindlus, aktiivne elupositsioon, sihikindlus).
• Maine komponent (ausus, eetiliste standardite järgimine, vastutustundlikkus). Vastupidavus stressile ja frustratsioonile.
• Strateegiline mõtlemine on oskus seada eesmärke ja eesmärke, ennustada enda ja teiste tegevuse tulemusi, tagajärgi.

Juhtimisoskuste arendamiseks on ennekõike vajalik soov. Kõrgemad autoriteetsed ja kogenud juhid võivad olla äsja vermitud bossi õpetajad. Kui neid ettevõttes pole, võite abi saamiseks pöörduda mõne teise organisatsiooni esindajate poole. Ärge unustage eneseharimise suurt jõudu. Kompetentsi aitavad tõsta veebiseminarid, koolitused, seminarid, arendava kirjanduse lugemine.

Režissööri lauaraamatuteks võivad olla järgmised teosed:

• Allen David "Asjade kordategemine";
• Drucker Peter "Tõhus juht";
• Stephen Covey "Tõhusa juhi neli reeglit";
• Jeffrey Fox "Kuidas saada suureks juhiks";
• Rysev Nikolai "Juhtimise tehnoloogiad";
• Sutton, Robert, Heaks juhiks olemise kunst.

Juhtimisstiilid: kuidas suhelda alluvatega

Juhi ja alluvate suhtlusstiil sõltub suuresti ülemuse iseloomust ja ettevõtte spetsiifikast. Kui osakonda (ettevõtet) juhtiv inimene on veendunud, et inimestele ei meeldi töötada, kõige rohkem tahavad nad turvalisust ja tal pole ambitsioone, siis ta majandab autokraatlikult. See mudel eeldab võimu ja kontrolli kõrget tsentraliseerimist, sunni kasutamist stiimulina.

Demokraatide juht eelistab meeskonnatööd. Töötajate poole pöördudes arvestab ta eelkõige nende eneseväljendus- ja kuuluvusvajadustega. Ta ei suru oma ideed töötajatele peale, vaid kontrollib nende tegevuse tulemusi. Demokraatliku juhtimisstiiliga delegeeritakse volitusi nii palju kui võimalik personalile, luuakse lugupidavaid suhteid ülemuse ja alluvate vahel.

Kuna juht kaldub laskma kõigel kulgeda omasoodu, valib ta tõenäoliselt liberaalse suhtemudeli. Selle stiiliga saavad alluvad absoluutse vabaduse ja ülemus täidab koordinaatori rolli. Liberaalset juhti eristab viisakus, sallivus, heatahtlikkus, valmisolek kuulata talle suunatud kriitikat ja vastuvõtlikkus teiste inimeste ideedele. Teisalt jääb tal puudu visadusest, sihikindlusest ja nõudlikkusest oma alluvate suhtes.

Päriselus on kõik kolm juhtimisstiili sisse puhtal kujul ei kohtu. Veelgi enam, erinevates tingimustes võib sama juht käituda autokraadina, demokraadina või liberaalina. Tema suhtlusmudel võib aja jooksul muutuda nii meeskonnas välja kujunenud traditsioonide kui ka talle pandud sisemiste sõnumite, ülesannete ja nõuete mõjul.

Sõltumata sellest, millise juhtimisstiili juht valib, peab ta olema oma alluvate suhtes korrektne ja viisakas. Töötajatel tuleks lubada väljendada oma (võimalik, et väga erinevat) seisukohta. Kui üks töötajatest teeb vea, on halvim, mida juht teha saab, rikkujat avalikult alandada ja solvata. Hea juht ütleb kõik kommentaarid töötajale välja privaatselt, karjumata ja sõimamata. Samas ei tähenda teiste inimeste tunnete suhtes tähelepanelik olemine sugugi nende ebakompetentsuse talumist, mistõttu tuleb hooletutest töötajatest viivitamatult lahku minna.