Stereotüüp “Bostil on alati õigus!” on vene mentaliteedis kindlalt juurdunud ning juhtkond on harjunud alluvatega direktiivselt suhtlema. Samas tahavad kõik saada tööturult parimat personali ja hoida neid võimalikult kaua. Kuid on ebatõenäoline, et kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist sellist suhtumist pikka aega talub - ta kannatab veidi, kuid lahkub.

Asi pole libisemises Ameerika käitumismudelisse: kui ülemus "teab" töötaja sugulaste sünnipäevi ja saadab neile pühadeks puuviljakorvid. Siiski oleme harjunud eraldama isiklikku ja tööd ning selline lähenemine on ausam. Küll aga võib nurga muutmine „Ma olen boss – sa oled loll” nurga alt väga tõhus olla.

Olen enda jaoks alluvatega suhtlemisel välja töötanud mõned reeglid:

Rääkige töötajatega sama keelt

Märkasin, et paljud juhid armastavad suuri sõnu, millest töötajad parimal juhul aru ei saa. Halvimal juhul nad isegi ei kuula. Kui praegu on müügijuht mures selle pärast, kuidas kliendid uut funktsionaalsust tajuvad ja kuidas see tema boonuseid mõjutab, siis ülemuse kõrged mõtted ettevõtte “missioonist” ja “strateegiast” põrkuvad talle nagu herned seinalt. . Seetõttu selgitan kogu meeskonnale väga lihtsalt ja hetkemomendile viidates ettevõttes toimuvat. Ja mitte ainult isiklikult. Kord kuus koostan töötajatele kirja, kus räägin uuendustest, asjade seisust ettevõttes, õnnestumistest ja probleemsed küsimused. Selliste kirjade puhul on peamine mitte libiseda vaimulikusse keelde ja mitte maha rääkida. Töötajad näevad, et ma ei ela paralleelmaailmas, vaid mõistan neid ja räägin nendega ühte keelt.

Eristage "ei kuule" ja "ei ole nõus"

Kas töötaja ei täida ülesannet seetõttu, et tema arvates on ülesanne või selle lahendus vale või lihtsalt mitte parim? See ei tähenda, et ta ülemust "ei kuule". Kui mul on selline olukord, siis olen alati valmis argumente ära kuulama. Lõppude lõpuks võib mul midagi puudu olla. Kui argumendid on loogilised ja ei põhine emotsioonidel, olen valmis andma töötajale tegevusvabaduse. Aga kui meil on kaks võrdselt vastuolulist võimalust, siis ma jään omaette, lihtsalt sellepärast, et usun sellesse rohkem.

Veenda, mitte sundi

Kui töötaja minu otsusega ei nõustu ja ma näen, et tema ettepanek on ebaõnnestunud, siis leian aega ja argumente, püüan veenda. Ajalugu on näidanud, et isegi orjad töötavad sunniviisiliselt halvemini, vabadest inimestest rääkimata. Alluva veenmine on peaaegu alati juhi võimuses. Ja töö tehakse sel juhul paremini ja reeglina kiiremini.

Selgitage, kuid ärge närige

Inimene peab aru saama, mida ja miks ta teeb. Kuid see ei tähenda, et ta peaks kõike peensusteni närima. Me ju palkame professionaale ja neile pole mõtet üksikasjalikult rääkida, kuidas oma tööd teha. Ma piiran ennast Täpsem kirjeldus tulemus, mida ma tahan saada. Ma arutan strateegilisi üksikasju. Kuid spetsialist valib probleemi lahendamise meetodid ise. Lihtne näide: palusin sekretäril külalisele teed keeta, aga ainult mina tean, et ta on piparmündi vastu allergiline. Seetõttu on minu kohus seda asjaolu teades sellele osutada. Siis sobib tulemus kõigile.

Ärge nõudke nagu "endalt"

Alguses olin töötajate suhtes väga nõudlik. Ta küsis "kuidas läheb?" Ta rääkis vaimus: "Mis siin teha sai 4 tundi, siin on 20 minutit tööd!" Sellistel hetkedel tahtsin igast ülesandest haarata ja kõik ise ära teha. Tõestamaks, et suudan 20 minutiga järjest paremini teha kui tema 4 tunniga. Siis sain aru, et see ei motiveeri töötajat, vaid pöördub töölt ära.

Vältige liigset emotsionaalset olemist

Liigsed emotsioonid töötajatega vesteldes muudavad kuulmise raskeks. Ma ei räägi üleminekust nutule. Sellistel hetkedel ei kuule keegi kedagi. Dialoogi ei toimu. Kas juht tegutseb jõupositsioonilt? Selge see, et töötaja peab vastu, et mitte töökohta kaotada. Aga ma arvan, et see ei kesta kaua. Ja veelgi enam, vaevalt see sind paremini tööle motiveerib.

Vaidluses ära vajuta, vaid küsi

Ülemustega konflikti sattumine tekitab enamikule töötajatest stressi. See on töö kaotamise või lihtsalt hävitamise oht hea suhe koos juhiga. Seetõttu austan spetsialiste, kes on valmis oma seisukohta argumenteeritult kaitsma. Märkasin, et kui te sellistel hetkedel ei vajuta, vaid proovite mõista, esitada küsimusi, siis vaidlus lakkab kuumenemast. Vastane näeb, et püüan tema positsioonist aru saada. Ja ma näen tagasitulekut - töötaja suurema seotuse näol ühise eesmärgiga: ta on rohkem valmis otsima parimaid võimalusi äriprobleemide lahendamiseks.

Aktsepteerige, et juhi ja töötajate eesmärgid on erinevad

Võib-olla on see juhi jaoks üks raskemaid ja ebameeldivamaid mõtteid. Nad ei tule tema juurde kohe. Ettevõtte inimesi ei motiveeri teie globaalsed eesmärgid: luua maailma edukaim ettevõte või luua kõige lahedam toode turul. Neid motiveerivad töötama nende isiklikud vajadused. Raha on peamine motivaator. Ja annan oma meeskonnale teada, mis konkreetsete ärieesmärkide täitmisel nende positsioonis täpselt paraneb. Selline siduv: “Ettevõtte edu on töötaja edu” toimib tõhusamalt kui lihtsalt: “Mine tee, mis ma ütlesin!”

Ja lõpetuseks veel paar fraasi, mis töötajatega suheldes negatiivselt mõjuvad. Arvan, et enamik neist on seotud sellega, et juht püüab tõestada, et on targem ja tugevam. Kuigi tegelikult on ta kohustatud aitama oma inimestel kasvada, mitte näitama neile, kes siin juhib. Niisiis, siin on need fraasid: "Seal on ülesanne - tee seda!", "Midagi ei sobi teile? - Tule uksest välja! ”,“ Tõesta mulle, et oled võimeline enamaks! ”,“ Pole vaja vabandusi otsida, lihtsalt mine ja tee ära! ”,“ Ma ei pea sinu eest ülesande kallal närima, Ma ei saa aru - teie probleemid ”,“ arvamus. Tehke, mida ma ütlen! ”,“ Need pole minu probleemid ”ja palju muud sarnast. Võib-olla ei teeks nende väljendite puhul paha koostada halva ülemuse sõnaraamat.

Ma ei anna nende fraaside asendamiseks malle ja skripte. Keegi kasutab huumorit, keegi partneri lähenemist, kellelgi on lihtsam alluvale kirja kirjutada ja keegi ajab ülesande tähtaja ja selge kirjeldusega ülesandejälgijasse. Igaühel on oma stiil, peaasi, et end õigel ajal üles tõmmata, kui ülalloetletutest hakkavad lendama fraasid.

Bruce Tulgan puudutab oma raamatus kaasaegsete juhtide võtmeprobleemi – “alajuhtimise” epideemiat – ja pakub välja konkreetsed sammud, mis aitavad sinust saada tugevaks juhiks, kes: sõnastab selgelt oma ootused töötajatele, võtab vastu ja analüüsib regulaarselt tagasisidet, korrigeerib. alluvate vead õigel ajal ja premeerib neid edu eest veelgi kiiremini.

Kas veedate palju aega töötajatega vesteldes? Arutlete sadade teemade üle: „Kuidas teie nädalavahetus möödus? Kas teie poja sünnipäev oli edukas? Kas olete seda telesaadet näinud? Võib-olla soovite rääkida töötajatega nende isiklikest asjadest, et luua nendega tihedamaid sidemeid. Selline lähenemine segab aga juhtimissuhteid. Kui arutelu hakkab puudutama tööteemasid, ei saa alati oma võimu täiel rinnal rakendada. Kui teil on raske ülesanne, peate mõnikord töötajale survet avaldama. Ja sellises olukorras muudad sa järsku oma tooni ja hakkad temaga tõsiselt, kiirustades ja mõnikord liiga emotsionaalselt rääkima tööst. Ja siinkohal võib töötaja öelda midagi sellist: "Hei, ma arvasin, et oleme sõbrad?!" Ja võite unustada varasema vastastikuse mõistmise.

Ma kutsun seda dr Jekylliks ja hr Hyde'iks. Kui loote töötajatega suhteid nendega isiklikult vesteldes, nagu lähedased sõbrad, siis olukordades, kus vestlus muutub tõsiseks ja see juhtub alati, varem või hiljem, peate võtma hoopis teise rolli. Te lähete hr Boss Buddy'st hr Boss Jerkiks ja jääte sellesse rolli, kuni probleem kaob ja teil on võimalus naasta uuesti hr Buddy'ks. Alles nüüd hakkab härra sõber juba võlts tunduma ja härra Boss peab oma õiguste eest võitlema.

Rääkige tööst

Kui tahad oma töötajatele härra sõber olla, võid nendega õhtul õlut juua. Kuid tööl sa pead olema boss. Teie roll on hoida üldist keskendumist tööle ja aidata kõigil iga päev parimal viisil toimida. Hea uudis on see Parim viis Oma töötajatega suhtlemise loomine tähendab neile tõesti tööst rääkimist. See on see, mis teil ühist on. Tegelikult on töö põhjus, miks teil üldse suhe on. Kui loote suhteid, rääkides ühistest tegevustest, vähendate konfliktide tõenäosust ja loote samal ajal suhteid, mis konfliktide tekkimisel üle elavad. Nii et räägi juba tehtud töödest ja töödest, mis tuleb ära teha. Rääkige, kuidas vältida vigu, leida lahendusi ja veenduda, et kõik vahendid oleksid piisavas koguses, rääkige eesmärkidest, tähtaegadest, normidest ja spetsifikatsioonidest, rääkige tööst. Ja kõik läheb palju paremaks.

Kuidas räägivad kõige tõhusamad juhid-mentorid?

Paljud juhid ütlevad mulle: "Ma ei ole sündinud juht. Ma ..." (Puuduvad saate ise täita, näiteks raamatupidaja, insener, arst jne). Nad ütlevad: "Mulle ei meeldi juhtimisprotsess. See hõlmab liiga palju keerulisi vestlusi." Tegelikult annavad need juhid selgelt mõista, et nad ei tea, kuidas töötajatega tööst tõhusalt rääkida.

Vaid vähestel on eriline karisma, nakatav kirg ja entusiasm, mis inimesi inspireerib ja motiveerib. Aga kõik teised? Teil ei pruugi olla võimalik karismat arendada, kuid võite õppida tööst otse ja tõhusalt rääkima. Saate õppida, kuidas öelda oma töötajatele õigeid sõnu õige aeg ja õigel viisil.

Kõige tõhusamad juhid kasutavad kindlat suhtlusmeetodit. Nad võtavad erilise kehahoiaku, käitumise ja tooni. Nad võivad olla nii ülemuslikud kui ka vastutulelikud, nõudlikud ja toetavad, distsiplineeritud ja kannatlikud. See ei ole härra sõbra või härra bossi stiil, vaid pigem midagi vahepealset. See konkreetne suhtlemisviis sarnaneb paljuski tulemuslikkuse juhendamisega.

"Ma pole kunagi olnud eriti hea mentor," ütlevad juhid mulle mõnikord, "nii et ma ei tea, kuidas see on." Noh, ma võin kirjeldada mentorit, kes räägib tasasel ja tungival häälel. Ta on metoodiline ja kaasatud. Ta on täis entusiasmi ja pealehakkamist. Tema käitumine on pidevalt suunatud keskendumise ja vastutustunde stimuleerimisele.

Proovige mõelda parimale ülemusele, õpetajale, nõustajale või vaimsele teejuhile, keda olete oma elus kohanud. Proovige kuulda tema hääle kõla ja tooni, mõelge näidetele tema aususest ja avatusest. Mõelge sellele, millist mõju ta teile avaldas.

Mentorlusele mõeldes tuleb kohe meelde Frank Gorman, suurim õpetaja, keda olen kunagi tundnud ja kellelt õppinud. Kõik need aastad, mil me üksteist tundsime, keskendus Frank ühele asjale – karatele. Tal vedas, et tal oli eriline karisma, kirg ja entusiasm, mis iseloomustavad tugevaid juhte. Ta on tõeline meister, aidates inimestel saavutada õiget keskendumisastet ja pingutada, et saavutada üks eesmärk mitu tundi, isegi puhkusele mõtlemata. Kuidas ta seda teeb?

"Ainus asi, mis loeb, on teie pöidlad," võis Frank nädalast nädalasse korrata, "pigistage neid, suruge need kõvasti peopesadesse, nii tugevalt, et küünarvarre kõõlused tõusevad üles." Ma higistasin, pingesin füüsilisest kurnatusest, püüdsin otse ette vaadata, lõualuu maas, õlad risti, küünarnukid surutud, selg sirge, jalad tugevalt põrandale surutud ning Frank Gorman karjus ja sosistas mulle kõrva: "Pöidlad, suruge pöidlad üles, see on praegu ainus asi, mis on oluline."

Teisel päeval oli oluline ainult midagi muud: mu silmad, lõualuu, õlad jne. Lõpuks küsisin paar aastat tagasi: „Kuidas saavad mu pöidlad olla ainus asi, mis karates loeb? Kuidas saab midagi õppida, kui ainus oluline asi muutub pidevalt. See on iga kord midagi uut!" Frank naeratas ja vastas: "Keegi ei saa karatet õppida ühe päeva või aastaga. Kõik, mis meil on, on täna. Mida ma saan sulle praegu õpetada? Millele saate praegu keskenduda? Mida saab praegu parandada? Ainus, mis loeb, on see teeme siin ja praegu.

Peamine asi, mida olen Frankilt õppinud, on see, et teie pealetungiva hääle vankumatu jõud ei jäta teie juhendatud inimesele muud valikut, kui keskenduda sellele, mida ta praegu teeb. Nende jaoks, kes sellises olukorras hoolealusteks saavad, võivad nõudmised olla väga tõsised, kuid pingutuse tasuvus on tohutu. Kui sihite inimesi sel viisil edu saavutamiseks, on nende ainus võimalus sukelduda oma töösse, sest erinevalt enamikust inimestest nende elus eeldate, et nad peaksid saama parimaks. Tuletate neile meelde, et nad keskenduksid igale detailile. Aitad neil üht oskust teise järel parandada, keskendudes oskuste arendamisele, nad õpivad keskenduma. Nad saavad mustad vööd kõiges, mida nad teevad. Ja võib-olla palju aastaid pärast seda, kui nad teie heaks töötamise lõpetavad, kuulevad nad endiselt teie häält: "Ainus asi, mis loeb, on see, mida me praegu teeme."

Ilmselgelt on mõnel inimesel umbes rohkem talenti mentorluseks kui teised. Mentorile, treenerile, õpetajale omase suhtlusmaneeri võib aga omaks võtta iga inimene.Kas tuleks jäljendada kedagi enda minevikust? Jah, lihtsalt proovige seda. See on suurepärane lähtepunkt, kui arendate aja jooksul oma stiili.

Sa ei pea mööda kontorit ringi jooksma ja karjuma "hurraa".

Mõnikord muretsevad juhid, et kui nad räägivad oma alluvatega nagu mentorid, näivad nad ebasiirad ja sõnad kõlavad ebaloomulikult. Nagu ütles üks tarkvarafirma tippjuht: "Ma ei jookse mööda kontorit ringi ja hüüab "tervist". Ma ei ole mentor."

Mentorlusel on aga selliste kisadega vähe pistmist. Ja siin on hea uudis: tõeliselt tõhus juhendamine lihtsalt ei saa olla ebaloomulik. See on alati siiras protsess. Ja mõnikord osutub see nii siiraks, et te isegi ei saa aru, et tegelete mentorlusega.

Nii vastasin sellele juhile. Seejärel palusin tal meenutada kõige edukamaid näiteid tema enda juhtimissuhtlusest kogu tema karjääri jooksul. Kui ta hakkas kirjeldama oma edusamme juhtimises, ilmus tema näole naeratus. Ja tead mida? Tema lood olid suurepärased näited mentori tööst. Ta ütles:

„Mõtlesin igast inimesest kui indiviidist. Kes ta on, mida ta arvab? Püüdsin keskenduda tööle ja selle tulemustele, mitte inimesele. Valisin sõnu väga hoolikalt. Tahtsin võimalikult täpselt aru saada, mida ma juba tean ja mida mitte. Küsisin küsimusi, kuid lisaks tõukasin inimest konkreetsete järgmiste sammudeni. Olime projekti kallal täpselt pooleli, nii et võtsin eraldi aega, et öelda, mis läks hästi ja mis valesti. Seejärel töötasime välja detailplaneeringu järgmised sammud, ja jätkasin nende hukkamise jälgimist, kuni nad kõik möödusid.

Täpselt nii boss peaks rääkima

• häälestuge inimesele, kelle mentoriks olete saanud;
• keskenduda tema töö konkreetsetele näidetele;
• kirjeldada siiralt ja selgelt töötaja tööd ja tulemusi;
• sõnastada järgmised konkreetsed sammud

Ärge oodake, kuni probleemid on mentoriga

Üsna kiiresti, juhtidega töötamise alguses, mõistsime, et mõnda ülemust võib pidada tõeliseks mentorluse meistriks, kuid paljud pole selles eriti head. Oleme aga õppinud, et inimeste juhtimisel võivad just mentorvestlused viia tegelike tegudeni.

Probleem on selles, et enamik juhte alustab mentorlust alles siis, kui nad seisavad silmitsi püsivate väljakutsetega, nagu tähtaegadest kinnipidamine ja ebakvaliteetne töö või väärkäitumine, näiteks ebasõbralik käitumine klientide või kaastöötajate vastu. Alles siis, kui juhid mõistavad, et probleem püsib, otsustavad nad töötaja oma kontorisse kutsuda ja öelda: "Ma näen, et teie sooritusega pole kõik korras ja me peame mõnda aega selle parandamisega vaeva nägema."

Selleks ajaks võivad dialoogis osalejatel tekkida juba ebameeldivad aistingud. Juhataja hakkab töötajalt küsima: "Milles probleem on?!" ja too mõtleb teda kuulates: "Miks ta minuga sellest varem ei rääkinud?" Sageli piirdub juhi järgmine samm ütlemisega: "Ära tee seda enam." Ja see toimib, kuid kuni probleemi uuesti esilekerkimiseni pidage meeles, et kui raskused on püsivad, on see tõenäoliselt tingitud sellest, et töötaja kas ei tea, mida olukorra parandamiseks teha tuleb, või on tema võimu all. üks või mitu halvad harjumused põhjustab probleemi taastumist ja kui probleem taastub, on juba hilja juhendada. Kõige parem on seda teha eelnevalt, et jääks aega töötaja edu saavutamiseks. Näiteks kui teil on alluv, kes jätab krooniliselt tähtaegadest mööda, ärge oodake järgmise korrani, kui see juhtub. Alustage mentorlust kohe pärast esimese tähtaja määramist. Aidake töötajal seada verstaposte ja seejärel koostada plaan nende täitmiseks igal sammul. Suhtle töötajaga sagedamini. Rääkige töö valmimise ajal ette, mis ja kuidas toimub. Kui teete seda, siis 99% juhtudest annab see inimene oma töö õigeaegselt üle.

Lõpetage juhendamine, kui probleemid on juba tekkinud, tehke seda siis, kui töötajatel läheb suurepäraselt või vähemalt hästi. Mentorage oma töötajaid igal sammul ja aidake neil kujundada häid harjumusi, et vältida halbade harjumuste teket.

Hankige tavainimestelt erakordseid tulemusi

Oma karjääri aastate jooksul on mul olnud õnn töötada koos paljude USA sõjaväelastega. Üks hämmastavamaid asju armee juures on seotud selle võimega muuta tohutult palju noori ja suhteliselt kogenematuid inimesi uskumatult tõhusateks juhtideks. Võtame näiteks merejalaväe. Nendes vägedes on ohvitseride ja värvatud meeste suhe üks üheksa ja merejalaväelased peavad suuresti toetuma oma ridadest pärit ajutistele juhtidele. Iga hetk peaks üks kaheksast olema valmis juhtima ja juhtima kolmest kaaslasest koosnevat tulemeeskonda. Armee muudab tavalistest üheksateistkümneaastastest edukalt tõhusateks juhtideks. Kuidas see töötab?

Värvatuid koolitatakse väga kõvasti ja agressiivselt. Iga päev hommikust õhtuni kolmteist nädalat treeninglaagris räägitakse uutele tulijatele täpselt, mida ja kuidas teha, iga sammu jälgitakse, hinnatakse ja dokumenteeritakse. Väljakutseid ei ignoreerita ja isegi väikseim tasu tuleb välja teenida raske tööga, kuid isegi pärast esimese koolitusperioodi lõppu jätkub see merejalaväelaste agressiivne, põhjalik ja läbimõeldud juhendamine iga päev. Kui rääkida uute juhtide koolitamisest, on merejalaväes, nagu alati, uskumatult metoodiline. Mereväelased õpivad juhendamistehnikaid. Õpitakse häälestuma iga sõduri lainepikkusele, temaga pidevalt tema tegevust arutama ja samm-sammult juhendama, et ülesandeid paremini täita.

Uus juht võtab meeskonna eest täieliku vastutuse. Ta teab täpselt, kes, kus, miks, millal ja kuidas seda või teist äri ajab. Ta väljendab oma ootusi väga selgelt. Ta jälgib, mõõdab ja dokumenteerib oma alluvate tulemusi. Ta lahendab probleeme, kui meeskonnavanem hoolitseb tema jalaväelaste eest. Seetõttu osutub keskmine üheksateistaastane sageli paremaks juhiks kui paljud aastakümnete pikkuse töökogemusega juhid.

"Me peame saavutama tavalistelt inimestelt erakordseid tulemusi," ütles mulle mereväeohvitser. "Ja ainus viis seda teha on pigistada need tulemused välja igast inimesest iga päev järeleandmatu ja aktiivse juhtimistööga hierarhia igal tasandil."

Merejalaväelased nimetavad seda järeleandmatuks ja aktiivseks juhtimiseks. Nimetan seda mentorluseks, õppige rääkima nagu mentorboss ja pigistama igast tavalisest töötajast välja erakordseid tulemusi.

Peale lepingu sõlmimist vormistatakse kõik tehnilised dokumendid ja töömeeste meeskond alustab ehitamist või remonti, tegelikult saabub teie jaoks kõige pingelisem aeg. Te leiate end töötajate ja tööandjate vaheliste töösuhete (täpsemalt võitluse) rahutustest ookeanist. Ja siin on väga oluline süüvida vaenlase psühholoogiasse. Soovitame teil seda artiklit eriti hoolikalt lugeda neil, kes plaanivad palgata meeskonda "tänavalt"

Suhetel "mees – peremees" on sügavad sajanditevanused juured. Romaani "Anna Karenina" kangelane Levin, kauni südamega ja tark mees, hooliv ja aktiivne omanik, algul "tunnes rõõmu" töötamisest ja talupoegadega suhtlemisest, mõne aasta pärast "... nägi ta selgelt, et tema juhitav majandus" oli vaid julm ja visa võitlus tema ja tööliste vahel. .... Tema huvides oli see, et iga töötaja töötaks nii palju kui võimalik, unustamata seejuures, et ta püüdis mitte lõhkuda tuulemasinaid, hoburehasid, viljapeksuid, et ta mõtleks, mida teeb; töötaja tahtis töötada võimalikult meeldivalt, puhata ja peaasi - muretult ja unustades, mõtlemata ... (siis tuleb pikk nimekiri töötajate lohakatest tegudest) .... Seda kõike ei tehtud sellepärast, et keegi halba soovis Levinile või tema leibkonnale, vastupidi, ta teadis, et teda armastatakse, peetakse lihtsaks härrasmeheks (mis on kõrgeim kiitus); kuid seda tehti ainult sellepärast, et nad tahtsid töötada rõõmsalt ja hoolimatult ning nende huvid polnud mitte ainult võõrad ja arusaamatud, kuid saatuslikult vastanduvad nende kõige õiglasematele huvidele.

Paljud algajad tööandjad püüavad igal võimalikul viisil töötajaid rahustada, neile meeldida, neile inimlikult lähedale saada. Nad kostitavad neid võileibade ja viinaga, räägivad neile nalju, teevad silmad või, vastupidi, räägivad neile nende haigustest ja ebaõnnestumistest, muutuvad häbelikuks, avaldavad üldiselt survet haletsusele, lootes naiivselt, et kui nad neid armastavad või haletsevad, töötab hästi. , "nagu enda jaoks." Töötajatel, kellel on laialdased kogemused töösuhete vallas, on alguses teie ees tohutu eelis ja nad ei kõhkle seda realiseerimast (ja realiseeruma!) Niipea, kui nad avastavad omanikus mõne nõrkuse - ebakompetentsuse, hoolimatuse, kergeusklikkuse, pehme tuju, liigne delikaatsus (hästi, on ebamugav tunduda kuidagi uskmatu või väiklane!). Esiteks kasutatakse "valandeid" - väiksemaid distsipliini või tehnoloogia rikkumisi. Kui te sellele korralikult ei reageerinud (ei märganud või oli liiga piinlik öelda), hakkavad protsessid arenema töötajatele kasulikus suunas.

Kas tõesti pole looduses ausat, intelligentset ja kohusetundlikku töötajat?-te küsite. Muidugi on, kuid brigaadi sattudes on nad sunnitud kohanema meeskonna üldiste ülesannetega. Ja sellist inimest töödejuhatajaks ei valita, sest tema sündsus aeglustab tööd ja segab põhiülesande elluviimist - teha vähem tööd, teenida rohkem. Selle rolli jaoks sobivad objektiivselt rohkem seltskondlik trikster ja psühholoog, kes teab, kuidas end omanikega kiita ja kaubelda ning töötajate peale karjuda (teie ees, välimuse pärast). See on reaalsus, seda tuleb mõista ja sellega arvestada. Ja miks peaksid töötajad proovima, kui omanikel endal on halb ettekujutus, mida nad tahavad, või nad pole remondist väga huvitatud, on rumalad, laisad jne ega oska üldiselt töö kvaliteeti hinnata?

Raske, kuid usaldusväärne viis positiivse tööhoiaku ja soovi midagi hästi teha on võita meeskonna lugupidamine. Odavad nipid nagu joomine või ebamõistlikud boonused siin ei aita, pigem, vastupidi, peetakse sind joodikuks või lolliks (no kas tark inimene kulutaks üle?).

Peate olema moraalselt, teoreetiliselt ja rahaliselt hästi ette valmistatud, jälgima põhiprotsesse ja pidevalt tööd jälgima, käituma heatahtlikult, mitte tegema pisiasjadest skandaale, nõudma viisakalt, kuid kindlalt puuduste kõrvaldamist, julgustama. Hea töö nii moraalselt kui materiaalselt. Hoidke kõike kontrolli all. Praktika näitab, et probleemid võivad tekkida peaaegu ootamatult.

Püüame sõnastada põhireeglid, mis võivad teile selles olukorras kasulikud olla.

Reegel üks.

Üksikasjalik kokkulepe on edu võti. See kehtib eriti nende kohta, kes peavad meeskonnaga otse läbirääkimisi. Pange tähele, et enne lepingu allkirjastamist on meeskond sunnitud leppima mis tahes, nende kontseptsioonide kohaselt isegi orjastavate tingimustega, et mitte töölt ilma jääda. Seega, mida rohkem teavet saate lepingus fikseerida tööde mahu, ajastuse ja tasumise kohta, seda parem. Kõik tööd, mis ei sisaldu lepingu tekstis, põhjustavad tõenäoliselt vaidlusi ja täiendava (ja märkimisväärse!) Tasu nõudeid. Suulised eelkokkulepped ununevad või meenuvad suure ärritusega. See on koht, kus brigaad võidab tagasi kõik oma mööndused, mis ta tegi enne lepingu allkirjastamist!
MIS PLIIAGAGA KIRJUTAB – KIVEGA EI SAA VÄLJA LÕIGADA!

Reegel kaks

Võimalusel usalda läbirääkimised ja kontroll tööde teostamise üle mehele, isegi kui ta ehitusega väga kursis pole. Kuid samal ajal tuleb luua kompetentsuse näit – rääkige vähem, kuulake targa pilguga rohkem. 90% juhtudest on omanike petmise katseid vähem.

Kolmas reegel

Proovige seda saiti külastada nii sageli kui võimalik. Töötajad peavad tundma teie "valvsat pilku". Õppige kasutama taset ja loodi. Mõõda julgelt vertikaale, nurki ja mõõtmeid ning materjalikulu.
See pole väiklus – see on elementaarne kord.
ILMA PÜSIVA KONTROLLITA HAKKAVAD INIMESED PERMA JA - ISEGI VARASTAMA!

Neljas reegel

Hoidke distantsi! Püüdke suhelda peamiselt töödejuhatajaga, töölistel piisab tavaliselt üldisest tervitusest ja käepigistusest. Olgu see lihtne, rõõmsameelne, esialgu heatahtlik. Liigne ülbus ja ka meelitused võivad suhteid keerulisemaks muuta. Ärge lubage tuttavlikkust ei suhetes töötajate ega meistritega. Ärge mingil juhul osalege teie heaks töötava meeskonnaga suitsupausidel ega teeõhtutel, ärge võtke vastu maiustusi ega teeneid. Kõrvalistest teemadest pole vaja rääkida. See on väga lõõgastav nii neile kui ka teile.

Viies reegel

Mitte mingil juhul ei tohi töötajaid kohapeal juua, veel vähem neid ise ravida. Nad ei käi külas. Nad töötavad teie korteris ja see on ainult töökoht ning nad peaksid puhkama ja lõõgastuma mujal. Kui soovite näidata oma lahkust ja vaimset suuremeelsust, korraldage töö lõpus bankett.

Kuues reegel

Kiirusta ja aja inimesed naerma. Ärge lootke, et tulemuse kvaliteet puudutab kedagi peale teie! Ära ole laisk! Süvenege juhistesse ja tehnoloogiatesse, nõudke nende täpset rakendamist. See kehtib eriti materjalide kõvenemise või kuivatamise kohta kehtestatud terminite kohta. Isegi kui tundub, et betoon on kõvastunud ja pinnas on kuivanud ning töölistel on kiire järgmise toiminguga (näiteks värvimisega), ärge järgige nende eeskuju.
SAGELI JUHTAVAD TEHNOLOOGIA VÄIKESED ARENGUSED SUURTE HEADENI.

Sellises olukorras tuleb arvesse võtta kolme ilmset asjaolu:
1. Juhiseid ei kirjuta lollid.
2. Teie korter ei ole katsepolügooniks kiirtehnoloogiate arendamise katseteks.
3. Töötajatel on alati kiire. Aeg on raha!

Seitsmes reegel

Kui miski ei meeldi, pole vaja kohe skandaali teha. Ära anna provokatsioonidele järele. Jahutage maha, mõelge, kaaluge oma väidete paikapidavust ja alles pärast seda rääkige töödejuhatajaga. Aeg-ajalt "jooksmine" on kasulik, kuid ainult äritegevuses. Lisakonfliktid ei too kaasa midagi head. Kui soovite oma rahulolematust brigaadi tööga välja näidata, siis tervitage neid viisakalt, ärge suruge nendega kätt, nagu tavaliselt. Tavaliselt jätab see mulje. Võib rakendada individuaalselt.

Reegel kaheksa

Ärge kiirustage projekti muudatustega nõustuma. Kõigepealt pead mõtlema, kõike kaaluma, kellegagi nõu pidama. Fakt on see, et väga sageli soovib ta muudatusi teha, kuna ta on seda teinud Sel hetkel ei ole vastava kvalifikatsiooniga spetsialiste, või kui tahad töömahukust vähendada ja sama raha saada vms.Ühesõnaga, enamikul juhtudel tegutseb ta enda huvides, mitte sinu huvides.

Või midagi vahepealset: mõnikord ei jää vestlus lihtsalt pidama. Vestluse eelnevalt läbimõtlemine ei ole parim valik, kuid ka vestlusega liitumine, ilma et teil oleks ligikaudset loendit levinud teemadest, pole samuti hea mõte. Kui olete kunagi proovinud eksprompt eemalduda ja mõtetes vestlusteemasid välja seadnud (ja lõpuks taandus kõik, nagu tavaliselt, ilma arutlemiseks), siis tulevad meie soovitused kasuks.

Siin on mõned näpunäited, millal peate tööl vestlust alustama.

Ettevõtte asutaja või selle juhiga

Sina:"Tere! Kuidas teie nädal läheb?

ülemused:"Pole paha. Palju asju! Ja kuidas sul läheb?"

Sina:"Hästi. Olen väga põnevil, et saan töötada [teie jaoks projekti kõige olulisema osa] kallal."

AT suured ettevõtted paljud inimesed töötavad, nii et ettevõtte juhi või omanikuga vestluse ajal enda kohta teabe sisestamisel pole midagi halba. Kui te pole kindel, kas teie ülemus teab teie nime, on aeg sirutada käsi ja öelda: „Ma ei usu, et sina ja mina üksteist tunneme. Minu nimi on [teie nimi]."

Algaja

Sina:"Hei. Sa tulid [sel nädalal, eelmisel reedel], kas pole? Olen [teie nimi] [X] meeskonnast. Niisiis, kuidas teil uues kohas läbi läks? Kas olete [lähedal asuvas populaarses kohvikus] juba käinud?"

Algaja:"Jah, ma olen terve, tänan. Muidugi on veel palju õppida, aga mulle meeldib kõik. Kui kaua te siin töötanud olete?"

Sina:"Alates [ajast, mil sa tööle hakkasite]. Ma ei suuda siiani uskuda, et [ettevõtte elust on mõni meeldejääv sündmus, mille te siin tabasite].

Sinu ülesanne on alustada vestlust ja panna uustulnuk lõõgastuma. Ei, muidugi võid uut inimest nähes pilgu kõrvale heita, talle “tere” röökida ja kaugemale kohvi keetma joosta, aga sa oled võimeline enamaks, eks? Sõbralikud suhted kolleegidega on seda väärt.

Pidage meeles, et algaja on alati raske. Kui ettevõte ja sinu roll selles on sulle oluline, austa selle kultuuri ja arengut – ennekõike ära ignoreeri uusi tulijaid, arvates, et keegi teine ​​peaks nendega sõbraks saama.

Kolleegiga, kes on siin sada aastat töötanud (ja keda sa kardad)

Sina:"Ma mõtlen, kuhu lõunale minna. Ma ei tea veel kohalikke kohti, aga olete siin juba pikka aega töötanud. Kas oskate öelda, kus on häid kohti?

Kolleeg:"Mis teid täpselt huvitab?"

See avamine avab palju võimalusi vestluseks. See pole muidugi selline olukord, kus peate kiiresti vestlust alustama, kuid kuna te nii kardate selle inimesega rääkida, peaksite end ületama ja ütlema mitte ainult "Tere. Kuidas sul läheb?".

Tööteemalist vestlust alustada pole tormakas, kuid see on lihtsam, kui saad vähemalt natukenegi aru, millega kolleeg täpselt tegeleb. Proovige välja tuua tema kogemused (antud juhul einestamiskoha teadmine). On täiesti võimalik, et see lahkeim inimene ja sul on sellest vale ettekujutus. Ainus viis teada saada on julgelt vestlust alustada.

koos ürituse korraldajaga

Sina: « Ideaalne koht. Täname teid selle kõige meie jaoks korraldamise eest. Kas plaanite seda sageli teha?

Korraldaja:"Tead, muidugi plaanin, sest minu ettevõttes ..."

Kas olete kuulnud, et enamikule inimestele meeldib endast rääkida? Nii et kasutage seda ära. See lähenemine on eriti kasulik, kui teil pole õrna aimugi, millest just kohtunud inimesega rääkida, või kardate, et teil pole midagi huvitavat öelda.

Kui alustad korraldajaga sel moel vestlust, siis on vähetõenäoline, et pead midagi vastama. Vestluse jätkamiseks ja hea mulje jätmiseks peate lihtsalt perioodiliselt sisestama mõned fraasid.

VIPiga

Sina:"Tere. Minu nimi on [teie nimi]. Ma tean, et olete väga hõivatud, kuid mõistsin, et kahetsen seda kogu elu, kui ma ei tule ja ei ütle teile, et teie taotlus on lihtsalt suurepärane.

Tõenäoliselt tänab kuulsus teid maksimaalselt ja seda tänulikkust ei tohiks isiklikult võtta. Kompliment on alati hea vestluse algus. Kui teil on selle inimese ettevõtte, programmi või toote kohta midagi head öelda, siis miks mitte alustada sellega vestlust ja vaadata, kuhu see edasi läheb?

endise ülemusega

Sina:"Hea meel teid näha! Kuidas ettevõttes [ettevõtte nimi] asjad on? Lugesin, et laiendasite [osakonda või tootmist]. Kindlasti olete selle arenguga rahul.

Endine ülemus:"Jah, mul on hea meel. Nüüd on kõik veidi kaootiline, aga tööd on huvitav. Mulle meeldib, et saan millelegi keskenduda."

Pole vahet, mis tingimustel sa ettevõttest lahkusid, ikka ei pea teesklema, et ei näe oma endist ülemust kostituslauas. Ole tema vastu viisakas. Nii demonstreerite oma iseloomu ja professionaalsust. See pole esimene kord, kui puutud kokku inimesega, kellega sa ei taha aega veeta, kuid nagu öeldakse, oskused tulevad kogemusega.

Isegi kui teie endine ülemus on pärast teie lahkumist teie peale vihane, on ebatõenäoline, et ta suudab teie lahkust ignoreerida.

Koos töötajaga võõrast osakonnast

Sina:„Noh, kuidas teie nädal läheb? Kas olete projektidega hõivatud?

Vestluskaaslane:"Tavaliselt hõivatud, kuna töötame praegu [ põhiprojekt käsud].

Sina:"Oh, huvitav. Ei teadnud, et ka sina seda teed. Mida sa täpsemalt teed?"

Selline ebamäärane vestluse algus annab mõista, et te ei tea, millega see töötaja täpselt tegeleb (ärge muretsege, ilmselt ka tema ei tea, mida te teete). Kuid sellegipoolest saate sel viisil alustada vestlust tema asjadest ja meeskonna tööst.

Kui teie vestluskaaslane osutus jutukaks, võib ta kirjeldada üksikasjalikult, mida tema osakond teeb, ja teil on järgmisel kohtumisel millestki rääkida. Kui ta pole suhtlemisaldis, siis võite oma tööst rääkida.

Oma ülemuse teise poolega

Sina:„Mul on hea meel, et said tulla. Tore on lõpuks kohtuda inimesega, kellest olen nii palju kuulnud. Susan ütles, et teile meeldib koos süüa teha. Millise roa tegid kõige paremini?

Kaaslane:«Raske öelda. Tõenäoliselt kana ahjus ... ".

See vestluse algus viitab sellele, et teile meenub midagi, mida kuulsite ülemuselt tema "hingekaaslase kohta". Kui teile midagi pähe ei tule, proovige selle kohta populaarsemalt teada saada, küsides: "Huvitav, mis asjast me teie tähelepanu oma üritusega kõrvale tõmbasime?" või "Mis muud huvitavat teiega sel nädalal juhtus (peale selle kohtumise!)?".

Ülemuse "hingesugulasega" vesteldes ei tohiks käituda liiga pingevabalt ja nii, nagu oleksite teineteist juba ammu tundnud. Kuid ära kohtle teda kui võõrast inimest. Nagu näiliselt ebasõbraliku töökaaslase puhul, proovige mitte närvi minna. Kui sul on juba ülemusega hea töösuhe, siis tema "hingesugulasega" suhtlemine neid ainult parandab.

Koos praktikandiga

Sina:"Kuidas nädalavahetus läheb? Kas sa vaatad või loed praegu midagi huvitavat?”

Praktikant:"Hästi. Olen nüüd [esimese seeria] ja [teise seeria] konks. Kas sa vaatad neid?

Sina:"Oh, ma kuulsin, et [esimene seeria] on lahe, aga ma pole seda veel vaadanud. Aga ma vaatan [teine ​​seeria]. Ma armastan näitlejat, kes mängib isa."

Kui olete alustanud vestlust seriaalide, raamatute või filmide teemal, pole teil tõenäoliselt probleeme vestluse jätkamisega. Välja arvatud muidugi juhul, kui praktikant elab koopas ega tea, mis maailmas toimub. Leidke ühised huvid või arutage asju, millega te ei nõustu. Sulle meeldivad ameeriklased, kas talle meeldib House of Cards? Edasi. Hea viis viige vestlus kaugemale standardsest "Tere. Kuidas nädalavahetus läheb?”, “Noh, kuidas läheb?”.

Loomulikult on need kõik näited. Kuidas vestluskaaslane teile täpselt vastab, on võimatu ennustada. Aga see ei loe. Kui õpid inimestele lähenema ja vestlust alustama, saad igas olukorras kergesti hakkama. Olge sina ise, olge siiras ja mõistke, et vestluse alustamine ja jätkamine nõuab enamiku inimeste pingutusi.

Juhi käitumine mõjutab ülemuse ja alluva vahelisi suhteid. Mõnes rühmas jumaldavad spetsialistid oma juhte, samas kui teistes kogevad nad järgmisel koosolekul kontorisse sisenedes hirmu. Mõned divisjonid töötavad nagu korralik kellavärk, isegi siis, kui pea töökohal puudub. Samal ajal kui teiste osakondade töötajad joovad kohvi ja arutavad isiklikke uudiseid. Selgitame välja, millised osakondade ja talituste juhtide juhtimisoskused mõjutavad tõhusate töökollektiivide organiseerimist ning millised rikuvad neid aktiivselt.

Juhi ja alluvate vahelise suhtluse reeglid

Suhtlemine alluvatega on kunst, mida tuleb õppida. Juhtides organisatsiooni kõige väärtuslikumat ressurssi, selle inimesi, võite saavutada silmapaistvaid tulemusi või ebaõnnestuda lihtsate tööülesannete täitmisel.

Enamik tõhusad juhid oskab luua alluvatega suhtlust selliselt, et töötajad on oma tööst entusiastlikud ja huvitatud ning hindavad kogu meeskonna saavutusi.

Selliste juhtide suhtlemise põhireeglid põhinevad mitmel põhiprintsiibil:

• Eneseaustus ja austus alluvate vastu.
• Suunatud mõju töötajatele.
• Saavutuste hindamine.
• Tagasiside andmine.
• Ülesannete täitmise jälgimise regulaarsus.

Nii juhid kui ka alluvad omandavad töökogemust omandades sellega palju stereotüüpe:

• ülemused usuvad, et nende töötajad ei erine palju kõigist teistest;
• töötajad ootavad pigem kriitikat kui kiitust.

Halb on see, et juht saab endale lubada alluvale öelda, et ta ei õigustanud oma usaldust ega erine teistest palju. Sellised laused vähendavad oluliselt töötajate motivatsiooni.

Oluline on hoolikalt uurida saavutatud tulemusi ja kasutada konstruktiivset kriitikat, mis on suunatud üksnes valesti tehtud tööle või ülesannetele, mitte aga suhtumisele vigadesse üldiselt.

Tuleb meeles pidada, et igasugune ebamõistlik üldistus põhjustab ülemuse ja alluva vastastikuse mõistmise halvenemist.

Olukorda sattumine

Juhtide üks viga on pidada töösituatsiooni tüüpiliseks, mis oli kunagi tema kogemuses. Siit tuleb suur hulk stereotüüpsed otsused, juhised ja korraldused, mida alluvatele antakse.

Selle tulemusena pole ühtegi juhti, kes ei ütleks oma karjääri jooksul isegi korra: "Kuidas ma igatsesin ... Miks sa mulle ei öelnud ...". See juhtub seetõttu, et olukorda hinnatakse tähelepanematult, võtmata arvesse uute tingimuste nüansse ja mõju.

Seega selleks, et moodustada tõhus uurida olukorda enne tegevuste tegemist või motiveerida töötajaid neid tegema.

Kaaluge otsuseid

Probleemi kiiret lahendamist peetakse sageli vajalikuks oskuseks. Kuid tegelikult ei taga suur kiirus alati kõige positiivsemat mõju. See kehtib eriti otsuste kohta, mis on seotud alluvate karistamisega määratud ülesannete täitmata jätmise või ebakvaliteetse täitmise eest.

Kui emotsioonid on laes, siis on suur tõenäosus, et valitud karistus on tarbetult karm.

Seetõttu tuleb enne otsuse langetamist maha rahuneda ja end kontrollida, kuivõrd karistuseks oletatu on üleastumisele adekvaatne.

Anname tagasisidet

Tagasiside ja selle andmise oskus on iga juhi üks olulisemaid oskusi. Vastutustundlik töötaja on huvitatud oma tegevusele hinnangu saamisest – nii õigest kui ka ekslikust. Saate aru, kui rahul on ettevõte tema tööga.

Tagasiside lubab

• analüüsida koos alluvaga töö tulemusi;
• mõista ebaõnnestumise põhjuseid;
• kiitus suure jõudluse eest;
• luua motivatsiooni muutusteks ja arenguks;
• parandada töötaja tegevust.

Tagasiside põhiprintsiibid

1. Õigeaegsus. Hindamine tuleks anda võimalikult kiiresti pärast sündmust või ülesannet, mitte nädal või kuu hiljem.
2. Konkreetsus. On vaja arutada konkreetseid tegevusi, mitte kogu spetsialisti kogemust.
3. Tagasiside on dialoog alluva ja juhi vahel, mitte ülemuse monoloog. Vajalik on küsida alluva arvamust juhtunu kohta, tema nägemust olukorrast, lahendusi, mida ta ise saaks selle parandamiseks pakkuda.
4. Keeld arutada alluva isiksust. Rääkida saab ainult konkreetsest tegevusest, faktist, aga mitte inimesest endast ja tema professionaalsusest üldiselt.
5. Keskenduge konkreetse tulemuse saavutamisele, mitte olukorra arutamise protsessile.
6. Suletud ustega. Suhtlemine peaks olema rangelt individuaalne, ilma kolmandate isikute juuresolekuta. Kui tagasiside andmisel kõlab kriitika, vähendab kõrvaliste isikute kohalolek järsult alluva motivatsiooni käitumist muuta.

Selge juhipositsioon

Juhi suutmatus oma seisukohtadest kinni pidada, pidev suhtumise muutumine tööolukordadesse halvendab suhteid alluvatega.

Töötajad peavad sellist ülemust ebajärjekindlaks, ebakindlaks enda ja oma otsuste suhtes.

Kui juht ei ole mingil põhjusel veel arvamust kujundanud, siis on parem kõigepealt olukorrast aru saada ja alles seejärel oma seisukoht töötajatele välja öelda.

Meeskonna juhtimine ei ole ainult eesmärkide seadmine ja nende täitmise jälgimine. Kõigil töötajatel pole piisavalt kogemusi, et ülesannet hästi täita. Seda arvestades pead olema valmis töötajat nõuga aitama, lisaaega andma. Mõnel juhul - mõneks ajaks kogenuma töötaja külge kinnitamiseks.

Seame konkreetsed eesmärgid

Eesmärgi selge sõnastus on kvaliteetse tulemuse saamise võti. Eesmärgitu töö tekitab tunde, et lõpu ja alguseta on kasutu töö, mis läheb tööle protsessi, mitte tulemuse pärast.

Töötajate motivatsiooni tõstmiseks on oluline, et eesmärgid aitasid kaasa spetsialistide professionaalsele arengule. Näitas, kuidas töötajad töötavad võimaldab ettevõttel lahendada ambitsioonikaid ülesandeid.

Kui ülesande täitmisega kaasneb saavutus mitu eesmärki, on vaja prioritiseerida näidates, millised neist on kõige olulisemad.

Tagajärgede hindamine

Võttes ükskõik millise juhtimisotsus, on juht kohustatud hindama, kuidas see mõjutab mitte ainult üldist tootmisprotsessi, vaid ka alluvate edasist suhtlust üksteisega. Eriti puudutab see töötajate preemiaid ja karistusi, olukordade ja meeskonnasiseste vastuolude lahendamist.

Samuti on oluline hinnata juhi enda käitumise, tema juhtimisstiili mõju üksuse üldisele kliimale: kas ülemus lisab tööle entusiasmi ja motivatsiooni või pärsib soovi ülesandeid täita.

Me kontrollime tulemusi

Kontrolli puudumine ülesannete täitmise üle tekitab vastutustundetust. Iga töötaja peab teadma, et talle pandud ülesannet kontrollitakse. Iga tulemust, isegi kõige ebaefektiivsemat, võib pidada rahuldavaks, kui puudub kontroll.

Kuid isegi kui ülesande täitmise tähtajad on paika pandud ja sellest tulenevalt puudub ülemuse kontroll, siis harjuvad töötajad sellega, et nende tööd ei kontrollita. Tulevikus näitab osakond kehva tulemust.

Hinda ennast kainelt

Mingil ajahetkel tekib üksikutel juhtidel lubavuse illusioon, kuna oluline on ainult tulemus ja ülesandeid täitvad inimesed on muutujad.

Selles olukorras on ainult üks ravi – eluterve enesekriitika. Jah, ja alluvad annavad sellisele juhile kiiresti märku, et ta ületab lubatu: töötajate kaebusi ülemuse vastu on rohkem, korraldusi täitmast keeldumised, spetsialistid kuulutavad avalikult, et väärivad austust, mitte pidevat manitsemist ja kriitikat. nende aadressil.

Tõhusad juhid määravad alati kindlaks oma arenguhorisondid, püüavad õppida uusi tehnoloogiaid personali ja tootmisprotsesside juhtimiseks.

Põhiprintsiipe järgides ärisuhtlus, suudab juht saavutada üksuse töös kõrgeid tulemusi ning töötajad tulevad hea meelega tööle ja täidavad oma ülesandeid.