» Tellimise kunst

© Viktor Sorotšenko

Tellimise kunst.
Kuidas juhtida alluvaid

Ammu on möödas ajad, mil alluvad olid tänaval viibimise ohu tõttu valmis taluma kõiki oma ülemuse nokitsemisi ja kapriise. Tänapäeval tegeleb juht üha enam mitte kaebamatu "halli massiga", vaid ambitsioonikate ja ambitsioonikate töötajatega, kes teavad oma väärtust. Intellekti taseme, hariduse või töökogemuse poolest ja üldiselt ei saa alluv inimesena ega inimesena kuidagi oma ülemusest halvem olla. Ja sageli ületavad seda kõigis nendes parameetrites. Ähvardused, võimunõuded ja vallandamise väljavaade ei hirmuta teda sugugi. Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist on oma võimetes ja ametialase elujõulisuses nii kindel, et mõnikord võib ta kergesti “ukse kinni lüüa” ja jätta teid teise ettevõttesse tööle. Seetõttu on tänapäeval kogenud juhid huvitatud ennekõike pehmetest ja konfliktivabadest juhtimismeetoditest. Mitteagressiivse, mittesolvava õhkkonna loomine loob vastastikuse usalduse ja koostöö soodsa psühholoogilise kliima. Õrna "silitamise" meetodid on palju paremini stimuleerivad tööd kui solvamised ja karistused.

Noorte juhtide ebaõnnestumise põhjuseks ei pruugi olla madal kutsekvalifikatsioon ja teadmiste puudumine, leiavad psühholoogid. Palju sagedamini ebaõnnestuvad äsja vermitud ülemused, kuna nad ei suuda alluvatega korralikult suhteid luua. Selles ei mängi viimast rolli tellimisoskus. See on kunst, mida iga juht peab valdama.

Miks korraldusi ei täideta?

Iga organisatsiooni edu sõltub suuresti juhtkonna korralduste selgest ja koordineeritud täitmisest. Ja mida kõrgem on juhitase, seda kallim on tellimuste mittetäitmine või vale täitmine. Keskmine juht väljastab kümneid või isegi sadu tellimusi päevas. Enamik neist on esmapilgul nii ilmsed, et nende mõistmine ja esitamine ei nõua palju pingutusi. Seetõttu mõtlevad juhid harva nende nõuete õige sõnastuse väärtusele. Ja täiesti asjata! Milliseid vigu võib juhtkond korralduste vormistamisel teha? Mida tuleks tellimuste väljastamisel arvestada?

Tellimuste täitmata jätmisel või halval täitmisel on mitu põhjust. Esimene on lihtne arusaamatus teie tellimusest. Tundub, et me kõik räägime sama keelt. Tegelikult võivad erinevad inimesed samu sõnu tajuda täiesti erineval viisil. On mitmeid tingimusi, mis määravad, kas alluvad saavad teie tellimuse olemusest aru:

• erialakeele ühtsus,
• intelligentsuse tase,
• haridustase,
• loogiline esitus,
• tähelepanu keskendumine (sest sageli alluv kuulab ülemust, kuid ei kuule teda, vaid "hõljub pilvedes", sest tema mõistus on tema mõtetega blokeeritud)
• ja paljud teised

Kõige tavalisem arusaamatuse põhjus on mittespetsiifilised tellimused. Kahjuks on paljud juhid nagu tegelased lastemuinasjutust, nõudes alluvatelt pidevalt midagi sellist: "Minge sinna – ma ei tea kuhu, tooge see – ma ei tea mida." Tulemus on sama. Juhid ajavad sageli segamini korralduse (mis on alati konkreetne: "kaeva aia tagant lõunale...") abstraktse üleskutsega ("töötage tõhusalt..."). Esimese funktsioon on administratiivne ja ergutav ning teise hinnanguline ja motiveeriv.

Järjestuse mõistmine pole aga kõige tähtsam. Kogenud juhid teavad, et alluvad saavad väga hästi aru, mida ülemus neilt tahab. Lihtsalt nad ei tee seda alati. Tihti nad lihtsalt teevad näo, et ei saa aru, mängivad "mittemõistmist". Põhjustest võib pikalt rääkida. Enamasti peitub probleem inimestevaheliste meeldimiste/ei meeldimiste tasandil.

Siit järgneb korralduste täitmata jätmise teine ​​põhjus – juhi (ja juhi enda kui inimese) nõuete mitteaktsepteerimine alluva poolt. Mõistmine ei ole ju sama, mis aktsepteerimine. Asi pole tavaliselt mitte mõistmise puudumises (mille üle paljud juhid kurdavad), vaid alluva ja ülemuse positsiooni kokkuleppe saavutamises.

Mitteaktsepteerimisel võib olla erinevaid vorme: alates saadud käsu avalikust vaidlustamisest kuni varjatud sabotaažini. Siin teevad juhid sageli suure vea: nad ütlevad: "Nüüd ma tõestan teile ..." ja hakkavad alluva pähe argumentide voogu valama. Ja mõte pole sugugi selles, et inimest veenda asja kasuks! Tagasilükkamist ei tule tavaliselt seetõttu, et töötaja on millestki valesti aru saanud või ei näe organisatsioonile praktilist kasu. Esiteks ta ei näe kasu endale isiklikult! Oluline on mõista, et töötajatel on enamasti täiesti erinevad eesmärgid ja eesmärgid: nad ei tulnud äri tegema, vaid töötasid kuidagi välja. See EI OLE NENDE FIRMA!

Kindlasti uuri välja, miks alluv sinu seisukohta ei aktsepteeri. Mis on tagasilükkamise taga? Mittenõustumine teie seisukohtadega äritegemise kohta või konkreetse töötaja puhtalt “isekas” huvi ja ambitsioonid, ükskõik kui ilusaid argumente need maskeeritakse (“Mulle läheb organisatsiooni hüvanguks” jne)? Lahkarvamused juhtimismeetoditega või isiklik vastumeelsus ülemuse vastu? Siit järeldus: tegutseda tuleb mitte väliste ilmingute (“ei saa millestki aru...”), vaid sisemise põhjuse alusel.

Tuleks meeles pidada, et juhi ja alluva vahelised konfliktid pole mitte niivõrd avalikud, kuivõrd varjatud, looritatud. Põhjused on selged – kõik ei julge ju ülemusele avalikult vastu hakata. Ja enamasti tekivad need just tellimuste väljastamisel. Ju siis just selles juhtimissuhtluse etapis tungib juht kõige enam teise inimese privaatsusse, s.t. sunnib aktiivselt kõiki tegusid, mis võivad olla radikaalselt vastuolus tema vaadete, tõekspidamiste, eluväärtustega.

Paar saladust

Tellimuste tõhususe suurendamiseks soovitavad psühholoogid kinni pidada mitmest lihtsad reeglid. Neid saab tulemuslikult kasutada juhtimispraktikas inimestevaheliste kontaktide tasandil. Esiteks tõsta juhi kuvandit. Teiseks, et leevendada sunniviisilist vormi, ilma milleta paraku ükski ülemus hakkama ei saa. Kolmandaks, kõrvaldada vastuolud alluvate isiklike soovide ja organisatsiooni eesmärkide vahel.

1. Suhtluspartneri infofondi arvestus

Kõik talle adresseeritud sõnad korreleerub inimese enda teabesõnastikuga, mis on moodustatud unikaalse põhjal elukogemus. See sisaldab väga paljude terminite tõlgendusi. Arusaamatuste vältimiseks on ülemusel alati vaja arvestada alluva intelligentsi, haridustasemega (5 klassi või ülikooli lõpetanud inimene) ning oma kõnet vastavalt sellele kohandada.

2. Üks tähendus

Tellimusel ei tohiks olla irooniat ega kahetist tähendust. Pealegi ei tohiks see sisaldada abstraktseid metafoore ja muud kunstilised pildid mida erinevad inimesed võivad erinevalt tajuda. Järjekord peab olema võimalikult konkreetne, välistades topelttõlgendus. Pidage meeles vana kõnekäänd: "Kui millestki võib valesti aru saada, saadakse sellest kindlasti valesti aru."

3. Ärge isikupärastage

Ei ole vaja öelda tõrjuval toonil "ma tahan ...", "ma vajan ...", "Ma ütlesin ...", sest alluva meeles toimub kohe teisendus "ma tahan". ..." sisse "Oh, näete, ta tahab...". Tekib emotsionaalne tagasilükkamine. Juht tõlgib tahtmatult ametliku korra inimestevaheliste suhete tasandile. Ja ülemuse isiklik soov ei pruugi täituda ja kui seda tehakse, siis puhtformaalselt, kuidagi. Eelistatavamad on järgmised võimalused: "See on meie ettevõtte jaoks vajalik ...", "Parem oleks, kui sa ...", "On vaja, et meil poleks ...". Seega ei ole nõuded seotud suure bossi kapriisiga, vaid organisatsiooni vajaduste ja eesmärkidega.

4. Pidage meeles intonatsiooni!

Juhtub, et juht ütleb üsna õigeid asju, aga teeb seda väga ebaviisakalt, agressiivselt, töötajat solvavas vormis. Siia alla kuuluvad haavavad naljad käsuga kaasas oleva alluva üle ja iroonilised märkused ja sarkastilised naeratused ning viisakalt tõrjuv korralduste toon ja põlglikud noodid ülemuse hääles ... Käskude andmise protsessi kasutatakse sageli lisapõhjusena, näidata oma üleolekut. Nii püüavad mõned juhid ise oma psühholoogilisi probleeme lahendada alluvate kulul.

Sellisel kujul antud käsu mõistmine on alati keeruline. Kogu alluva tähelepanu ei koondu mitte ordu olemusele, vaid suhtumisele tema isiksusesse. Kohe tekib kaitsev emotsionaalne reaktsioon, mis blokeerib aju analüsaatori aktiivsust ja sõnu ei tunta peaaegu ära. Tellimuse mõistmine on blokeeritud. Emake loodus on meid kõiki selliseks muutnud: inimese aju võib korraga töötada kas loogika või emotsioonidega. Pealegi blokeerivad esilekerkivad negatiivsed emotsioonid alati mõtlemise loogika!

Oluline on, et tellimus täidaks oma funktsiooni ja samas ei vigastaks töötajat psühholoogiliselt, ei oleks solvav ega solvav. Möödas on ajad, mil alluvad tänaval viibimise ohu tõttu olid valmis taluma kõiki võimude trikke! Just 1990. aastate teisel poolel ehmatas kvalifitseeritud spetsialiste tööpuuduse tont surnuks. Tänasel päeval tegeleb juht üha enam mitte kaebamatu "halli massiga", vaid ambitsioonikate, edasipüüdlike, eneseteadlike töötajatega. Intellekti, hariduse või töökogemuse taseme poolest ja üldiselt ei saa alluv inimesena, inimesena olla juhist madalam ja ületab teda sageli igas mõttes. Võimude ähvardused ja vallandamise väljavaade ei hirmuta neid sugugi. Seetõttu on kogenud juht huvitatud ennekõike pehmetest juhtimismeetoditest, mis säästavad alluva uhkust. Mitteagressiivse, mittesolvava õhkkonna loomine loob vastastikuse usalduse ja koostöö soodsa psühholoogilise kliima.

Samuti ei tasu unustada, et ülemuse liiga karmi käitumise peale solvunud töötaja võib püüda kätte maksta. Näiteks ei leidnud mitte väga kaua aega tagasi oma ülemuse nigelatest harjumustest nördinud suure Venemaa ravimifirma töötaja kättemaksuks midagi paremat, kui teavitada huvitatud ametivõime oma ettevõtte “töö iseärasustest”. . Tulemuseks on kohtuprotsess koos kõigi tagajärgedega. Loomulikult ei ole keegi kaitstud "suudmiste" eest, kuid juht peaks siiski olema ettevaatlik, et mitte provotseerida "seadistust" suhtlemisel nendega, kellel on juurdepääs konfidentsiaalsele teabele.

5. Ei mingit negatiivsust!

Käsk ei tohiks alata negatiivsete sõnadega, et mitte kujundada alluvas negatiivset hoiakut juba enne, kui ta on selle sisu selgeks saanud. Taju ei tohiks toimuda negatiivsel emotsionaalsel taustal (vt eelmist lõiku). Samal põhjusel ei saa korralduse andmist kombineerida kriitikaga, rääkida üheaegselt eesseisva töö olemusest ja töötaja isiklikest või ametialastest puudustest. Tellimuste vormistamisel tuleks vältida kriitilisi "maitseaineid" tüüpi - "Tehke nii, aga mitte nagu eelmine kord...".

6. Reegel "Pärisnimi"

Alluva poole pöördumine nime ja isanime järgi on alati parem kui näota: "Hei, kuidas läheb ...". Inimese jaoks pole meeldivamaid helisid kui tema nime kõlad, väitsid vanarahvas. Inimese nimepidi pöördumine rõhutab austust tema isiksuse vastu, tekitab kaudselt rahulolutunnet, positiivseid emotsioone (mis, muide, alati ei realiseeru) ja põhjustab selle tulemusena kokkuleppe positiivsete emotsioonide allikaks. Psühholoogid on leidnud, et kui muud asjad on võrdsed, võtavad alluvad kergemini vastu selle juhi korraldusi, kelle suhtes nad on positiivselt meelestatud, ja lükkavad (vaidlustavad) palju sagedamini selle nõudmisi, kelle suhtes nad tunnevad antipaatiat.

7. Komplimentide kasutamine

Kui alluv on väga negatiivne, võivad juhid proovida vastupanu vähendada, jagades vestluse alguses kiitust või komplimente. Kõige tõhusam kompliment on kompliment väikese antikomplimendi taustal iseendale (eriti nende töötajate puhul, kes väidetavalt ei meeldi oma ülemusele). Näide: „Kuidas teil õnnestub need probleemid nii kiiresti lahendada? Veetsin eile kaks tundi ja sa lahendasid kõik kümne minutiga. Palun tehke rohkem…” Loomulikult on igal töötajal hea meel näha konkreetses küsimuses parem välja kui tema ülemus. Eriti kui ülemus ise seda rõhutab. See rahuldab inimese tunnustusvajaduse.

Tuletan meelde, et VÄIKE liialdamist päriselu voorustega, mida vestluskaaslane endas näeb või näha tahab, peetakse komplimendiks. See kompliment erineb ebaviisakast meelitusest, mis palju tõenäolisemalt tagasi lükatakse. Kõik inimesed armastavad kiitust. See rahuldab nende vajaduse positiivsete emotsioonide järele. Ja positiivsed emotsioonid, nagu juba mainitud, tekitavad kalduvuse nende allika suhtes. On soovituslik efekt.

Kahjuks on meie riigis kombeks alluvate suhtes üsna karm kohtlemine. Paljudele juhtidele ei meeldi töötajat kiita ja seda enam avalikult. Nad kardavad "üle kiita", "rikkuda". Palju sagedamini kasutavad meie ülemused manitsemist ja hirmutamist, püüdes töötajaid nii lihtsal viisil "motiveerida". Samal ajal on juba ammu kindlaks tehtud, et pehme "silitamise" meetodid stimuleerivad sünnitust palju paremini kui solvamised ja karistused.

8. "Rüütli käik"

Kui käsklusele on oodata passiivset või aktiivset vastupanu, siis parem mitte anda käsku "otsapeal", vaid kasutada kavalat kõrvalepõike: esmalt küsige nõu alluvalt. Midagi nagu "Mis sa arvad...?" jne. Kui keegi kõrgemal hierarhilisel tasandil inimesega konsulteerib, tekitab see alati enesest lugupidamise tunde, millega kaasnevad loomulikult positiivsed emotsioonid, mis assotsiatsiooniseaduse kohaselt on seotud nende allikaga. Selline taktika tagab juhile töötaja lojaalsuse ja tänulikkuse. Kuid sellist meetodit pole kaugeltki võimalik kõigiga praktiseerida ja see kaotab aja jooksul oma mõjujõu. On inimesi, kes ei hinda heldeid žeste. "Inimlikku" suhtumist neisse võivad nad võtta juhi nõrkuse ja võimalusena "pea peale istuda".

9. Küsitav vorm

Enamasti tajub alluvaid kõige paremini korralduse küsiv vorm. Kõik saavad aru, et ülemuse palve on varjatud korraldus, kuid sellise vormiga on psühholoogiliselt keerulisem keelduda: "Kallis V. V., kas saaksite homme ...?", "Kas oleksite nõus ...?", "Kas teil on võimalus...?"

10. Omakasu reegel

Tellimust täidetakse palju tõhusamalt, kui alluv näeb selles mitte ainult kasu organisatsioonile, vaid ka kasu endale isiklikult. Kui inimene töötab ilma isikliku huvita, teeb ta ainult nii palju, kui on vaja (C-klassi saamiseks), et formaalselt oma ülemuste nõudmisi rahuldada.

Aerobaatika

Parimal viisil teeb töötaja seda, mida ta ise vajalikuks peab, mitte seda, mida ülemused talle ütlevad (teatavasti ei lange see alati kokku). Seetõttu on soovitav, et alluv ise teeks otsuse, mis vastab juhi kavatsustele. Viimase ülesandeks on sundida töötaja iseseisvatele tegudele, aidata tal iseseisvalt õigeid järeldusi teha. Ideaalis ei peaks juht käskima, vaid looma olukorra, kuhu alluv ise jõuab õige lahendus. See on spetsiifiline juhtimisstiil – juhi ja tema alluvate vahelise suhtluse spetsiaalselt organiseeritud protsess. Läänes on see stiil praegu väga populaarne. Töötajate juhtimine on üles ehitatud nii, et tegelikult tegutsetakse iseseisvalt, jäädes samas mentorjuhi järelevalve alla. Selline tähelepanek sisaldub juhtide ja alluvate igapäevases ärisuhtluses: nõustamine koosolekutel, läbirääkimistel, töötajate jooksev kontroll oma tööülesannete täitmise üle jne.

Loomulikult eeldab see häid teadmisi psühholoogiast, alluvate motivatsiooni. See on tõeline kunst, kõrgeim juhtimisklass inimestele, kes tunnevad end sel juhul täiesti iseseisvalt. Usaldus, mida nad tunnevad, austust alluvate vastu on parim motivatsioon nende tõhusaks tööks. Ja nad on valmis tööle minema, proaktiivsemad ja oma tööga rahulolevamad.

Kahjuks praeguse arengutaseme juures juhtimis- ja ärikultuur meie riigis tajutakse seda juhtimisstiili vaid ulmena. Kahjuks. Seetõttu saab meie tingimustes soovitud olukordade loomist läbi viia näiteks lihtsalt küsimuste ahela esitamisega, mis võimaldab meil vestluspartneri soovitud lahenduseni juhtida. Järjestikuste küsimuste loogika on selline, et iga vastuse järel vastaja vabadusastmete arv kitseneb, sest igale küsimusele vastates määrab inimene oma positsiooni, muutub eelmiste vastuste vangiks.

Näiteks tuleb anda ülesanne hooletule töötajale, kes (see on kogemusest teada) kindlasti pahaks hakkab, tõestama, et see ei kuulu tema tööülesannete hulka jne. Siin on dialoogivalik:

Pealik: "Muidugi olete tuttav ametijuhendiga, kus on välja toodud teie tööülesanded?"
Alluv: "M-m-jah, muidugi."
Operatsioonid: "Kas te peaksite sel juhul teise neljanda lõigu viiendat lõiku hästi meeles pidama?"
Alluv: "Ah, mis see on?"
Pealik: "See üksus on otse teile adresseeritud: peate tegema ..." (antakse tellimus ja määratakse tähtaeg).

Hooletu alluv muidugi tuttav ei ole töö kirjeldus, ja kui sa seda kunagi loed, oled sisu ammu unustanud. Kuid ta ei julge ülemusele "ei" öelda. Ja öeldes "jah", lõikab ta ära oma põgenemisteed.

Mõjutamise sihtmärk võib samuti olla erinev isikuomadused alluv: ambitsioon, ambitsioon, soov tõestada oma ainuõigust, temperamendi ja iseloomu tunnused jne. Nende ridade autor oli kord tunnistajaks olukorrale, kui osakonnajuhataja ütles oma töötajale: “Vassili Ignatjevitš, teil on vaja üks ülesanne täita. Ma ei varja, see on väga raske ülesanne. Seetõttu ei saa te ilmselt seda endale lubada (läbipaistev vihje: nad ütlevad, mitte teie kvalifikatsiooniga ...). Mida arvate, kellele teie kolleegidest saab selle usaldada? Ambitsioonikas ja ambitsioonikas töötaja, kes armastab oma ülemusele kõiges vastuollu minna ja otsib võimalust näidata, et ülemuseks oleks tulnud määrata tema, mitte praegune, vilgub kohe:

Millest? Ma saan ka hakkama!
- Kas sa teed nalja?
- Ei, ma ei tee nalja. Ma tean, kuidas asju kiiresti teha!
- Kas tõesti?
- Täpselt!
- Blimey! Fantaasia! (boss teeskleb, et on tõeliselt üllatunud)
- 3 päeva pärast toon teile tulemuse!
- Sa oled lihtsalt suurepärane! Aga suur tänu! Mu hingelt on raskus tõstetud! Teatage 3 päeva pärast! jne.

Sellise juhtumi "täitmine" tähendab täieliku ametialase maksejõuetuse allkirjastamist, seetõttu läheneb töötaja selle ülesande täitmisele palju vastutustundlikumalt, kui tavapäraselt "ülaltpoolt" langetatud juhtkonna korraldusele.

Järeldus. Mida saate Jaapani samuraidelt õppida?

Iidsetel aegadel täiustasid Jaapani samuraid oma võitluskunste, tehes pidevalt spetsiaalseid harjutusi. Samuraimõõga omandiõigus jagunes individuaalsed trikid, mida hoolikalt harjutati kuni meisterlikkuse saavutamiseni: täiuslikkus, automatism, teostamise lihtsus ja lihtsus.

Ka inimeste juhtimise kunst nõuab pidevat treenimist. Tellimisvõimalus seisneb ülalloetletud tehnikate doseeritud ja diferentseeritud kasutamises. On lihtne aru saada (ka selle artikli abil), millised on vajalikud oskused. Kuid mõistmine ei tähenda oskuste valdamist! Teadmine ja oskamine ei ole sama asi! Ideid saab täna hõlpsasti õppida ja homme unustada. Ainult kannatlikkust ja praktikat lisades saab neid omandada. Pidage meeles: samurai oskused nõuavad, et iga mõõgatehnika oleks lihvitud täiuslikkuseni!

Töö on teine ​​kodu. Kui spetsialist ei paranda hea suhe oma kontoris või töökojas peab ta kõik tööpäevad pinges elama. Kahjuks taipavad paljud inimesed seda lihtsat tõde alles pärast esimeste tõsiste konfliktide tekkimist kolleegidega.

Püüdke sellist viga vältida. Alustage juba täna tööl mugava õhkkonna loomisega.

Neli eduka suhtlemise saladust kolleegidega

Esimene reegel: tegutse teadlikult, mitte tuju järgi. Tehke nimekiri universaalsetest põhimõtetest, millest peaksite lähtuma ärisuhtlus. kui teil on raske neid ise välja võtta, siis siin on miinimum alamküsimustik.

• Millistel juhtudel on teie arvates vaja kolleegi aidata?
• Millal peaksite kolleegi palvele ära ütlema?
• Kuidas sa saad kellelegi ei öelda, ilma et sa teda solvaksid?
• Milliseid teemasid on ebaeetiline oma töö juures vestlustes tõstatada?
• Millega ei saa kolleegidega nalja teha?
• Millal on kergemeelne käitumine aktsepteeritav ja millal mitte?

Teie üksikasjalikud vastused on tegelikult toetavad põhimõtted. Kirjutage need üles ja mõnikord lugege uuesti.

Samuti ärge olge liiga laisk, et vigade kallal töötada: pidage meeles kõiki ebamugavaid olukordi, millesse olete varem tööl sattunud, mõelge, kuidas saaksite neid ennetada või "lahendada", kui saaksite minevikku naasta.

Reegel kaks: pea meeles, et sul pole õigust kedagi ümber kasvatada. Proovige oma kolleege aktsepteerida sellisena, nagu nad on.

Ükskõik kui ebatäiuslik see või teine ​​partner ka poleks, on ta juba väljakujunenud isiksus, kellel on teatud vaated ja harjumused. Iga katse täiskasvanut ümber kasvatada toob kaasa vähemalt varjatud pahameele, kõige rohkem - täieõigusliku tüli.

Kolmas reegel: ei mingit tuttavat.

Kiusatus kolleegidega sõbralikule suhtlusstiilile üle minna on alati suur, kuid sellele allumine on ohtlik. Võttes vastu enda rolli juhatuses, võtate vaikimisi palju uusi kohustusi. Peate liiga palju tegema "mitte teenimise, vaid sõpruse nimel" - tegema kellegi teise tööd asjata, jooksma pirukate järel, andestama seda, mida tööinspektsioon vaevalt oleks andestanud ...

Olge juhtidega eriti ettevaatlik. Ärge andke neile võimalust teid vastastikuse abi ettekäändel kasutada.

Neljas reegel:ära võta oma onnist musta pesu välja ja ära süvene kellegi teise tülisse.

Paraku, olles avameelne või aktsepteerides teiste inimeste paljastusi, paljundab sa tahes-tahtmata kõmu ja mida vähem lobiseb meeskonnas, seda sõbralikum see on.

Või midagi vahepealset: mõnikord ei jää vestlus lihtsalt pidama. Vestluse eelnevalt läbimõtlemine ei ole parim valik, kuid ka vestlusega liitumine, ilma et teil oleks ligikaudset loendit levinud teemadest, pole samuti hea mõte. Kui olete kunagi proovinud eksprompt eemalduda ja mõtetes vestlusteemasid välja seadnud (ja lõpuks taandus kõik, nagu tavaliselt, ilma arutlemiseks), siis tulevad meie soovitused kasuks.

Siin on mõned näpunäited, millal peate tööl vestlust alustama.

Ettevõtte asutaja või selle juhiga

Sina:"Tere! Kuidas teie nädal läheb?

ülemused:"Pole paha. Palju asju! Ja kuidas sul läheb?"

Sina:"Hästi. Olen väga põnevil, et saan töötada [teie jaoks projekti kõige olulisema osa] kallal."

AT suured ettevõtted paljud inimesed töötavad, nii et ettevõtte juhi või omanikuga vestluse ajal enda kohta teabe sisestamisel pole midagi halba. Kui te pole kindel, kas teie ülemus teab teie nime, on aeg temaga ühendust võtta ja öelda: „Paistab, et sina ja mina ei tunne üksteist. Minu nimi on [teie nimi]."

Algaja

Sina:"Hei. Sa tulid [sel nädalal, eelmisel reedel], kas pole? Olen [teie nimi] [X] meeskonnast. Niisiis, kuidas teil uues kohas läbi läks? Kas olete [lähedal asuvas populaarses kohvikus] juba käinud?"

Algaja:"Jah, ma olen terve, tänan. Muidugi on veel palju õppida, aga mulle meeldib kõik. Kui kaua te siin töötanud olete?"

Sina:"Alates [ajast, mil sa tööle hakkasite]. Ma ei suuda siiani uskuda, et [ettevõtte elust on mõni meeldejääv sündmus, mille te siin tabasite].

Sinu ülesanne on alustada vestlust ja panna uustulnuk lõõgastuma. Ei, muidugi võid uut inimest nähes pilgu kõrvale heita, talle “tere” röökida ja kaugemale kohvi keetma joosta, aga sa oled võimeline enamaks, eks? Sõbralikud suhted kolleegidega on seda väärt.

Pidage meeles, et algaja on alati raske. Kui ettevõte ja sinu roll selles on sulle oluline, austa selle kultuuri ja arengut – ennekõike ära ignoreeri uusi tulijaid, arvates, et keegi teine ​​peaks nendega sõbraks saama.

Kolleegiga, kes on siin sada aastat töötanud (ja keda sa kardad)

Sina:"Ma mõtlen, kuhu lõunale minna. Ma ei tea veel kohalikke kohti, aga olete siin juba pikka aega töötanud. Kas oskate öelda, kus on häid kohti?

Kolleeg:"Mis teid täpselt huvitab?"

See avamine avab palju võimalusi vestluseks. See pole muidugi selline olukord, kus peate kiiresti vestlust alustama, kuid kuna te nii kardate selle inimesega rääkida, peaksite end ületama ja ütlema mitte ainult "Tere. Kuidas sul läheb?".

Tööteemal vestlust alustada pole tormakas, kuid sul on lihtsam, kui saad vähemalt natukenegi aru, millega sinu kolleeg täpselt tegeleb. Proovige välja tuua tema kogemused (antud juhul einestamiskoha teadmine). On täiesti võimalik, et see lahkeim inimene ja sul on sellest vale ettekujutus. Ainus viis teada saada on julgelt vestlust alustada.

koos ürituse korraldajaga

Sina: « Ideaalne koht. Täname teid selle kõige meie jaoks korraldamise eest. Kas plaanite seda sageli teha?

Korraldaja:"Tead, muidugi plaanin, sest minu ettevõttes ..."

Kas olete kuulnud, et enamikule inimestele meeldib endast rääkida? Nii et kasutage seda ära. See lähenemine on eriti kasulik, kui teil pole õrna aimugi, millest just kohtunud inimesega rääkida, või kardate, et teil pole midagi huvitavat öelda.

Kui alustad korraldajaga sel moel vestlust, siis on vähetõenäoline, et pead midagi vastama. Vestluse jätkamiseks ja hea mulje jätmiseks peate lihtsalt perioodiliselt sisestama mõned fraasid.

VIPiga

Sina:"Tere. Minu nimi on [teie nimi]. Ma tean, et olete väga hõivatud, kuid mõistsin, et kahetsen seda elu lõpuni, kui ma ei tule ja ei ütle teile, et teie taotlus on lihtsalt suurepärane.

Tõenäoliselt tänab kuulsus teid maksimaalselt ja seda tänulikkust ei tohiks isiklikult võtta. Kompliment on alati hea vestluse algus. Kui teil on selle inimese ettevõtte, programmi või toote kohta midagi head öelda, siis miks mitte alustada sellega vestlust ja vaadata, kuhu see edasi läheb?

endise ülemusega

Sina:"Hea meel teid näha! Kuidas ettevõttes [ettevõtte nimi] asjad on? Lugesin, et laiendasite [osakonda või tootmist]. Kindlasti olete selle arenguga rahul.

Endine ülemus:"Jah, mul on hea meel. Nüüd on kõik veidi kaootiline, aga tööd on huvitav. Mulle meeldib, et saan millelegi keskenduda."

Pole vahet, mis tingimustel sa ettevõttest lahkusid, ikka ei pea teesklema, et ei näe oma endist ülemust kostituslauas. Ole tema vastu viisakas. Nii demonstreerite oma iseloomu ja professionaalsust. See pole esimene kord, kui puutud kokku inimesega, kellega sa ei taha aega veeta, kuid nagu öeldakse, oskused tulevad kogemusega.

Isegi kui teie endine ülemus on pärast teie lahkumist teie peale vihane, on ebatõenäoline, et ta suudab teie lahkust ignoreerida.

Koos töötajaga võõrast osakonnast

Sina:"Noh, kuidas teie nädal läheb? Kas olete projektidega hõivatud?

Vestluskaaslane:"Tavaliselt hõivatud, kuna töötame praegu [ põhiprojekt käsud].

Sina:"Oh, huvitav. Ei teadnud, et ka sina seda teed. Mida sa täpsemalt teed?"

Selline ebamäärane vestluse algus annab mõista, et sa ei tea täpselt, millega see töötaja tegeleb (ära muretse, ilmselt ta ei tea ka, mida sa teed). Kuid sellegipoolest saate sel viisil alustada vestlust tema asjadest ja meeskonna tööst.

Kui teie vestluskaaslane osutus jutukaks, võib ta kirjeldada üksikasjalikult, mida tema osakond teeb, ja teil on järgmisel kohtumisel millestki rääkida. Kui ta pole suhtlemisaldis, siis võite oma tööst rääkida.

Oma ülemuse teise poolega

Sina:„Mul on hea meel, et said tulla. Tore on lõpuks kohtuda inimesega, kellest olen nii palju kuulnud. Susan ütles, et teile meeldib koos süüa teha. Millise roa tegid kõige paremini?

Kaaslane:«Raske öelda. Tõenäoliselt kana ahjus ... ".

See vestluse algus viitab sellele, et teile meenub midagi, mida kuulsite ülemuselt tema "hingekaaslase kohta". Kui teile midagi pähe ei tule, proovige selle kohta populaarsemalt teada saada, küsides: "Huvitav, mis asjast me teie tähelepanu oma üritusega kõrvale tõmbasime?" või "Mis muud huvitavat teiega sel nädalal juhtus (peale selle kohtumise!)?".

Ülemuse "hingesugulasega" vesteldes ei tohiks käituda liiga pingevabalt ja nii, nagu oleksite teineteist juba ammu tundnud. Kuid ära kohtle teda kui võõrast inimest. Nagu näiliselt ebasõbraliku töökaaslase puhul, proovige mitte närvi minna. Kui sul on juba ülemusega hea töösuhe, siis tema "hingesugulasega" suhtlemine neid ainult parandab.

Koos praktikandiga

Sina:"Kuidas nädalavahetus läheb? Kas sa vaatad või loed praegu midagi huvitavat?”

Praktikant:"Hästi. Olen nüüd [esimese seeria] ja [teise seeria] konks. Kas sa vaatad neid?

Sina:"Oh, ma kuulsin, et [esimene seeria] on lahe, aga ma pole seda veel vaadanud. Aga ma vaatan [teine ​​seeria]. Ma armastan näitlejat, kes mängib isa."

Kui olete alustanud vestlust seriaalide, raamatute või filmide teemal, pole teil tõenäoliselt probleeme vestluse jätkamisega. Välja arvatud muidugi juhul, kui praktikant elab koopas ega tea, mis maailmas toimub. Leidke ühised huvid või arutage asju, millega te ei nõustu. Sulle meeldivad ameeriklased, kas talle meeldib House of Cards? Edasi. Hea viis viige vestlus kaugemale standardsest "Tere. Kuidas nädalavahetus läheb?”, “Noh, kuidas läheb?”.

Loomulikult on need kõik näited. Kuidas vestluskaaslane teile täpselt vastab, on võimatu ennustada. Aga see ei loe. Kui õpid inimestele lähenema ja vestlust alustama, saad igas olukorras kergesti hakkama. Olge sina ise, olge siiras ja mõistke, et vestluse alustamine ja jätkamine nõuab enamiku inimeste pingutusi.

Kas olete kindel, et teie käitumine alluvatega on tõhus? Kuidas alluvatega käituda, loe artiklist.

1. Suhtlemine juhi ja alluva vahel

Nagu praktika näitab, ei ole meeskonda uue juhi määramine. Kogenematu juhi peamine viga alluvatega suhtlemisel ei ole tema õige mitteverbaalne käitumine. St:

• Žestid
• näoilmed
• Hääle tämber
• Silmside

Sel juhul on soovitav vältida mis tahes suletuse invariante. Meeste jala ristumine ei ole lubatud. Kui see on kriitiline, võib telerit vaadata muidugi risti. Kuid kui tulemas on olulised läbirääkimised või kui need on tulemas, see tähendab, et mõnda tema käitumismudelit tuleb kohandada, peate end hoolikalt ette valmistama. Ärge minge lahingusse liikvel olles.

See tähendab, et kui soovite mõjutada teid ümbritsevaid inimesi, ärge unustage mitteverbaalset, seadke ennast. Selle seadistamiseks peate selle õppima. Loomulik on õppida mitte alluva mõjutamise perioodidel.

Fakt on see, et igasugune lähedus, hoolimata sellest, et see on inimesele üsna mugav, on kaitse. Ja igasugust lähedust tajutakse alateadlikult kui erksust, hirmu, valesid, teabe varjamist, eneses kahtlemist. Ja kui tahad endast alluvale õiget muljet jätta, siis ei tohiks kunagi suhelda kinnisest poosist. Pole tähtis, millised harjumused teil on, pole vahet, kas see on teile mugav või mitte, vahet pole. Kui tahad jätta endast õiget muljet, unusta kinnised poosid.

See puudutab müüki, läbirääkimisi ja inimestevahelist suhtlust. Sest kui juht mõjutab alluvat suletud positsioonilt, siis kuidas alluv seda alateadlikult hindab? Tegelikult nagu Stanislavski: "Ma ei usu!". Ma ei usu ähvardamisse, autoriteeti, ressursside pulbristamisesse, ma ei usu motivatsiooni. Siin on kogenematu juhi põhiprobleem verbaalse ja mitteverbaalse lahknevuses.

Selleks, et avatud asendis suheldes ei tekiks iga kord ebamugavust, tuleb see asend välja töötada. Ja selleks, et töötada välja mitte-tipp-olukordades, treenige end lihtsalt avatud asendis. Treenige, aeg-ajalt püüdke end seal, kus teie käed on. Vältige kõiki invariante: hoidke pliiatsit enda ees, lukustage käed jne.

2. Juhi õige käitumine alluvatega – kuidas välja töötada? Näide

Selleks, et juht arendaks oma alluvatega õiget käitumist, saab ta õppida õiget käsku, mustrit, malli, mille abil me end hõlpsalt kohandame. Kuna keha püüab meid sulgeda, harjumus on harjumus, siis perioodiliselt on vaja see võitlussüsteem välja lülitada.

Fakt on see, et seda võitlussüsteemi me täna üldiselt ei vaja. Seda on vaja füüsiliseks ellujäämiseks, kuid tänapäeval ei ole meil enamikul juhtudel küsimus füüsilise ellujäämise kohta. Me räägime sotsiaalsest võitlusest ja kui te peate sotsiaalset võitlust, kasutades füüsilisi meetodeid, siis see pole õige.

Sest oma keha kaitsmise seisukohalt, et mitte sisemust närida, on loomulikult vaja seda kaitsta. Kuid inimestevahelise suhtluse, sotsiaalse, seisukohast on see üleliigne. Sest sa ei avalda õiget mõju. Ja seetõttu tuleb see võitlussüsteem välja lülitada. Ja peate selle välja lülitama, nagu käsk: "Sind ei sööda!"

Sõnastage enda jaoks selline käsk ja saatke see perioodiliselt paremalt poolkeralt vasakule. See tähendab, et see süsteem on võitlus, peate perioodiliselt nuppu nagu nuppu välja lülitama. Me ei vaja teda. Tänapäeva päris linnaelus me seda ei vaja. See ainult segab, sest töötab täiesti erinevatel põhimõtetel. See süsteem sündis füüsilises vastasseisus.

Ja veel üks näide. Kui tahame alluvale austust avaldada, kui ta istub, siis võime lahkuda oma lauast ja hakata talle silmsidet hoides lähenema. Ja nüüd hakkab inimene juba mõtlema, et mis saab edasi? Ja see, mida me tegelikult vajame, on mõju avaldamine. Kui töötaja töötab ja on hõivatud, näiteks kirjutab midagi arvutisse. Ja teil peab olema mingisugune juhtmõju, kutsuge inimene oma kontorisse, kutsuge ta koosolekuruumi, paluge tal tähelepanu hajutada.

8. Kuidas rääkida alluvatega – diktsiooni mõju

Põhineb raamatu lugemisel

Kuidas seda öelda esmakordsetele juhtidele: võidusõnad ja strateegiad oma meeskonna enesekindluse teenimiseks

Jack Griffin
Prentice Hall Press 2010

Algajale juhile pole oluline ainult andekus ja töökus, vaid ka oskus alluvatega suhelda. Juht, kes ei tea, kuidas oma sõnumit töötajateni viia, on nagu kala, kes ei oska ujuda.

Mida peaks siis tegema äsja uuele ametikohale astunud juht? Parim väljapääs on lugeda Jack Griffini imelist raamatut, mis kirjeldab kõige olulisemaid võtteid alluvatega suhtlemiseks. Autor räägib oskuslikult, mida ja kuidas peaks juht tööl ütlema, milliseid sõnu ja žeste kasutada ning milliseid vältida.

Kes ei oska suhelda, ei oska juhtida

Iga juht peab ennekõike suutma suhelda alluvatega. Suhtlemise tõhusus sõltub sellest, kas ta suudab nendega rääkida juhtimiskeeles, mis hõlmab mitmeid verbaalseid ja mitteverbaalseid suhtlustehnikaid. Eelkõige on juht kohustatud jälgima oma näoilmeid ja žeste, kuna suhtluses ei tähenda need vähemat kui sõnu.

Negatiivse saatmine mitteverbaalsed vihjed, lakkab juht alluvaid inspireerimast ja motiveerimast. Rahuliku jõu tunde andmiseks kontrollige oma suhtluskäitumist. Ära pabista ja ära haiguta. Et huvi üles näidata vestlusele noogutage ja kallutage vestluskaaslase poole. Teretulnud käepigistus ei tohiks olla liiga tugev, kuid mitte loid. Proovige rääkimise ajal mitte puudutada oma nina, kõrvu ega silmi, kuna need žestid annavad märku teie ebakindlusest. Pead sügades näitate välja segadust. Ärge unustage naeratada.

Ärikeeli rääkimine

Juhtimiskeele tundmine võimaldab uuel juhil võita alluvate usaldust ja autoriteeti. Samas peab ta oskama ka ärikeelt, mille põhimõisted on raha ja aeg. Kasutage töötajatega vesteldes sagedamini selliseid termineid nagu "kulutatud raha" ja "teenitud raha", "kulutatud aeg" ja "säästetud aeg". Seal on kümme põhimõtet, millest juhi suhtlus alluvatega peaks lähtuma:

Vastutus. Ühtegi projekti ei tohi alustada enne, kui on leitud inimene, kes selle elluviimise eest vastutab.

Koostöö. Selleks, et meeskond saavutaks oma eesmärgid, peavad töötajad töötama meeskonnana.

Otsuste tegemine. Juhid peavad iga päev tegema raskeid otsuseid – see on nende töö põhiolemus.

Ärieetika. Inimestel, kes ei taha rangelt järgida eetilisi standardeid, pole äris kohta.. Praktiline väärtus. Hinda kainelt ideid, ettepanekuid ja projekte.

Töö kvaliteet. Julgustada alluvaid kvaliteetset tööd tegema.

Haridus. Õpetage inimesi kogemustest õppima. Rõhutage pidevalt, et neil on vaja midagi "õppida", "hoolsalt järele mõelda" ja midagi "välja mõelda".

Missioon. Selge arusaam ettevõtte üldisest eesmärgist paneb töötajad individuaalsetesse ülesannetesse vastutustundlikumalt suhtuma.

Esitus. Julgustada töötajaid professionaalselt arenema.

Laitmatus. Ettevõttel, kes ei pürgi oma tegevuses tipptaseme saavutamise poole, pole tulevikku.

Kas sa kuulad?

Tõhus suhtlemine hõlmab vestluspartnerite oskust üksteist kuulata. Juht ei saa endale lubada olla diktaator. Ta vajab elavat dialoogi töötajatega, kui soovib nende koostööd saavutada. Vestluses alluvaga demonstreerige žestide ja näoilmetega, et kuulate teda tähelepanelikult. Ärge pange käsi rinnale risti ega asetage neid puusadele. Aeg-ajalt korrake pärast vestluspartnerit tema sõnu. Näiteks kui töötaja ütleb: "Soovitasin tal osta võimsama arvuti", siis võib teie reaktsioon olla järgmine: "Seega soovitasite tal hankida võimsam arvuti? Pole paha mõte." Järgige ka mõnda muud juhist:

Rääkimise ajal kummarduge veidi ette. See näitab teisele inimesele, et olete vestlusest huvitatud.

Ärge raputage pead. Vestluspartner võib otsustada, et väljendate lahkarvamust.

Säilitage silmside. Vaadake hoolikalt vestluskaaslast.

Ärge kukutage lõua alla. Langetatud lõug on märk kaitsereaktsioonist.

Jälgige vestluskaaslase hingamist. Kiire hingamine on ärevuse märk.

Uue juhi esimene päev

Uue juhi käitumine ei tähenda töötajatele vähemat kui tema sõnad. Sinu edu ülemusena sõltub suuresti sellest, kui põhjalikult valmistud esimeseks tööpäevaks uuel ametikohal. Kõigepealt vaadake oma uue ettevõtte tegevust terviklikult. Tööle jõudes ärge kiirustage kontoris pensionile jääma. Jalutage kontoris ringi, tutvuge oma alluvatega. Küsige neilt, milliste projektidega nad praegu töötavad. Ärge proovige asjade väljakujunenud korda kohe muuta. Arutage töötajatega üksikasjalikult ainult neid küsimusi, milles olete hästi kursis. Kui te pole kindel, et valdate teemat vabalt, on parem vaikida.

Mõelge esimesel ärikohtumisel hoolikalt oma käitumisviisile. Kui on teie kord rääkida, tehke mõneks sekundiks paus, et publik pööraks teile tähelepanu. See paus annab neile aega valmistuda teid kuulama. Alustage rääkimist alles pärast teie ees olevate inimestega silmside loomist.

Ühe oma alluvaga ükshaaval suheldes kasutage sõnu ja väljendeid, mis hõlbustavad vastastikust mõistmist. Näiteks kui töötaja räägib ebameeldivast olukorrast, siis öelge "Tundub, et teil on probleem" asemel: "Ma näen, et meil on probleem." Seega annate alluvale teada, et olete valmis teda aitama.

Kuidas saavutada suhtluses selgus

Suheldes töötajatega kirjalikult, olge selge, sisutihe ja asjakohane. Nendega vesteldes keskenduge enda jaoks ühistele väärtustele – nii äratate nende huvi. Kui nõuate alluvatelt teatud teabe esitamist, täpsustage alati, milliseid andmeid ja millise aja jooksul vajate. Personali juhendamisel pidage meeles, et kõik teie juhised peavad vastama viiele küsimusele: kes, mis, millal, kus ja miks. Ärge püüdke kontrollida alluvate iga sammu. Teie juhised ei tohiks olla sõnalised – esitage need samm-sammult juhiste kujul kronoloogilises järjekorras. Proovige tööd reguleerida kirjutamine, unustamata välja tuua iga uue reegli rakendamise praktilisi eeliseid.

Töötajad saavad paremini hakkama, kui suhtlete nendega sellistes keeltes nagu "toetage sind", "arutage koos", "mõtleme koos ümber" ja "peaks võtma vastutuse". Mõned sõnad ja fraasid on parem oma sõnavarast välja jätta, näiteks "täielik segadus", "tõsine viga", "defekt", "katastroof" ja "ebakompetentsus". Kui määrate alluvatele ülesande, looge vestlus järgmiselt:

Kirjeldage üksikasjalikult saavutatavat eesmärki.

Selgitage, kuidas ettevõte selle eesmärgi saavutamisest kasu saab.

Selgitage, kuidas see eesmärk on kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga.

Loetlege ülesanded, mida peate oma eesmärgi saavutamiseks täitma.

Jagage need ülesanded eraldi ülesanneteks.

Määrake need ülesanded konkreetsetele töötajatele.

Selgitage, mida on vaja teha ja millise aja jooksul iga ülesande täitmiseks.

Mõelge välja indikaatorite süsteem, mis aitab teil jälgida iga ülesande edenemist. Töögraafikut planeerides ole võimalikult konkreetne. Näiteks võib ülesanne kõlada järgmiselt: "Küsitlege kümmet klienti kolmandaks juuniks."

Coaching ja mentorlus

Hea juht mitte ainult ei jaga ülesandeid, vaid võtab endale ka treeneri ja mentori rolli. Nendel juhi olulisematel funktsioonidel on vaja vahet teha. Coaching on keskendunud konkreetse oskuse või oskuse arendamisele. Juhid tegutsevad sageli treeneritena, selgitades alluvatele nende eesmärke, ülesandeid ja kohustusi. Mentorlus põhineb individuaalsel kokkuleppel õpetajana tegutseva juhi ja tema alluva vahel, kelle ta võtab määramata ajaks enda hoole alla. Mentor juhendab tema professionaalset arengut, jagab oma kogemusi ja aitab luua kasulikke ärikontakte. Lisaks aitab mentor mentiil sõnastada mentii probleeme ja ideid. Mentori kohtumised mentiiga peaksid toimuma regulaarselt vastavalt eelnevalt kindlaksmääratud ajakavale. Julgustage treenerina või mentorina töötajaid seadma endale olulisi eesmärke, mille saavutamine nõuab neilt tõsist pingutust.

Oma sõnavaras peaks treener kasutama motiveerivaid sõnu ja väljendeid, nagu "alusta otsast", "üle saama" ja "võta initsiatiiv". On ka fraase, mida tal on parem vältida, näiteks "tee lihtsalt, mis sulle kästakse" või "Ma olen su boss".

Positiivse suhtumise tähtsus

Juht peab pidevalt kiirgama optimismi, inspireerima alluvaid rõõmsa suhtumise ja edusse. Püüdke otsida kõiges positiivset. Võtke harjumus öelda "probleem" asemel "väljakutse", "kriitika" asemel "arvamus", "kulu" asemel "investeering". Arutades töötajatega nende töö tulemusi, näidake neile, et hindate nende pingutusi, ja hoidke kriitika hilisemaks. Te ei tohiks loota, et töötaja saab kohe aru kõigest, millest te talle räägite. Seetõttu peaksite vestluses temalt regulaarselt küsima, kas talle on kõik selge. Teie suhtlusstiil võib meeskonna moraalile avaldada nii positiivset kui ka negatiivset mõju. Pea alati meeles, et juhi ülesanne on innustada alluvaid tegema oma tööd veatult. Näita üles kirge oma töö vastu. Ärge vaikige probleeme, vaid rääkige neist avameelselt, unustamata pakkuda võimalusi nende lahendamiseks. Iga juht peaks teadma, kuidas probleemsete töötajatega toime tulla. Probleemseid töötajaid on neli peamist tüüpi, millest igaühele tuleb läheneda erinevalt:

• Kurb. Parem on selliste töötajatega suhelda e-posti teel, mitte isiklikult suhelda, et mitte konflikti esile kutsuda.
• Passiiv-agressiivse käitumisega töötajad. Nende töötajate tunnus on see, et nende peale ei saa loota. Sellistele inimestele meeldib rääkida tähtsast tööst: "Kõik saab korda!", kuid nad ei tee seda õigesti. Juht peab pidevalt jälgima selliste töötajate töö kvaliteeti. Ärge püüdke mõista nende psühholoogiat, vaid lihtsalt laske sellel töötada nii, nagu peab.
• Kroonilised kaebajad. Ignoreeri selliste töötajate rahulolematust, kui nad oma kohustustega toime tulevad. Ärge võtke nende kaebusi südamesse. Selliste inimestega suheldes on oluline järgida põhimõtet: "Kõigepealt tööta."
• Ebaviisakas inimesed. Te ei tohiks taluda inimesi, kes teisi verbaalselt solvavad. Kõrvaldage oma kõnest vandumine. Selliste töötajate jahutamiseks tehke neile õigeaegseid märkusi.

Mõnikord sunnivad asjaolud alluvate taotlustele vastates "ei". Sel juhul järgige mõnda lihtsat soovitust:

• Rääkige selgelt, et inimene ei ootaks teilt asjata positiivset vastust.
• Selgitage oma keeldumise põhjuseid.
• Paku midagi vastu. Liikuge arutamisest selle üle, mida teha ei saa, selle üle, mida saab teha.
• Kui ütled ei, ole järjekindel. Püüdke töötaja soov vähemalt osaliselt rahuldada.

Ideaalseid juhte pole olemas – me kõik teeme aeg-ajalt vigu. Olles teinud vea, tunnistage oma süüd alluvate ja kõrgema juhi juuresolekul. Enesepiitsutamisest ei tasu siiski end lasta. Olge vea tagajärgede hindamisel objektiivne. Võtke selle parandamiseks meetmeid. Pole midagi hullemat, kui lükata oma ebaõnnestumises süüdi kellelegi teisele.

Koosolekud

Igal koosolekul peaks olema päevakord, mis täpsustab selle eesmärgi ja loetleb arutatavad küsimused. Otsustage eelnevalt, kui palju aega iga päevakorrapunkti jaoks eraldate. Koosolekul ei tohiks osaleda rohkem inimesi kui vaja. Kui kavatsete pidada briifingkoosolekut, ei tohiks osalejate arv ületada 30. Kui koosolekul on päevakajalised teemad, siis piisab 12 osalejast. Kui otsite nendele probleemidele lahendust, võtke kokku kuni 5 inimest. Kui aga koosolek toimub töötajate motiveerimiseks või väljapääsu leidmiseks kriisiolukord, peaks selles osalejaid olema nii palju, kui ruum mahutab. Ärikohtumine peab sisaldama üheselt mõistetavat üleskutset tegevusele, näiteks: "Ülesanded X, Y ja Z tuleb viivitamatult täita." Ajurünnaku koosoleku läbiviimisel keskenduge järgmisele plaanile:

Määratlege teema või eesmärk.

Kutsu osalejaid välja pakkuma mis tahes ideid, ükskõik kui kummalised need ka ei tunduks. Hoidu kriitilistest märkustest.

Paluge ühel osalejal oma ideed tahvlile üles kirjutada, et kõik näeksid.

Järgmistel koosolekutel arutage valitud ideid üksikasjalikult.