Kriis (kreeka keelest krisis - pöördepunkt, otsus) - järsk pöördepunkt, ränk üleminekuseisund. Kriisiseisund on ebatüüpiline, ajutine. Majanduslikus mõttes võib kriis olla nii ettevõtte, börsi või panga kui ka üksikute äriorganisatsioonide, finantside, laenude, valuutade, majandusharu, piirkonna või riigi majanduse jaoks tervikuna.

Finantskriis väljendub kroonilises eelarvepuudujäägis ja inflatsioonis.

Rahakriisi põhjustavad massiline hoiuste väljavõtmine, pangalaenu vähenemine ning elanike soov omada sularaha ja väärisesemeid. Börsikriis on massiivne müük ja vahetuskursi langus. väärtuslikud paberid börsil. Tootmise kriis väljendub toodangu languses, tööpuuduse kasvus ja investeeringute vähenemises.

Kriis võib olla oma olemuselt lokaalne, näiteks komponentide tarnimise hilinemine, planeeritud tootmisgraafiku katkemine, elektrikatkestused jne. Kriisiolukorra element on ka õnnetus töökojas (maanteel).

Kõik need näited iseloomustavad kriisi kui haigust, mille tagajärg võib olla üks kolmest stsenaariumist:

Eelmisesse olekusse naasmine.

Üleminek teisele soodsale seisundile.

Tegevuse lõpetamine.

Kriisi eripäraks on sündmuste kiirenemine, paanika- ja põnevusseisundi tekkimine, ebatüüpiliste olukordade tekkimine. Need asjaolud annavad alust rääkida kriisijuhtimisest kui erilisest tegevusvaldkonnast - "kriisijuhtimisest".

Kujutage ette, et sõidate autoga, mis peab liikuma ainult sirgel ja tasasel teel. Peagi arenevad sul sõiduoskused, tead täpselt oma juhitegevuse tagajärgi. Aga kui satute ootamatult teelõigule, mis läheb järsult allapoole, siis selgub, et kõik teie oskused pole head. Juhi samade juhtimistoimingute tagajärjed tasasel teel ja kallakul on oluliselt erinevad. Sarnane olukord tekib ettevõtluses. Stabiilse arengu perioodil väljakujunenud ettevõtte juhtimise põhimõtted ja mehhanismid nõuavad kriisi puhkedes kohandamist.

Kriisijuhtimist iseloomustab keskendumine ootamatule probleemile, mis vajab lahendamist ebasoodsa olukorra kõrvaldamise ja samal ajal vajaduse kriisijuhtimise vajaduse kaotamise kaudu, mistõttu optimaalsed kriisijuhtimise lahendused võimaldavad sellest üle saada võimalikult lühikese ajaga ja kõige väiksemate kuludega. .

Üldiselt võib ettevõtte ees seisvad probleemid jagada ressurssideks, tarbijateks, personaliks, tehnoloogilisteks ja organisatsioonilisteks.

Kriisiolukorra võib põhjuste poolest jagada sise- ja väliskriisiks. Sisemine kriis on seotud ettevõtte olukorraga ja väline - ettevõtte positsiooniga turul.

Kriisiolukorra olemuse määravad etapid koos üksikelementide üksikasjadega. Esimeses, suurimas etapis saab kriisisisese olukorra klassifitseerida kahe parameetri järgi: ajavaru (meetmete kiireloomulisus), finantsreservide suurus (võlad hüvitamise võime).

Nende parameetrite suuruse järgi saab eristada kolme tüüpilist olukorda A, B ja C. Olukord A on kõige ebasoodsam (ilma ajavaru ja rahaliste reservideta). Olukord C on kõige soodsam (ajavaru ja rahalised reservid on olemas). Olukord B on A ja C vahepealne.

Olukord A nõuab drastilisi meetmeid, kuna ettevõtet ähvardab hävimine.

Väliste jaoks on vaja lühiajalisi juhtimismeetmeid

rahaline toetus palkade maksmisega viivituste hüvitamiseks. Ettevõtte hind selles olukorras on madal; põhiväärtus, mida saab laenu tagatiseks kasutada, on maatükk.

Olukord B - ettevõttel on võlg, mille tagasimaksmiseks pole väljavaateid, kuid on võimalus müüa osa seadmeid või oskusteavet. Sel juhul on soovitatav kaasata lühiajaline laen, töötada välja keskmise tähtajaga tegevusprogramm.

Olukord C - ettevõte kompenseerib majandusliku olukorra ähvardava halvenemise paljulubava äriplaaniga.

Kriisiolukorra olemuse täpsustamine on tingitud 7–10 parameetri kasutuselevõtust, mis näitavad ettevõtte seisu kvalitatiivselt:

kasumi arendamine;

energiakasutus;

tootmise paindlikkus;

kulude planeerimine;

personali kvalifikatsioon;

personali kvalifikatsiooni kasutamine;

juhtimine;

organisatsioon.

Näitajate väärtuse määrab üks kolmest parameetrist:

alla keskmise;

üle keskmise.

Kriisiregulaatori tegevuse põhireeglid:

tegevuskava olemasolu;

tegevuste absoluutne järjepidevus;

põhimõtete säilitamine;

distsipliin tööl;

seltskondlikkus;

otsuste tõhusus;

regulaarne jälgimine ja arutelu;

tulemustest teavitamine;

kontaktide hoidmine huvitatud ettevõtetega;

usaldus juhtkonna vahel.

Tüüpilised kriisijuhtimise lahendused:

varade hindamine;

hinnang ettevõtte seisukorrale;

ettevõtte rahalise toetamise võimaluste väljatöötamine;

ettevõtte saneerimise võimaluste väljatöötamine;

ettevõtte mõju hindamine piirkonna majanduse olukorrale.

Kriisikorraldaja juhtimistegevused hõlmavad järgmist:

Majanduse seisu, tootlike jõudude arengutaseme, töömotivatsiooni, ettevõtluspotentsiaali, tulujaotuse, sotsiaalsete garantiide, keskkonnaolukorra analüüs.

Rahvusvahelise kogemuse analüüs selliste probleemide lahendamisel.

Arengu sihtsuundade määramine majanduse, ökoloogia, sotsioloogia, kultuuri, poliitika, juhtimise, maailmavaate valdkondades, nende paremusjärjestus, pariteedid.

Kriteeriumide valik toimimisvõimaluste (majanduslik, poliitiline, sotsiaalne) hindamiseks eesmärkide saavutamisel.

Matemaatiliste sõltuvuste, tingimuste, seoste konstrueerimine funktsioneeriva mudeli jaoks.

Ressursivarude tuvastamine.

Toimimisstsenaariumide väljatöötamine. Etappide ja vahetulemuste määratlemine.

Kutseeksami läbiviimine.

Toetuse korraldus (majanduslik, sotsiaalne, juriidiline, juhtimisalane).

Muutus juhtkonna koosseisus.

Finantskontrolli tsentraliseerimine.

Igapäevane likviidsuse hindamine.

Töötajate autonoomia laiendamine.

Käitumise muutumine turul.

Palgasüsteemi muutmine.

Tootmistsükli sügavuse vähendamine.

Ettevõtluse toetamist panga poolt saab realiseerida laenu andmise kaudu maa, vara ja põhikirja tagatisel. Pangal on õigus lunastada ettevõtte võlad. Kriisiettevõtte majandusliku toetamisega kaasneb panga esindajate määramine võtmetähtsatele juhtivatele kohtadele, sealhulgas kriisijuhiks. See on üks meetmeid laenu kaotamise riski vähendamiseks.

Sergei Elisejev, Management 911+ partner, sõltumatute ekspertide ja ajutiste juhtide liidu president

Mis on kriisijuht?

Kriisikorraldajal pole midagi pistmist kriisivastase või arbitraažijuhiga, kelle pankrotiasjas määrab kohus. Kriisikorraldaja on juht, kes juhib ettevõtet (ja mitte juriidilisi protseduure) ja peab selle kriisist välja tooma, pankrotti ära hoidma. "Arbitrazhnik" alustab tööd siis, kui pankrot on juba toimunud.

Kuna kriisijuht juhib ettevõtet ikkagi, ainult kindlates tingimustes, siis ei ole tegemist erineva ametiga, vaid hoopis erineva rolliga juhi ja juhi ametis.

Juhi elukutse valisin juba ammu - isegi instituudis. Ja esimene kriisivastane projekt – kodumööblitehas – sai alguse 1998. aastal, mil paljud ettevõtted sattusid kriisiolukorda.

Millist haridust vajab kriisireguleerija?

Vaatamata sellele, et nüüd on ilmunud eriala “kriisireguleerimine”, ei “tee” minu arusaamises kriisireguleerijast haridus. Kuigi praktikale orienteeritud kursus tuleb kasuks.

Tehnilise hariduse sain metallurgiainsenerina. Välja antud 1992. aastal. Seejärel õppis ta veel 18 aastat RANEPAs finantsjuhtimist, riigi- ja munitsipaalhaldust, kriisijuhtimist, juhtimiskonsultatsiooni.

Mida teeb kriisijuht?

Minu eesmärk on tagada ettevõtte jätkusuutlik ja kasumlik toimimine.

Kõige tüüpilisemad ülesanded on:

• tagama ettevõtte, tootmisprotsessi järjepidevuse;
• tuvastada ja eraldada tõhusad ja ebaefektiivsed protsessid, tootmiskohad, varad ning seejärel vabaneda "halbadest" ja jätta "head" alles;
• muuta organisatsiooni struktuur tasasemaks ja kompaktsemaks, säilitada ja parandada juhitavust;
• turgutada finantsmudelit – suurendada marginaalset kasumlikkust ja kiirendada fondide käivet.

Mis kasu on teie tööst?

Eelised, mida ma esile tõstan, võivad mõnele tunduda puudustena. See on adrenaliinirohke tõsine töö, kus on palju ebastandardseid ülesandeid ja väljakutseid. Omamoodi juhtivad eriüksused. Siin ja praegu sõltub lahingu tulemus sinust endast – taba või ei taba.

Milliste projektide üle olete uhke?

Skhodnenskaya kodumööbli tehas: kriisi ületamine jätkusuutliku kasumlikkuseni müügi- ja tootmisvõimsuse suurendamisega.

Novosibirski kondensaatoritehas: ümberstruktureerimine ja kasumlikkus.

Gorki metallurgiatehas: saavutab tegevuse kasumiläve, makstakse osa pangalaenudest ja töötatakse täiendava rahastamise hankimise nimel.

Penzaspirtprom: maksevõime taastamine ja võlgade tagasimaksmine eelarvele.

Vene Õigeusu Kiriku Moskva Patriarhaadi Kliiniline Keskhaigla: struktuuri ning finants- ja majandusmudeli optimeerimine.

Mis määrab kriisijuhi edu?

Edu sõltub võrdsetes osades kriisijuhist ja kliendist – ettevõtte omanikust. Ettevõtet on võimatu päästa, kui omanik ei ole valmis täielikult selle päästmisse investeerima. Näiteks jätkab ta äri ajamist vanaviisi ja kasutab firmat rahaallikana muuks otstarbeks, lootes, et kriisireguleerija annab tulu ja kasumit.

Kas Venemaa ettevõtetes on täiskohaga kriisijuhi ametikoht?

Mida peaks kriisijuht stabiilse ettevõtte kollektiivis tegema? Hallita või kriisi. Optimaalne lahendus on hoida selliseid spetsialiste "radaril" ja palgata nad projekti jaoks õigel ajal.

Teine põhjus, miks riigis puuduvad kriisijuhid, on see, et kaua ettevõttes sees töötanud juht ei suuda siis olukorda objektiivselt hinnata ja iseseisvalt ettevõtet ümber struktureerida, ülejääki ära lõigata.

Kas kriisijuhil on lihtne tööd leida?

Kriisikorraldaja töötab projekti kallal üks kuni kaks aastat. Lühiprojektid on CV jaoks halvad. Kes saab aru, et täiskohaga juht kümne tööaasta eest kordab korduvalt sama aastast kogemust ja kriisijuhi jaoks oma sündmuste, probleemide, otsuste arvuga võrdub üks tööaasta kolmega? Selgub tohutu erinevus kalendri ja sotsiaalse aja vahel.

Teine probleem turul. Ettevõtted ei kuuluta vabu töökohti, sest nad kas ei mõista või ei taha tunnistada, et vajavad kriisijuhti. Tõsised juhid ei kiirusta end kriisijuhina positsioneerima ja need, kes seda teevad, on 99% juhtudest lihtsalt klounid. Näiteks töötas inimene kolm aastat töödejuhatajana, seejärel kümme aastat - ühes ettevõttes üksikettevõtja ja nüüd nimetab ta end kriisijuhiks.

Turg (mõlemal pool) ei tea, et kriisijuht on omamoodi vahejuhtimine, kui juhtimisprojekte ellu viima palgatakse suhteliselt lühikeseks perioodiks kõrgelt kvalifitseeritud juhid.

Millised omadused ja oskused peaksid olema kriisijuhil?

Kriisikorraldaja vajab ka kompetentse mitmes valdkonnas (rahandus, strateegia, operatiivjuhtimine). Ta peab enesekindlalt ujuma vastuvoolu, suutma teha ebapopulaarseid otsuseid.

Vajalik märkimisväärne juhtimiskogemus. Kolmeliikmelise osakonna juhtimine ei lähe arvesse.

Millist palka võivad kriisijuhid oodata?

Algaja - täiskohaga juhi mahus. Kogenud - summa eest, mis on 30-50% suurem kui täiskohaga juhi palk. Ja mõlemad võivad loota tulemuslikkuse alusel boonusele.

Kuidas tulete toime stressi ja professionaalse läbipõlemise ohuga?

Stress ja läbipõlemise oht on üle normi. Abiks on puhke- ja taastumisperioodid projektide vahel 6-12 kuud.

Millist karjääri saab kriisijuht teha?

Saate lõpetada kriisijuhi “raja” ja asuda heale tavalisele tippjuhi ametikohale. Või minna pensionile 50. eluaastaks.

Mida annaksite neile, kes soovivad sellel erialal kätt proovida?

Soovin teile tahtejõudu, õnne ja head mentorit. Proovige, sest kuni vette sisenete, te ei uju.

Saidi materjalide kasutamisel on vajalik autori viide ja aktiivne link saidile!

Dmitri Trubetskov
Allikas: Karjäärifoorum

"Kriisijuhtimine", "kriisijuht" - viimasel ajal on need fraasid väga populaarsed peaaegu kõigis Venemaa ärisektorites. Mida need praktikas tähendavad? Dmitri räägib sellest

"Kriisijuhtimine", "kriisijuht" - viimasel ajal on need fraasid väga populaarsed peaaegu kõigis Venemaa ärisektorites. Mida need praktikas tähendavad? Sellest räägib ettevõtte National Consulting peadirektor Dmitri Trubetskov.

Mõiste "kriisiohjamine" hõlmab millegi (või kellegi) juhtimist kriisiolukorras. Kuid juba sõna "kriis" viitab selle nähtuse teatud duaalsusele. Kriis tähendab ju järsku muutust, mis võib olla nii negatiivne kui positiivne. Vaid viimasel juhul ei pöördu ettevõtted tavaliselt abi saamiseks ekspertide poole ja otsivad iseseisvalt muudatustele selgitusi, olenevalt sellest, millistel eesmärkidel neid selgitusi otsitakse.

Näiteks sel hooajal toimunud ootamatut käibekasvu ei seosta omanikud niivõrd oma juhtide tubli tööga, vaid õigesti valitud strateegilise poliitikaga ettevõtte arenguks ning (mis on enam levinud) jõukuse kasvu ja , vastavalt tarbijaturu suutlikkust. Ootamatu edu põhjuste korrektne analüüs aitab tulevikus sihikindlalt selle poole liikuda ehk kriisi, täpsemalt selle puhkemise perioodi maandada. Kuid see teema on juba lähemal mitte kriisi, vaid strateegilise juhtimise küsimusele.

Kriisijuhtimise puhul mõeldakse muidugi eelkõige negatiivseid sündmusi ja nende järel tulevaid tagajärgi. Tänapäeval tasub Venemaa tegelikkuses eristada kahte tüüpi kriise, mis on eesmärkide ja vastavalt ka kriisijärgsete tegevuste poolest põhimõtteliselt erinevad: kunstlik kriis. (ettevõtte pankroti väljakuulutamise ja ülevõtmise eesmärgil); tõeline kriis (põhjustatud järsust muutusest väliskeskkonnas või juhtimisveadest ettevõtte arendamise juhtimises ja kontseptsioonis).

Usun, et meie lugejatel pole vaja üksikasjalikult selgitada, kuidas ja miks ettevõtete kunstlikke kriise läbi viiakse, ütlen vaid, et seda tüüpi kriis valitseb suurettevõtete valdkonnas. Muidugi dikteerib sellisel juhul nn kriisi (või ajutiste) juhtide tegevust sageli kaugeltki soov tuua organisatsioon kriisist välja minimaalsete kahjudega. Ja juhile seatud eesmärkide saavutamiseks on rohkem vaja mitte kriisireguleerija, vaid kontrolleri ja lobisti teadmisi ja kogemusi. Meie ettevõte piirab teadlikult oma klientide sektorit keskmise suurusega ettevõtetega, kelle omanikud on oma ettevõtte saneerimisest eluliselt huvitatud ja tahavad olla kindlad, et see mitte ainult ei elaks üle kriisi, vaid tooks ka rohkem tulu ja kindlustunnet tuleviku suhtes.Sellest tulenevalt pöörduvad meie poole sagedamini nende ettevõtete omanikud, kus kriis pole veel toimunud ja selle sümptomid on jälgitavad vaid intuitiivsel tasandil, kahjustamata seejuures ettevõtet ennast.

Keskmise suurusega ettevõtete kriisi põhjused võivad olla mitmesugused. Näiteks tooraine hinnatõus, muudatused seadusandlikus raamistikus, asendustoodete või alternatiivsete tarneallikate tekkimine, elanikkonna elatustaseme langus, tööstusspionaaž jne.

Keskmise suurusega ettevõtete kriisi peamised ja levinumad põhjused on aga kaks tegurit: aktsionäride lõhe ja lahkarvamus, juhtimisvead juhtimises.

Olemas erinevaid viise väljapääs ettevõtete võimukriisist, milles aktsionärid ei suuda omavahel kokku leppida. Selles olukorras taandub kriisireguleerimise olemus aktsionäride moraalsete, rahaliste, haldus- või varaliste nõuete lahendamisele üksteise vastu ning kriisireguleerijalt nõutakse suuremal määral psühholoogi (ja mõnikord ka psühhoterapeudi) oskusi. ) ja vähesel määral teadmisi õigusteadusest, majandusest, juhtimisest jne. Edasi. Paraku näitab minu praktiline kogemus, et sellise võimukriisiga ettevõtetes annab ümberkorraldamine parimal juhul vaid ajutise efekti, kuna antud olukorras mängib peamist rolli aktsionäride endi kompromissivalmidus. Ja see parameeter on kõige keerulisem ja halvasti kontrollitud.

Mis on siis keskmise suurusega ettevõtete kriisireguleerimise mõte ja põhimõte, mis on põhjustatud ettevõtte eelmise või praeguse juhtkonna vigadest? Mida peaks kriisijuht tegema, et oma organisatsioon sellest olukorrast välja tuua?

Juht peab tuvastama põhjusliku seose. See tähendab, et tuvastada need algpõhjused, mis viisid organisatsiooni teatud negatiivsete tagajärgedeni. Tuleb märkida, et see ülesanne pole kaugeltki triviaalne. Sageli pöörduvad omanikud meie ettevõtte poole ühel põhjusel, kirjeldavad oma nägemust hetkeolukorrast ning pärast diagnoosi selgub, et parandamist vajav pole sugugi see, mis algselt mõeldud. Ja see, mida omanik näeb, on vaid teatud põhjuste tagajärg, mitte aga kriisi põhjus. Samas tuleb austust avaldada sellele, et vaatamata valesti tuvastatud põhjuslikule seosele tunneb omanik intuitiivselt, et organisatsioonis on midagi valesti ja pöördub seetõttu meie poole - on ju lihtsam märgata “kelleski täpikest. muu silm” väljastpoolt, "palgist" rääkimata.

Kriisijuht määrab milliseid ressursse organisatsioon vajab kriisi põhjustanud (või põhjustanud) põhjuste kõrvaldamiseks. Juht peab kindlaks määrama nende ressursside – nii sisemiste kui ka väliste – kättesaadavuse organisatsioonis ja selle, kuidas saada puuduolevaid. Juht töötab välja kriisist ülesaamise programmi, kooskõlastab selle aktsionäridega ja saab vajalikud volitused. Samuti koordineerib ta enda motivatsiooni ja vastutuse määra oma tegevuse tulemuse eest. Määrab kindlaks ja määrab täitmise eest vastutajad ning mõnikord ka ise teatud ülesannete täitjad. Piirab volitused, seab eesmärgid, loob igaühega taktika ja töötab välja juhtimissüsteemi. See määrab ka alluvate juhtide, teiste töötajate motivatsiooni ning vastutuse taseme tulemuse eest. Jälgib pidevalt organisatsiooni tööd ning kontrollib ülesannete täitmist ning üksikute täitjate, juhtide ja osakondade kui terviku töö tulemusi. Võrdleb tegelikke näitajaid kriisiprogrammi näitajatega ning kohandab programmi tegelikule olukorrale vastavaks.Üldiselt teeb kriisijuht sama tööd kui tavaline juht - ainult kriisiolukorras, sündmuste kiire arengu ja ajapuuduse tingimustes tegevuste õigsuse pikaks ja hoolikaks kaalumiseks.

Sellest tulenevalt tõuseb vea hind kordades, kuigi õigustusi sellele veale on võrreldamatult rohkem kui ettevõtte rahuliku tegevuse tingimustes. Seetõttu kriisijuhile ametikoht ei sobi: “Miks mitte tehtud?!”. Tema jaoks on oluline mitte see, miks pole tehtud, vaid see, et pole tehtud, aga tuleks teha!

Tihti on keeruline leida organisatsioonist inimest, kes oleks valmis kriisijuhi (või kriisijuhi) funktsiooni enda kanda võtma. Selle põhjuseks võivad olla mitmed põhjused:

Põhimõtteliselt sellist juhti organisatsioonis ei ole, kuna see on kallis ja omanikud on harjunud ise strateegilise tippjuhi ülesandeid täitma;

Selline juht on küll olemas, aga ta tahab omanikele tõestada, et organisatsioonis toimuv ei ole kriis ja see, mida ta teeb (ja tegi), on õige ja organisatsioonile kasulik; -

Ettevõttes on juht, ta tahab töötada, kuid omanikud juhinduvad põhimõttest “oma riigis pole prohvetit” või tippjuhtkond lihtsalt ei naudi kindlustunnet.

Igal juhul, kui omanik ei taha või ei saa olukorda ise parandada, mugav on abi otsida ajutistelt kriisireguleerijatelt. Ajutise spetsialistiga töötamine tuleb lisaks iseseisvusele, tema sarnase töö kogemusele mitmes ettevõttes ja võimalusele vaadata probleemile väljastpoolt kasu ka rahalisest aspektist, aga ka vabastatud töötaja lojaalsus ja ettevõtte turvalisus. Töötajal, kes suudab organisatsioonis midagi muuta, peab olema väga tõsine juhipotentsiaal, mille eest peab omanik maksma. Organisatsiooni reformimise (ümberkujundamise) või kriisist väljatoomise perioodiks on need kulud end õigustanud. Aga miks selline töötaja organisatsioonist, milles on juba palju sisse seatud ja juhi töö taandub töö jälgimisele ja erinevate näitajate jälgimisele. Sel juhul on suure potentsiaaliga ja palju raha väärt juht nõutud vaid osaliselt. Seda mõistes hakkab omanik teda raha kärpima ja juht nõuab omakorda osa vastutusest eemaldamist.- see toob paratamatult kaasa konflikti ja suhete vältimatu katkemise.

Tippjuhi lahkumine mis tahes ettevõttest on tema jaoks alati valus ja ebaturvaline. Selle probleemi aitab lahendada kriisijuhi rentimine. Selle teenuse olemus on järgmine. Eraisikust kriisikorraldaja või konkreetset konsultatsiooni- ja ümberkorraldusfirmat esindav kriisihaldur on kliendiorganisatsiooni poolt rendile antud perioodiks 6 kuud kuni 1,5 aastat. See periood on reeglina piisav, et tuua organisatsioon välja mittefataalsest kriisist või mõista, et olemasolevate ressurssidega on sellest olukorrast võimatu välja tulla. Kriisijuht täidab ülesande, milleks ta palgati, seejärel otsib koos omanikega operatiivse (mittekriisi)juhi ning annab talle üle oma senise töö volitused ja tehnoloogia ettevõtte juhtimiseks.

Muidugi maksab operatiivjuht oluliselt vähem, kuna ta ei muuda põhimõtteliselt organisatsiooni juhtimist ja poliitikat, vaid töötab kogu selle organisatsiooni struktuuri väljakujunenud interaktsiooniskeemi järgi. Lisaks ei kujuta liisingukriisi juhi lahkumine ärile julgeolekuohtu, kuna selle “ajutisus” eeldati algusest peale.

Kokkuvõtteks märgin, et erakriisikorraldajaga töötamine on siiski vähem professionaalne. Sellel spetsialistil, isegi kui ta on väga kvalifitseeritud, on ühe inimese teadmised ja kogemused ning konsultatsioonifirma poolt renditud juhil on moraalne, juriidiline ja intellektuaalne tugi kõigi emaettevõtte juhtide isikus. Ja praeguse ettevõtluse arengutempo ja konkurentsitingimuste juures on periood kriisist kriisini keskmise suurusega ettevõtetes vahemikus 2 kuni 4 aastat, mis tegelikult määrab ära selle perioodi iseseisev töö operatiivjuht (mittekriisijuht).

Kriisivastane juhtimine on viimasel ajal kujunenud üheks olulisemaks tegevusvaldkonnaks, sellega on tihedalt seotud kriisi uurimine ja sellest ülesaamise viisid. Kriisijuhtimine nõuab hoolikat uurimist ja hõlmab paljusid aspekte.

kontseptsioon « kriisijuhtimine» omab mitut tähendust olenevalt rõhumärkide paigutamisest.

Lääne kirjanduses tähistab see termin teatud tüüpi tegevust seisundi ületamiseks (tähendab kriisiolukorda), mis kujutab endast ohtu organisatsiooni või ettevõtte toimimisele ja peamiseks probleemiks, milles eksistentsi küsimus kerkib. Majandusteadlased iseloomustavad seda tegevust kriisiolukorra lahendamiseks vajalike meetmete ja meetodite kasutamise suurendamisega ettevõttes. Paljud teadlased märgivad siin järgmist trendi: kogu tähelepanu koondub peamiselt igapäevaprobleemidele, mis nõuavad samal ajal kiiret reageerimist ja üsna karme meetmeid.

Teistes allikates on autoritel erinev seisukoht – see on tingitud nende suhtumisest kriisidesse, mis nende arvates on positiivne iseloom. Siin on kriisivastane juhtimine juba määratletud kui vahend selliste tehnikate loomiseks, mis võimaldavad ennustada uue kriisi pöördepunkti algust ning kavandada ettevõtte poliitikat ja strateegiat.

Kuid need definitsioonid on endiselt seotud eesmärkide seadmisega ja kriisivastase juhtimise mõiste on tegelikult laiem, see peaks hõlmama ka kriiside ennetamist ja prognoosimist. Teisisõnu sisaldab kriisivastase juhtimise definitsioon kahte aspekti: ennetavat ja ennetavat ehk hoiatavat ja ennetavat.

Igas ettevõttes ja organisatsioonis peaks kriisivastane juhtimine algama süsteemi loomisest, mis hõlmab erinevate halvenevate näitajate kvalitatiivset-kvantitatiivset analüüsi, mis annavad märku võimaliku kriisi lähenemisest. See on kriisivastase juhtimise esmane ülesanne.

Kriisivastase toimetuleku võimalus sõltub eelkõige inimfaktorist. Teadliku inimtegevuse olemasolu on tegur, mis võimaldab leida võimalikke väljapääsu kriisiolukordadest, suunata jõupingutusi kõige raskemate probleemide ületamiseks ja kasutada kogutud kogemusi.

Lisaks on vaja teatud teadmisi majandussüsteemide, eelkõige nende tsüklilise arengu vallas. Ilma selleta on kriisi algust võimatu ennustada ja selle ootamatu tekkimine, mida peetakse kõige ohtlikumaks, võib sel juhul ettevõtte olukorra täielikult destabiliseerida.

Eesmärgid kriisiohjamine tervikuna tuleneb määratlusest. Siiski tuleb ka märkida, et in erinevad organisatsioonid kriisivastasel juhtimisel on seda tüüpi tegevusele omased erieesmärgid. Näiteks kui võtta arvesse kriisivastast juhtimist keskkonnaorganisatsioonides, siis siin on eesmärk ennetada või minimeerida negatiivset mõju keskkonnaorganisatsioonidele. keskkond ja inimene tehnoloogiaid muutes, uusi otsides jne Ja kui tuumatehnoloogiaid arvesse võtta, siis räägime personali koolitusest, tehnilisest täiustamisest jne.

Ülesanded kriisijuhtimise saab ühendada järgmistesse rühmadesse.

1. Kriisieelsete olekute prognoosimine. Just kriisieelsed, kuna õigeaegne avastamine võimaldab olukorra ühtlustada ja mitte kanda suuri kahjusid. See on üsna raske, kuna on vaja ära tunda kõige esimesed märgid, kriisi algus, mis on mõnikord problemaatiline. Kuid see on tõesti vajalik, sest see on üks kriisi ennetamise meetmetest.

2. Majanduslik põhjendus rakendusprogrammid.

3. Kriisiolukordade juhtimise vahendite ja meetodite määramine. Need on eelkõige metoodilised küsimused.

4. Juhtimistehnoloogiate eristamine. Kriisivastases juhtimises on oluline roll kriisiolukordade analüüsil ja hindamisel, vajaliku info otsimisel ning lahenduste väljatöötamisel. See kõik võtab aega, teatud töötajate kvalifikatsiooni, info kättesaadavust jne. See hõlmab ka uuenduslike strateegiate väljatöötamist, mille abil ettevõte saab kriisist üle.

5. Personalivaliku arendamine ja konfliktoloogia uurimine, konflikt on kriisiolukordade lahutamatu osa.

Paljudes allikates funktsioonid ja ülesandeid kriisijuhtimine. See pole täiesti õige, kuna ülesanded määravad juhtimise suuna ja funktsioonid peegeldavad juhtimise subjekti ning määravad selle tulemuse ja tõhususe. Üldiselt on kriisivastase juhtimise funktsioonid võtta kasutusele need meetmed, mis viivad positiivsete tulemusteni kriisiolukorra ennetamisel, protsessimisel ja järel. Nii et see on:

1) kriisieelne juhtimine;

2) juhtimine kriisiolukorras;

3) meetmed kriisist ülesaamiseks;

4) ebastabiilsete positsioonide stabiliseerimine;

5) kahjude ja kasutamata võimaluste minimeerimine;

6) vajalike meetmete ja otsuste õigeaegne vastuvõtmine.

Kriisivastase juhtimise mõju teemaks on kriisiolukordadega seotud probleemid ja tegurid.

Enamiku majandusteadlaste arvates peaks igasugune juhtimine olema teatud protsendini kriisivastane ja kriisi alguse ajal kohe selliseks saama.

Kriisijuhtimise olemust saab väljendada järgmiselt:

1) kriise on võimalik ennustada, oodata ja esile kutsuda;

2) kriise saab teatud määral kiirendada või, vastupidi, pidurdada;

3) kriise on võimalik leevendada;

4) täisväärtuslikuks juhtimiseks kriisi ajal on vaja eriteadmisi, kogemusi ja teatud väljaõpet;

5) kriisiprotsesse on võimalik teatud määral kontrollida;

6) sihipärased tegevused kriisist ülesaamiseks aitavad seda protsessi kiirendada ja minimeerida negatiivseid tagajärgi.

Üldiselt võib kõik ettevõttes või organisatsioonis toimuvad protsessid jagada kahte rühma: juhitavad ja mittejuhitavad. Hallatud - need on protsessid, mida saab nende suuna muutumise tõttu mõjutada. Kontrollimatud protsessid ei muutu ühegi mõju all ja kulgevad oma sisemiste seaduste järgi.

Need kaks rühma on teatud vahekorras ja neil on oma dünaamika, mis, muide, peegeldab juhtimistehnikat ja selle tõhusust.

Mõnel juhul võivad hallatavad protsessid muutuda juhitamatuks, mis on negatiivne näitaja. Juhimata protsesside ülekaal on üks kriiside põhjustest ja haldusaparaadi ebaõnnestumise indikaator. Liiga suur osa juhitud protsessidest võib aga lõpuks viia kriisini.

Väga oluline on määrata kindlaks protsessi võimalik juhitavus, mis on üks kriisivastase juhtimise ülesandeid. Kriisi viib ka nende protsesside "mittenägemine", mille suunda saab kontrollida. Pealegi võivad sellised olukorrad muutuda spontaanseteks. Kriis võib tekkida ka siis, kui juhitamata protsesside aktiivne juhtimine on alanud ilma skeemi või strateegiata. Toimub suur ressursside – nii majanduslike kui inimlike – raiskamine.

Seetõttu on väga oluline korraldada kriisivastane juhtimine õigel tasemel ja seda säilitada. Selle põhjuseks on ka asjaolu, et aja jooksul suureneb ettevõtte protsesside tempo ja keerukus, st toimub tegevuse ja sellest tulenevalt ka juhtimise areng. Selleks, et juhtimine oleks tõhus, peab see olema arengust ees, mis nõuab selle keerutamist ja ümberkorraldamist. Kuid ühel hetkel peaks toimuma aeglustumine ja potentsiaali kuhjumine järgmiseks etapiks.

Seega on kriisijuhtimise aluseks kriisiolukorrast ülesaamiseks suunatud meetmete väljatöötamine ja praktiline rakendamine ettevõtte poolt. Nende meetmete otsimine ja valik on üsna keeruline protsess, kuna nõuab märkimisväärset aja- ja ressursiinvesteeringut, mis on tavaliselt suhteliselt tagasihoidlikud. Ajapuuduse probleem on samuti üsna käegakatsutav, kuna väga lühikese aja jooksul on vaja lahendada palju erinevaid probleeme. Kõigepealt on vaja analüüsida tegelikke võimalusi. Viimaste aastate üks tõhusamaid on SWOT-analüüs. SWOT on lühend sõnadest: tugevdab (eelised), nõrkused (puudused), võimalused (võimalused), ohud (ohud) (joonis 1):

Riis. 1. SWOT-analüüs

Ettevõtte või ettevõtte olukorra hindamisel tuleb arvestada selle sise- ja väliskeskkonda. Sisemised ülesanded lahendatakse reeglina kiiremini ja lihtsamalt kui klientide, konkurentide ja muude väliste teguritega seotud ülesanded. Kriisivastase programmi koostamisel tuleb arvestada mitte ainult puudustega, vaid ka organisatsiooni eelistega. Samas on oluline prioriteedi seadmine vastavalt kriisivastase juhtimise ülesannetele. SWOT-analüüsi kasutamisel tuleks arvesse võtta järgmisi funktsioone:

1) kõiki andmeid käsitletakse dünaamilises struktuuris, et märgata kõrvalekaldeid ajas;

2) väliskeskkonna uurimine uute võimaluste väljaselgitamiseks ja nende kasutamiseks ettevõtte positsiooni tugevdamiseks;

3) võistlejate programmide muudatustega arvestamine nende poolt uute metoodiliste programmide kasutuselevõtt.

Aja jooksul peavad kriisijuhtimist üha enam iseloomustama tõhusust. Seda omakorda iseloomustab kriisi leevendamise ja positiivse kasutamise tase võrreldes selleks kulutatud vahenditega. Sellist efektiivsust on raske hinnata mõningate täpsete arvutatud näitajate järgi, kuid see on siiski jälgitav juhtimistegevuse, õnnestumiste ja valearvestuste analüüsis.

Allpool on toodud peamised tegurid, mis määravad kriisivastase juhtimise tõhususe. Nende uuring ja analüüs võimaldavad saavutada paremaid tulemusi võitluses kriisidega.

1. Professionaalne tase ja ettevalmistus. See viitab professionaalsetele teadmistele ja oskustele. Üldharidussüsteemis neid omandada ei saa, õige taseme annab vaid eriväljaõpe.

Kahjuks on see praktika meil viimasel ajal laialt levinud, samas kui välismaal on see teiste teadustega samal tasemel.

Kuid isegi tavalisi juhte koolitades tuleks sellele küsimusele ka tähelepanu pöörata, kuna juht on juhtkonna lüli ja igasugune juhtkond, nagu juba märgitud, peab olema teatud määral kriisivastane.

2. Individuaalne kriisiohjamise oskus. Paljudes olukordades on just see oskus kriisi leevendamisel ja isegi sellest väljatulemisel määrav. Seetõttu on soovitatav testida, valida töötajaid-juhte, eelkõige neid, kes suudavad kriitilistes olukordades kiiresti objektiivseid otsuseid teha.

3. Kriisiolukordade otsuste süsteem. See on kriisivastases juhtimises väga oluline osa, kuna sellest sõltub tehtud otsuste kvaliteet, nende õigeaegsus jne.

4. Teaduslikud metoodikad. Kuigi iga olukord on rangelt individuaalne, põhineb analüüs teaduslik lähenemine subjektiivse arvamuse asemel võimaldab teil valida rohkem õige lahendus.

5. Korporatiivsus. Probleemi ei saa lahendada ainult mingi tegevuskava vastuvõtmisega. Seda plaani saab ellu viia ainult siis, kui kõigi töötajate jõupingutused on ühtsed. See on kompleksne sotsiaalsete, psühholoogiliste ja ärisuhted. Kuid korporatiivsus on tõhustatud juhtimispoliitika tulemus, ilma "kindla käeta" ei saa see tegutseda.

6. Juhtimise tõhusus ja paindlikkus. Kriisiolukordades tuleb väga sageli otsuseid langetada käigu pealt. Kuid siin on oluline teha ka õige otsus, kuna sellises olukorras võib viga olla viimane. Võime teha kiireid ja mis kõige tähtsam - kasulikke otsuseid on kriisivastases juhtimises osalevate inimeste vajalik omadus.

7. Kriisivastaste programmide strateegia. Oluline element, millel peab olema piisav liikuvus tänapäeva pidevalt muutuvas keskkonnas.

8. Kriisi jälgimise süsteem. See nõuab kõigi näitajate hoolikat uurimist ja tekkivate kõrvalekallete analüüsi, et tuvastada võimalik kriis. See nõuab kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste.

Kriisivastase juhtimise teema on viimasel ajal palju tähelepanu pälvinud. Kriisivastane osakond on nüüdseks ettevõtte lahutamatu osa, kuna see tagab mis tahes struktuuri toimimise stabiilsuse. Paljud eksperdid räägivad isegi kriisivastase juhtimise kaasamisest kõigi juhtide kohustuslikku koolitusprogrammi.

Seega võime kindlalt väita, et kriisivastane juhtimine on organisatsiooni toimimise üks olulisemaid komponente. Eespool käsitletud mitmed funktsioonid ja ülesanded kinnitavad selle tähtsust. Tegemist on keeruka struktuuriga, mis hõlmab paljusid osi, kuid peamiseks raskuseks on see, et kriisijuhtimine peab olema dünaamiline tänu tihedale konkurentsile ja kiirele arengule. Kriisivastane juhtimine peaks saatma ettevõtte tegevust kogu selle arengutee jooksul. Korralikult korraldatud personali motiveerimise süsteem ja selle valdkonna kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide valik on edu võti.

Kriisi mõiste.

Erinevaid kirjandusallikaid analüüsides on näha, et puudub üldtunnustatud kriisikontseptsioon. Pikka aega on olnud arvamus, et kriisid on kapitalismi oluline tunnusjoon ja need ei tohiks sotsialismi ajal puududa. Oli isegi selline seisukoht, et sotsialistliku tootmisviisi all pole üldse kriise, on nn "kasvuraskused". See kontseptsioon oli meie riigis olemas, kuid see oli pigem ideoloogiline kui reaalne.

Selline seisukoht on kitsas ja ühekülgne, kõiki tegureid ei võeta arvesse ning selle seisukoha omaksvõtmisel võivad olla negatiivsed tagajärjed.

Mõiste "kriis" on tihedalt põimunud teise mõistega - "risk", millel on teatud määral mõju juhtimise arendamise metoodikale. Kui kriisiootus sellest välja jätta, siis kaob riskitaju teravus ning kriisid ja üsna tavalised vead võivad muutuda väga raskeks.

Kuid kriisi probleemi saab vaadata ka teise nurga alt. Igal sotsiaal-majanduslikul süsteemil on kaks peamist eksisteerimise suunda – toimimine ja areng.

Toimimine on elu säilitamine, ettevõtte funktsioonide säilimine, mis määravad selle kvalitatiivse kindluse ja olulisemad omadused.

Areng on uue kvaliteedi omandamine, mis annab teatud eeliseid ja tugevdab ettevõtte positsiooni.

Need kaks suunda on omavahel tihedalt seotud ning sellel seosel on dialektiline iseloom, mis illustreerib kriiside alguse ja lahenemise võimalikkust ja regulaarsust. Funktsioneerimine piirab arengut ja on samal ajal selle põhikeskkond; areng omakorda hävitab osa toimivaid protsesse, kuid loob tingimused selle elluviimise tugevdamiseks.

Tagajärjeks on tsüklilise arengutrendi tekkimine, milles on näha kriiside perioodilist avaldumist. Kriisid ei pruugi olla hävitavad, neil on erinev raskusaste, kuid neil võib olla ka väikeses ulatuses positiivne mõju. Need on näiteks lüngad juhtimises, strateegias jne.

Seega kriis- see on sotsiaal-majandusliku süsteemi (ettevõtte, organisatsiooni) vastuolude äärmine süvenemine, mis ohustab selle olemasolu, normaalset toimimist ja konkurentsivõimet; pankrotioht ja otsustav hetk erinevates protsessides.

Kriiside klassifikatsioon.

Üldiselt on igal kriisil individuaalne iseloom, sõltuvalt esinemise tingimustest ja teguritest, mida arutatakse edasi. Kuid vaatamata sellele on kriiside klassifitseerimine vajalik, kuna selle abil on võimalik kindlaks teha üht või teist tüüpi kriisi ja see omakorda hõlbustab põhjuste väljaselgitamist.

Kriiside tüpoloogia kirjeldamisel tuleb tegeleda hargnenud struktuuriga. See on tingitud asjaolust, et kriisid on oma olemuselt, põhjuste ja tagajärgede ning ka nende liigitamise lähenemisviiside poolest erinevad.

Klassifikatsioonid, mis põhinevad kriiside kulgemise olemuse tuvastamisel.

1. Probleemi ulatuse järgi:

1) mikroökonoomiline – hõlmab teatud küsimuste või probleemide rühma;

2) makromajanduslik – hõlmavad üksikuid majandusharusid või valdkondi tervikuna.

Kriisi eripäraks on see, et olles kohalik või mikromajanduslik, võib see levida ja mastaapsemaks muutuda. Kuid see on kriisiga võitlemise oskamatu poliitika tagajärg.

Makromajanduslikud kriisid võivad omakorda põhjustada äkilisi kriise erinevates tööstusharudes. Need on väga ohtlikud, kuna võtavad mastaape ja võivad põhjustada sügavaid struktuurimuutusi.

2. Esinemissageduse järgi:

1) perioodilised kriisid - korduvad regulaarselt ja neid iseloomustab reeglina sarnane kulg; need on etteaimatavad ja seetõttu saate nendeks valmistuda;

2) vahepealsed kriisid - on vähem ägedad ja pikaajalised, sageli katkevad mingil etapil.

3. Prognoositavuse aste:

1) ennustatav – esinevad sageli arenguetapina, prognoositavad ja objektiivsetest põhjustest põhjustatud: tegurite kuhjumine, näiteks vajadus muuta struktuuri, muuta suunda;

2) ettearvamatu (ootamatu, juhuslik) - juhtimisvigade, prognoosimisvigade, teatud riigi sfääri kriisi, loodusnähtuste (katastroofiliste) tagajärg.

4. Vastavalt voolu avatuse astmele:

1) selgesõnaline – kergesti tuvastatav ja märgatav vool; "lõksud" on ebatõenäolised;

2) latentne (varjatud) - kõige ohtlikum, kuna nende algstaadiumis on nad praktiliselt nähtamatud, ilmnevad juba suurte vastuolude tuvastamisel.

5. Protsessi sügavus:

1) kerge - sellised kriisid kulgevad üsna leebelt; lühike, kergesti etteaimatav ja juhitav;

2) sügav - on pikaleveninud iseloomuga, on raske; põhjustavad sageli sotsiaal-majandusliku süsteemi erinevate struktuuride hävingut, võivad põhjustada suuremaid ja ohtlikumaid kriisivorme.

Klassifikatsioonid kriiside struktuuriomaduste alusel.

1. Skaala osas:

1) üldine - hõlmab kogu sotsiaal-majanduslikku süsteemi;

2) lokaalne - katavad süsteemi teatud osa või ala.

See jaotus on tingimuslik, kuna konkreetse kriisiolukorra analüüsimisel tuleb arvestada süsteemi, selle keskkonna ja struktuuri piiridega.

Rahakriis- Eelkõige kannatavad pangad, kuna järsult väheneb kommerts- ja pangalaenude väljastamine, elanikkond võtab massiliselt välja hoiuseid ja konverteerib need sularahaks. Samuti langevad aktsiate ja võlakirjade hinnad, mis on loomulikult ettevõtete ja ettevõtete jaoks äärmiselt negatiivne hetk. Negatiivne trend on ka pangaintressimääral. Põhimõtteliselt võib see hõlmata raha odavnemist, hindade kokkuvarisemist, kuid nendel protsessidel on sügavamad põhjused ja seetõttu on kohatu neid seostada ainult rahakriisiga.

Finantskriis- riigi rahandusega seotud sügavad raskused. Peamiselt väljendub see eelarvepuudujääkides ehk riigi kulude suurel määral ületamises oma tuludest. Kriitiline punkt finantskriisis on riigi maksejõuetus välislaenu pealt. Piisab, kui meenutada 1998. aasta Venemaa finantskriisi. Teine markantne näide on 1929.–1933. aasta kriis, mil sellised Euroopa riigid nagu Suurbritannia, Prantsusmaa, Saksamaa ja Itaalia lõpetasid välislaenude maksmise ning 1931. aastal lükkas USA välisvõlgade tasumist edasi.

Finantskriis võib tekkida katsetest üle saada mõnest keerulisest olukorrast, näiteks looduskatastroofi tõttu, mille järel jäi tohutu osa elanikkonnast elatiseta. Kui aga rääkida Venemaast, siis meie välisvõlg on praktiliselt tagasi makstud ja praegu toimub põhivara ja reservide kuhjumine ehk positiivne trend.

Valuutakriis - väljendunud valuuta odavnemises maailmaturul, valuutakursside languses, pankade välisvaluutareservide ammendumises. Näiteks on olukord USA dollariga euro tekkimise ajal. Mitu korda oli võimalik jälgida Ameerika valuuta kriitilisi tasemeid, hoolimata tugevast positsioonist valuutavahetustel nii pikka aega.

börsikriis- võib mõnikord olla rahakriisi tagajärg. See väljendub väärtpaberite hindade järsus languses ja nende emissiooni vähenemises. Börsi tegevus kogeb sellistel aegadel sügavat majanduslangust.

Majanduskriis peegeldab teravat pinget sotsiaal-majanduslikus süsteemis. Seda tüüpi kriisi iseloomustab tsükliline areng, mis koosneb neljast põhifaasist:

1) majanduslangus- toimub tootmis- ja äritegevuse vähenemine. Tuleb märkida, et sellisel majanduslangusel on erinevates tööstusharudes erinev mõju. Näiteks esmatarbekaupade sektorites ( meditsiinilised preparaadid, toiduained jne), tootmist vähendatakse suhteliselt väikeses mahus, samas kui rasketööstuses, metallurgias, masinaehituses on langus üsna märgatav;

2) depressioon See faas kestab keskmiselt kuus kuud kuni neli aastat. Seda iseloomustab ebakindlus ja katsed kohaneda uute tingimustega. Tööpuudus kasvab. Kulud hakkavad langema, hinnad lakkavad langemast, varud hakatakse müüma ja põhikapital uueneb;

3) taaselustamine- taastumisfaas. Seda iseloomustab hindade, tootmise ja investeeringute tõus. Tööpuudus väheneb ja palgad tõusevad. Esiteks hõlmab elavnemine ettevõtteid, mis toodavad tootmisvahendeid;

4) ronida- uued ettevõtted ja tooted tekivad aktiivselt. Aktsiate, võlakirjade ja muude väärtpaberite hind tõuseb järsult. Selles faasis hakkab aga pankade bilansside pinge kasvama. Majanduse tõus uuele tasemele valmistab seda samal ajal ette järgmiseks perioodiliseks kriisiks.

Nagu juba mainitud, iseloomustab majanduskriisi tsüklilisus. Erinevad teadlased on välja pakkunud mitut tüüpi tsükleid:

1) "pikad lained" Kondratjev, millele enamik teadlasi on oma tähelepanu suunanud. Nende kestus on keskmiselt 50 aastat. Põhjuseks on radikaalsed muutused sotsiaalse tootmise tehnoloogilises baasis, selle ümberstruktureerimine;

2) Kuznetsi tsiklid. Kestus umbes 20 aastat. Need erinevad tootmise paljunemisstruktuuri nihketes, seetõttu nimetatakse neid tsükleid sageli ka paljunemis- või ehitustsükliteks;

3) Jagleri tsiklid. Kestus - 7-11 aastat. See põhineb erinevatel rahaliste tegurite vastasmõjul;

4) Köögitsüklid. Kestus - 3-5 aastat. Need tekivad ettevõtete erinevate laoartiklite varude suhtelise väärtuse dünaamikast.

Majanduskriiside rühma kuuluvad mitu sorti: finants-, struktuuri-, tootmiskriisid, konkurentsieeliste kaotamise kriisid. Muidugi on tüüpe rohkem, kuid need on kõige levinumad.

Struktuurikriis - on põhjustatud sügavatest ebaproportsioonidest üksikute valdkondade ja tööstusharude arengu vahel. See on reeglina pikk, pikaleveninud kriis, mis ei ole oma olemuselt tsükliline.

Kaupade ületootmise kriis- üleliigsete tootmisüksuste vabanemine ja selle tulemusena nõudluse vähenemine ja mõnikord isegi kadumine.

Kaupade alatootmise kriis- terav kaubapuudus nende suure nõudluse tingimustes. Siin, muide, võib täheldada sellist tunnust - ettevõtteid, mis toodavad vähe Sel hetkel kaupu, saab kokku leppida nende samaaegses hinnatõusus, mis on loomulikult ebaseaduslik tegu.

Konkurentsieelise kaotamise kriis on meie aja jaoks väga aktuaalne teema, kuna konkurents on maailmaturu määrav sõna. Varem või hiljem seisavad kõik ettevõtted selle kriisiga silmitsi. Ja kui varem oli taastumine suhteliselt lihtne, siis nüüd võib selline kriis muutuda hukatuslikuks. Konkurentsieelise kaotamine tähendab tarbijate nõudluse üleminekut teist tüüpi tootele. Sellest tulenevalt on vaja piirata tootmistempot või võtta kasutusele uusi tehnoloogiaid ja uuenduslikke struktuure.

Agraarkriis- see on põllumajandussaaduste järsk hinnalangus, üldine majanduse olukorra halvenemine. Võib kaasneda elanike järsk väljavool külast linna. Meie riigis oli see probleem kuni viimase ajani üsna terav. Näiteks on viimasel ajal arvestatud, et tehniliste ja inimressursside puudumise tõttu jääb suur hulk maad kasutamata. Üha enam kuulete seda juttu peagi põllumajandus inimeste puudumise tõttu tuleb kriis. Selle põhjuseks on halvad töö- ja elamistingimused.

tööstuskriis- teravad raskused tööstuses, eelkõige kodumaiste toodete nõudluse puudumise ja tehniliste ressursside amortiseerumise tõttu. Kodumaised ettevõtted peavad ellu jääma välismaiste ettevõtete karmi konkurentsi tingimustes. See juhtub mitmel põhjusel:

1) ettevõtte tehniline varustus võib põhjustada tõsise kriisi, kuna reeglina nõuab seadmete väljavahetamine suuri materiaalseid kulutusi. Lisaks on uutel seadmetel erinev seade ja efektiivseks kasutamiseks on vaja töötajaid koolitada, mis nõuab samuti kulusid;

2) vananenud seadmed ei võimalda teatud juhtudel toota üldtunnustatud standarditele vastavaid tooteid, mis vähendab ka nõudlust nende järele;

3) puhtalt psühholoogiline tegur - elanikkond ei usalda kodumaist tootjat, hoolimata sellest, et paljudel juhtudel ei erine tooted sellest. Kõik see vähendab järsult nõudlust ja seega ka ettevõtte kasumit.

Klassifikatsioonid sotsiaal-majandusliku süsteemi suhete struktuuri alusel.

1. sotsiaalne kriis- sotsiaalse pinge suurenemine erinevate vastuolude süvenemise tõttu sotsiaalsed rühmad. Sageli nimetatakse sotsiaalseid kriise majanduslike kriiside tagajärjeks, kuigi ei saa öelda, et see oleks otsene tagajärg. Sotsiaalsed kriisid võivad tuleneda mis tahes muust kriisist; ohtlikud selles mõttes, et need võivad tekkida spontaanselt ja neid on peaaegu võimatu kontrollida.

2. Sotsiaalsete kriiside hulgas on erilisel kohal poliitilised kriisid. Need on kriisid riigi poliitilises süsteemis, võimukriisid. Seda tüüpi kriiside korral on kogu tähelepanu reeglina suunatud tekkinud probleemi lahendamisele ja seetõttu kannatavad teised valdkonnad. Peaaegu alati lähevad poliitilised kriisid üle majanduskriisideks ehk kriisiolukord kestab riigis üsna kaua, mis on ühiskonnale muidugi äärmiselt negatiivne.

Poliitiliste kriiside olulised tunnused on:

1) sotsiaalsete ja majanduslike konfliktide järsk süvenemine, mis areneb kriisideks. Need on oma olemuselt poliitilised, kuna masside rahulolematus on suunatud eelkõige riigivalitsemisele;

2) võimude abitus konfliktide ja kriiside kasvuga. Senised meetodid on reeglina vastuvõetamatud sotsiaal-majandusliku keskkonna mõjutamiseks;

3) võimude jagunemine opositsioonideks, vastastikuste sidemete katkemine, pingete kasv ühiskonnas.

Süsteemne poliitiline kriis - selle tekkimine tähendab, et vastuolud ühiskonna põhisfäärides on jõudnud nii kaugele, et sellest destabiliseerumisest ei saa üle ilma olemasolevat poliitilist süsteemi muutmata.

Märgid:

1) ametivõimude pikaajaline tegevusetus, täielik kaotus valitsusasutuste juhtimisvõimekus ja strateegiline visioon;

2) ühiskondlike masside negatiivne aktiivsus, rahulolematute isikute üleminek aktiivsele tegevusele;

3) elatustaseme järsk langus, sissetulekute puudumine enamikul elanikkonnast.

3. organisatsioonilised kriisid. Mis tahes süsteemi organisatsioonilises struktuuris võivad sotsiaal-majanduslikud suhted süveneda. Siia kuuluvad ärikonfliktid, keerukast infrastruktuurist tulenevad juhtimisprobleemid jne. Juhtimiskriisid võivad viia ettevõtte ümberkorraldamiseni või selle täieliku likvideerimiseni. See on tüüpiline selliste organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide jaoks nagu partnerlus, aktsiaselts; pealegi, kui viimases pole likvideerimisvõimalus nii suur, siis seltsingus võib juhtide vaheline konflikt olla väga ohtlik, sest kui üks osalistest lahkub, ei pruugi teise vahenditest tegevuste läbiviimiseks lihtsalt piisata. .

4. mainekriis. Ettevõtte või ettevõtte maine langus ühiskonnas mitmel põhjusel. Üsna ohtlik kriis, kuna võib põhjustada täieliku aktiivsuse languse. Põhjuseid võib olla mitu: ebakvaliteetsete toodete väljalaskmine, pettuste avastamine, konkurentide näiv tegevus, tehingutingimuste rikkumised. Mõju suurus sõltub süsteemi suurusest. Paradoksaalsel kombel vajavad väikeettevõtted oma maine taastamiseks muidugi vähem aega, eeldusel, et seda üldse teha tasub. Suurtes ettevõtetes on olukord tõsisem - tõsiasi on see, et sellised süsteemid on reeglina keskendunud tarbijate usaldusele, mida, nagu teate, on väga raske võita.

Teine probleem on mainekriis ärisfääris. Tarnijad, pangad, partnerid on inimesed, kellest ettevõtte tegevus otseselt sõltub. Maine kaotus võib kaasa tuua lepingute, kokkulepete taganemise, laenude mitte väljastamise.

5. Psühholoogilised kriisid eriti levinud meie ühiskonnas. Need on kriisid vaimne seisund isik. Avaldub stressirohkete tingimuste, rahulolematuse või eneseteostuse puudumise, rahulolematuse sotsiaalse või õigusliku staatusega kujul. Need tekivad kriitiliste tingimuste tõttu ühiskonnas, riigis ja muudes kriisides.

Klassifikatsioon otseste põhjuste alusel.

1. looduslikud kriisid– neid iseloomustab keskkonnaseisund. Need tekivad tõsiste loodusnähtuste – orkaanide, üleujutuste, maavärinate, loodustulekahjude – tõttu. Sellised kriisid mõjutavad tugevalt majandust ja sotsiaalseid protsesse, kuna erinevate looduskatastroofide tagajärjel võivad kannatada terved linnad, mille taastamine nõuab tohutuid kulutusi. Põhitähelepanu pööratakse elanikkonna võimaliku hoiatamise prognoosimisele. Neid nähtusi ennustatakse reeglina mõne päeva pärast, kuid isegi see võimaldab inimesi päästa.

2. Keskkonnakriisid– kriisid, mis on põhjustatud inimtegevusest tingitud sügavatest loodus- ja kliimatingimuste muutustest. Nende hulka kuuluvad: ressursside ammendumine, õhusaaste ja veevarud, kliimamuutus (globaalne soojenemine). See on väga tegelik probleem, sest mõne aasta pärast võivad keskkonnakriisid põhjustada sügavaid tööstus- ja majanduskriise.

Loomulikult pööratakse sellele küsimusele praegu palju tähelepanu. Teatud tüüpi ressursside asendamine kunstlikega, puhastusrajatised, keskkonnaprogrammid on kahtlemata vajalikud meetmed; kuid paljude teadlaste arvates on inimkond kriitilise piiri juba ületanud ja nüüd on võimalik võtta meetmeid vaid keskkonna hävitamise tempo ohjeldamiseks.

Erinevatest allikatest võib leida erineva seletuse mõistele "ettevõte", kuid põhimõtteliselt on neil kõigil sarnased punktid. Ettevõte on eraldiseisev asutus, mis täidab üht või mitut erinevat kaupade ja teenuste müügi funktsiooni.

Kas siis on kriisi näol olemas reaalne oht ettevõtte eksisteerimisele? Kahjuks on selline oht alati olemas.

Kriisid on üksiku ettevõtte arengu näitaja, mis ei pruugi vastata teiste ettevõtete või tööstuse kui terviku arengule. See on tingitud asjaolust, et igal ettevõttel on puhtalt individuaalne areng, võimalused ja vahendid ning see allub kogu sotsiaal-majandusliku süsteemi tsüklilise arengu seadustele ja põhimõtetele. Sellel on oma tsüklid ja kriisid. Seda mõjutavad mitmesugused tegurid: välised, sisemised, kohalikud ja üldised.

Ettevõte sõltub välistest teguritest, mis iseloomustavad selle majanduse olukorda, milles ettevõte tegutseb. Muutused majanduses toovad kaasa muutusi ettevõttes. Kui majandus on kriisiseisundis, peegeldub see ka ettevõttes. Siin mängib aga olulist rolli tegevuse iseloom, ettevõtte mastaap ja potentsiaal. See suudab üsna edukalt vastu pidada välistele kriisiolukordadele või vastupidi, neile tundlikult reageerida.

Igal üksikul ettevõttel on oma kriisi sisemiste ja väliste tegurite suhe. Struktuurilt ja organisatsioonilt sarnased ettevõtted võivad kriisiolukorras käituda täiesti erinevalt. Mõned peavad pikka aega vastu, teised on pankroti äärel ja kolmandad saavad kasu. Mis on põhjus? Neid võib olla palju. Nende hulgas on võimalik potentsiaal, strateegia, kõrge tase juhtimine, isegi lihtne kokkusattumus. Kõik see peegeldab sisemisi tegureid, mis on väliste vastu võitlemise peamiseks relvaks.

Kuid võib juhtuda ka teine ​​olukord, kui ettevõte satub kriisi üsna soodsate välisteguritega. Siin on põhjusteks juba sisemised raskused, nagu ärikonfliktid, organisatsioonilised probleemid, töötajate madal professionaalne tase, vead otsuste tegemisel, ebakvaliteetne turundus ja palju muud.

Allpool on toodud peamised sümptomid, mis viitavad kriisiolukorra lähenemisele.

1. Nõudluse vähenemine ettevõtte toodete järele ja samaaegne nõudluse kasv konkureerivate ettevõtete toodete järele.

2. Väliskeskkonnast tulenev negatiivne dünaamika: materjali ja tooraine mahu vähenemine, tooraine ja tehniliste seadmete hinnatõus.

3. Naabertööstuste tootmistempo vähendamine.

4. Konkurentsivõime kaotamine konkurentsi üldise suurenemise taustal turul.

5. Valitsuse ebasoodsad meetmed ettevõtluses: suurenenud tollimaksud, maksumäärad, ebasoovitavad muutused rubla kursis.

6. Ebastabiilne olukord piirkonnas, kus ettevõte asub. See võib olla ebasoodne keskkonnaalane, poliitiline või sotsiaalne olukord.

7. Välispartnerite tegevuse ebastabiilsus.

8. Konkureerivate ettevõtete uued avastused ja uuenduslikud arendused.

9. Ettevõtte tehnilise baasi vananemine ja halvenemine: kulumine, moraalne vananemine, kahjumit tekitavate tehnoloogiate kasutamine ja toote kvaliteedi langus.

10. Raskused personaliga: ebapiisav professionaalne tase, töötajate oskuste mittevastavus uute nõuete ja tehnoloogiatega, huvi vähenemine.

11. Juhtimisstruktuuri ebapiisav organiseeritus, selle stagnatsioon.

12. Finantspoliitikat iseloomustab laenatud vahendite olemasolu, ettevõtte aktsiate väärtuse langus.

Seega on kriiside sümptomeid palju. Kuid lisaks neile on kriisil veel põhjuseid. Nende vahel on väga tihe seos, kuid õigeks analüüsiks ja prognoosimiseks peate suutma neid mõisteid mõista.

Sümptomid- need on esialgsed märgid, kõige esimesed "kõned". Need väljenduvad erinevates näitajates ja mis kõige tähtsam - ettevõtte toimimist iseloomustavas dünaamikas. Näitajate, nagu näiteks tootlikkus, finantsseisund, efektiivsus, personali voolavus, analüüs võib kajastada ettevõtte tootmisbaasi seisu. Kõige olulisem roll on finants-, majandus- ja sotsiaalmajanduslikel näitajatel. Näitajate seisu hinnatakse ühelt poolt standardväärtuste suhtes, teiselt poolt aga üksteise suhtes.

Kriisieelse seisundi sümptomiks võib olla näitajate kõrvalekalle normist, kõrvalekalle keskmisest väärtusest jne.

Sümptomid ei peegelda kriisi põhjuseid. Sümptom on kriisiolukorra esialgne ilming, samas kui põhjused peituvad palju sügavamal, võivad need areneda pikka aega ja sõltuda paljudest teguritest. Kriisi märk on objektiivne seisund või sündmus, mis viitab kriisi algusele.

Kriisi põhjused on sündmused või nähtused, mis põhjustasid kriisi tekkimise.

Näiteks inflatsioon on kriisifaktor, põhjuseks rahapakkumise suurenemine. Sümptomid – hinnatõus, ootamatu kasv palgad jne.

Ettevõttes võib kriisi märgiks olla näiteks toote kvaliteedi langus, suur laenuvõlg, põhjuseks finants- ja majandusraskused, majanduse üldise seisu halvenemine, ebapiisav laenutase. töötajate professionaalsus. Sümptomid - negatiivse dünaamika esimesed näitajad, finantsprobleemide kasv jne.

Samuti tuleb arvestada asjaoluga, et ettevõte on süsteem, kuna see koosneb omavahel seotud elementidest, komponentidest ja on terviklik mehhanism. Ja süsteem, nagu teate, võib olla stabiilne või ebastabiilne. Süsteemi stabiilsus sõltub teguritest, mis võivad olla välised ja sisemised.

Kui mõelda plaanimajandusele, siis sotsiaal-majanduslike süsteemide stabiilsuse määrasid enamasti välistegurid. Sellistes tingimustes saavutati ettevõtte stabiilsus väljastpoolt tulevate meetmete võtmisega ja kriisi ei tekkinud. See aga ei viita sellele, et kriise poleks olnud. Need eksisteerisid kõrgematel tasanditel – valdkondlikel, riiklikel.

Praegu on turumajanduse aeg ja praegu tuleb lisaks välistele arvestada ka ettevõtte stabiilsuse sisemiste teguritega. Peaasi on iseorganiseerumise põhimõte - ettevõte viib läbi oma tegevuse analüüsi ja selle interaktsiooni väliskeskkonnaga.

Süsteemide (ettevõtete) elutähtsa tegevuse protsessi tulemusena muutub nende struktuur. Süsteemi arendamine hõlmab palju tsükleid. Neid on palju, need on üksteise peale asetatud, nii et ettevõtte protsesside uurimine ja analüüs tekitab teatud raskusi.

Nüüd leiate erinevatest kirjandustest erinevaid lähenemisviise ettevõtte arendustsüklite jaotamisel. Kuid üldistatult saab neid tsükleid esitada viieastmelises süsteemis (joonis 2).

Riis. 2. Eluring ettevõtetele

Esimene etapp on ettevõtte tekkimine, selle esialgse organisatsioonilise struktuuri loomine. See on tulevase arengu varjatud etapp. Ettevõttel pole veel selget struktuuri, kuid juba on võimalik välja tuua tegevussuund, teatud tunnused, omadused. Ettevõtte lõplikust registreerimisest ei saa rääkida, kuid selles etapis on juba algamas proovitoimingud, nõudluse turu-uuringud. Iga äriga kaasneb teatud risk. See on tingitud asjaolust, et ettevõtte tekkimise ajal tegutseb turul juba suur hulk konkurente. Seetõttu lähevad paljud ettevõtted lihtsalt pankrotti. Seetõttu võetakse praegu paljudes riikides meetmeid väikeettevõtete toetamiseks soodustuste, maksukärbete jms näol.

Nendel juhtudel võivad kriisi põhjused olla järgmised:

1) töötajate tegevust suunava hästi koordineeritud juhtimisaparaadi puudumine; 2) ressursside nappus - rahaline, tööjõuline, tehnoloogiline, materiaalne; 3) nõudluse puudumine ettevõttes toodetud toodete järele; 4) ebapiisavad töötingimused ja sotsiaalkindlustus võrreldes konkureeriva ettevõttega; 5) töötajate madalad palgad.

Kui esimene etapp oli suhteliselt edukas, siis saab rääkida teise algusest, kus toimub ettevõtte ja selle struktuuri lõplik registreerimine. Etapp algab tegevuste üleminekuga kõrgemale tasemele, ulatusliku juhtimisvõrgustiku moodustamisega, toodete kvaliteedi ja tööviljakuse parandamisega. See on positsiooni tugevdamise, konkurentsistrateegia valiku, turundustegevuse uuele tasemele viimise etapp. Seda etappi iseloomustab peamiselt kvantitatiivne kasv. Kuid ka siin on kriisioht. Reeglina ei ole see seotud sisemiste teguritega, kuna just sisemises arengus selles etapis saabub stabiilsuse aeg. Ettevõte peaks kartma ennekõike välismõjusid – poliitilisi või majanduslikke.

Lisaks võivad kriisi põhjused olla:

1) lahkarvamused haldusaparaadis;

2) piiratud ressursid;

3) töötajate suutmatus kiiresti ümber korraldada;

5) ebasobivad töötingimused ja töötasu;

6) probleemid tehniliste vahenditega;

7) madalad tootmismäärad.

Kolmas etapp on küpsuse, kõrge konkurentsivõime, jätkusuutliku toimimise etapp. Väga sageli otsustavad paljud ettevõtted selles etapis aeglustada dünaamikat stabiilsema eksisteerimise suunas. Nad saavad seda endale lubada, sest neil on juba piisav suurus, teatud konstantne nõudluse protsent ja tütarettevõtete võrgustik. Reeglina kaotatakse sellise poliitikaga esimesed positsioonid, kuid ainult pideva innovatsioonirežiimiga on võimalik kogu aeg esimeseks jääda. Selleks ajaks on ettevõttel kujunenud lai valik, geograafiliselt laiaulatuslik asukoht, mis muudab selle vähem sõltuvaks konkursi tulemusest. Kuid ka siin peitub oht. Sellistel ettevõtetel on juba raske dünaamiliseks jääda, eriti kuna nad ise keelduvad osaliselt dünaamikast. Kaob võimalus saada proportsionaalset kasumit käivet säilitades. Põhjus võib peituda ka selles, et selleks etapiks on ettevõtetel välja kujunenud palju muid, kaudseid suundi, mis aja jooksul nõuavad järjest suuremaid vahendeid. Laiaulatusliku võrgustiku tekkimisega muutub keerukamaks ka juhtimisstruktuur.

Kriisist väljapääsu võib leida ettevõtte suuruse vähendamises, kahjumlikest projektidest vabanemises. Kui võetud meetmed ei anna tulemusi, võtab ettevõte järk-järgult teisejärgulise positsiooni ja tema tegevus hakkab vaikselt olematuks.

Neljas etapp - hoolimata asjaolust, et seda nimetatakse "arengu tipuks", on see juba vananemise periood, aktiivsuse languse algus, kõigi näitajate langus. Toimub struktuur lihtsustumine ning turule tulevad nooremad ja tugevamad konkurendid. Selle taseme ettevõtetel on piiratud nõudlus ja nad kuuluvad reeglina keskmiste ja väikeste ettevõtete hulka.

Viies etapp on ettevõtte eksisteerimise lõpetamine või selle ümberkorraldamine.

Suurim kriisioht ettevõttes on üleminekuperioodidel - tsükli etappide vahelisel ajal.

Esimene üleminekuperiood arengupotentsiaali tekkimine. Seda perioodi võib iseloomustada uue sünni protsessidega vana keskkonnas. Potentsiaali tekkimine on täis kriisi. See kriis ei pruugi aga olla hävitav – näiteks võib tegemist olla uuenemise, otsimise kriisidega.

Arengu algfaasis on ettevõte tavaliselt väikese suurusega ning seda eristab väike hulk rahalisi vahendeid ja inimressursse. Seetõttu on kriisivastase programmi prognoosimise ja väljatöötamisega tegeleva kriisivastase osakonna loomine keeruline ülesanne. Seetõttu on nii oluline kaasata kriisijuhtimise oskused mis tahes profiiliga juhtide haridusprogrammi. Loomulikult tuleks ettevõtte arenedes sellele küsimusele rohkem tähelepanu pöörata ja kokku panna professionaalide meeskond, kes tagab kriisivastase juhtimise õigel tasemel.

Teine üleminekuperiood saamine. Siin hakkavad ilmnema esimesed raskused ettevõtte organisatsioonilis-õiguslikes ja finantsmajanduslikes struktuurides. Tuleb märkida, et vaatamata kriisi suurele tõenäosusele on sellel perioodil ettevõtetel nende agressiivsuse tõttu kõige raskem kriisivastasele poliitikale reageerida. Ettevõtte jaoks on oluline end turul kehtestada ja tugevat positsiooni saavutada, mistõttu kõik muud probleemid jäävad tagaplaanile.

Kolmas üleminekuperiood – avaldus. Toimub võidetud positsioonide konsolideerimine, konkurentsieeliste registreerimine. Kriisi oht seisneb erinevate sisemiste tegurite kasvus: ärilised vigurid, sotsiaalpsühholoogilised aspektid ja uuendusliku joone puudumine.

Neljas üleminekuperiood sügis. Enamiku ettevõtte tegevusnäitajate vähendamine. Põhimõtteliselt on näitajate langus iseenesest märk kriisi algusest, kuid siin tuleks hoolikalt analüüsida languse tempot. Võimalik, et tegemist ei ole pöördumatu olukorraga, mis viib ettevõtte eksistentsi lõppemiseni, vaid viitab kõige ohtlikuma perioodi algusele ettevõtte elus, mis võib areneda kriisiks. Kriis on äärmuslik ja järsk näitajate muutus negatiivses suunas. Kuid ettevõte võib leida väljapääsu allakäigust.

Viies üleminekuperiood – Exodus. Ettevõtte lõpliku hävimise aeg.

Seega on ettevõtte kõigil eluperioodidel kriisioht. Kuid ka kriis ise kulgeb mitmes allpool toodud etapis, mis erinevad oma olemuselt, sisult, mõjudelt ja meetmetelt nende kõrvaldamiseks.

1. Ettevõtte põhinäitajate – kasumlikkuse ja kasumimahtude – langus. Selle tulemusena halveneb ettevõtte finantsseisund. Selle probleemi lahendamiseks on mitu võimalust: valida teistsugune strateegia või muuta vana, vähendada kulusid, tõsta tootlikkust.

2. Teises etapis avaldub juba tootmise kahjumlikkus, mille tulemusena vähenevad ettevõtte reservfondid. Kui neid vahendeid ei ole, algab kohe kolmas etapp.

3. Reservfondide täielik ammendumine või puudumine. Kahjude vähendamiseks peab ettevõte kasutama osa käibekapitali selles suunas, mis toob kaasa taastootmise vähenemise. Siin tuleks juba kasutusele võtta karmid ja tõsised meetmed.

4. Maksejõuetus. Ettevõte ei suuda oma kohustusi tasuda ega isegi taastootmist vähendada. Oht on täielik pankrot või ettevõtte ajutine peatamine.

Finantskriis ettevõttes.

Üks ohtlikumaid kriise, mille tulemus sõltub ettevõtte saatusest. Finantskriis on justkui teiste kriiside esimene etapp: tehniline, psühholoogiline, mainekriis jne. Seetõttu tuleb hoolikalt uurida finantskriisi.

Finantskriis väljendub teravas finantsressursside nappuses, laenuvõlgade suurenemises, tootmise vähenemises, töötajate rahulolematuses ja paljudes muudes tegurites. Juhtkonnale esitatavate nõuete arv kasvab järsult. Finantskriis võib viia ettevõtte sulgemiseni või sellest saab üle erinevate meetmete – näiteks saneerimise – abil.

Vastavalt kriisinähtuste sügavusele saab eristada kolme peamist ettevõtte finantstingimuste tüüpi:

1) maksejõuliste ettevõtete tsoon. Ettevõttel on piisavalt vahendeid jooksvate kohustuste tasumiseks. Siiski on juba märgata ebasoodsaid suundumusi, mis on kriisi esimesed märgid. Ettevõttes täheldatakse kriisi esimese faasi iseloomulikke märke - kasumlikkuse ja tootmismahtude vähenemist. Kõik peamised näitajad on endiselt vastuvõetava normi piires, kuid juba on märgata negatiivseid suundumusi, mis on ajaliselt üsna pikad;

2) kriisi tsoon finantsnäitajad. Ettevõtte kasumlikkusel on ebaoluline positiivne või negatiivne väärtus, mis nõuab täiendavate finantseerimisallikate kaasamist. Aruandeperioodi katmata kahju on võimalik. Tuleb märkida, et see tüüp on tüüpiline kriisist väljuvatele ettevõtetele. Vaatamata üldiselt ebarahuldavatele bilansistruktuuri näitajatele on finantsnäitajad juba positiivse trendiga. Need positiivsed tulemused aga ei suuda tagada ettevõtte maksevõimet;

3) maksejõuetute ettevõtete tsoon. Ettevõtte tegevus on kahjumlik ja kahjum on erineva suurusega.

Finantskriisi tingimustes on vaja kindlat, sihipärast juhtimispoliitikat, mis peaks sisaldama meetmeid kulude vähendamiseks, võlgade tasumiseks ja müügi suurendamiseks. Reeglina on vaja kasutada radikaalselt uusi juhtimismeetodeid.

Finantskriisi tingimustes on hädasti vaja sularaha, millest kodumaises majanduses ei pruugi piisata. Vaja on laenuraha, mis on sageli üsna keeruline probleem – kui kriisi ulatus on liiga suur, keelduvad võlausaldajad reeglina lepingut sõlmimast.

Eelnevat kokku võttes võib välja tuua järgmised peamised suunad finantskriisi likvideerimiseks:

1) kulude vähendamine võimalikult madalale tasemele;

2) ettevõttele rahaliste vahendite otsimine;

3) võlgnevuste restruktureerimise läbiviimine;

4) ettevõtte tegevusstrateegia määratlemine või ümbersõnastamine;

5) ettevõtte reorganiseerimine või ümberkorraldamine.

Kulude vähendamine on finantskriisi ajal kõige olulisem meede.

Kulude vähendamise meetodid: kulude kontroll, nende dünaamika uurimine, kuluallikate analüüs, kulude vähendamise meetmete rakendamine, tulemuste hindamine.

Kulude vähendamise meetmed: töötajate töötasu vähendamine, odavama materjali ja tooraine kasutamine, ressursisäästlike tehnoloogiate kasutuselevõtt, seadmete remondi- ja hoolduskulude vähendamine ning turunduskulud.

Organisatsiooni rahaliste vahendite kaasamine, Nagu juba märgitud, on see finantskriisi kontekstis üsna keeruline küsimus, kuid mõned meetmed on siiski tõhusad. See on näiteks ettevõtte varade liisimine või müük, müügi optimeerimine, krediidipoliitika muutmine.

Võlgnevuse tasumiseks võib kasutada ettevõttele kuuluvat vara (hooned, rajatised, masinad, seadmed, võlakirjad, aktsiad), kui need ei ole muude kohustuste võlgade tagatiseks.

Müügi optimeerimine nõuab mitmeid meetmeid: hinnaregulatsioon, uute klientide meelitamine, soodustuste ja soodustuste kehtestamine tarbijatele.

Muudatus krediidipoliitikas tekib nõuete käibe kiirenemise tõttu. Peamised võlgnevuste rühmad on võlad eelarvele, eelarvevälised fondid, pangad, tarnijad. Nõuded ostjate vastu tekivad koostöös klientide, tütarettevõtete ja teiste vastaspooltega.

Ettevõtte ümberkorraldamine.

Erinevate ettevõtete kriisijuhtimise uuringute tulemuste põhjal võime järeldada, et ükski kriisivastane programm ei saa hakkama ilma ümberstruktureerimist kasutamata. Kuid see pole üllatav, sest kõigi näitajate vähenemise ja piiratud toimimise taustal on ümberstruktureerimine kõige tõhusam meetod.

Sellest hoolimata pole selle protsessi selget kirjeldust siiski veel. Seetõttu tekib kirjanduses segadus ja mõned autorid kasutavad sama protsessi kirjeldamiseks täiesti erinevaid termineid. Kõige levinum on mõistete "ümberkorraldamine" ja "reorganiseerimine" tuvastamine.

Venemaa seadusandluses on mõiste "reorganiseerimine" selgem. Vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule on ümberkorraldamine ettevõtte ümberkujundamine ühinemise, ühinemise, ümberkujundamise, eraldumise vormis. Reorganiseerimise käigus toimub äsja tekkinud ettevõtete registreerimine.

Kuid mõistel "ümberkorraldamine" on täiesti erinev tähendus. See on protsess, mille käigus muudetakse ettevõtte struktuuri, varasid ja kohustusi. Ümberkorralduste eesmärk on suurendada ettevõtte efektiivsust ja konkurentsivõimet – taastada maksevõime ja saavutada finantsstabiilsus. Seetõttu on ümberstruktureerimine ettevõtte kriisi kõrvaldamise meetmete lahutamatu osa.

Restruktureerimisel on kaks peamist vormi.

1. Tegevuse ümberkorraldamine- on suunatud kõige pakilisemate finants- ja majandusprobleemide lahendamisele lühiajaliselt. Tegevuse ümberstruktureerimise eduka elluviimisega ettevõttes luuakse tingimused tõhusamaks toimimiseks ja arenguks, mille korral on ettevõttel stabiilne positsioon kasumi suhtes.

2. Strateegiline ümberkorraldamine- on suunatud probleemide pikaajalisele lahendamisele. Sellel on sügavam struktuur kui operatiivsel ja see on järgmine: ettevõtte analüüs, ettevõtte arengu ja tegevuse täiendava strateegia väljatöötamine olemasolevale, turundusteenuste töö suuna määramine, tegevuste planeerimine. lähtudes valitud strateegiast.

Ajafaktor mängib aga olulist rolli ümberstruktureerimisprogrammi edukas rakendamises. Kui see viidi läbi õigeaegselt, mitte niigi sügava finantskriisi tingimustes, on positiivsed tulemused täiesti võimalikud - minimaalsed kulud.

Kui ettevõtte juhtkond ei märganud saabuva kriisi esimesi sümptomeid ja märke, on olukord palju keerulisem. Sel juhul on kulud juba üsna märkimisväärsed, kuid isegi vajalike vahendite olemasolul muutub olukord mõnikord pöördumatuks.

Ettevõtte pankrot.

Vaatamata asjaolule, et tänapäeval on teada palju meetmeid ja meetodeid ettevõtte kriisist välja toomiseks, ei ole need meetmed alati tõhusad. Põhjused peituvad järgmistes:

1) enneaegsed meetmed – eriti suurettevõtete puhul arengu tipu või majanduslanguse ajal;

2) rahapuudus konkreetse programmi elluviimiseks, lahkarvamused juhtimises strateegia valiku üle.

Vene Föderatsiooni 26. oktoobri 2002. aasta maksejõuetuse (pankroti) föderaalseaduse kohaselt on pankrot "vahekohtu poolt tunnustatud või võlgniku poolt välja kuulutatud võlgniku suutmatus rahuldada täielikult võlausaldajate rahalisi kohustusi. ja (või) täitma kohustuslike maksete tegemise kohustust.

Ettevõtte maksejõuetuse (pankroti) juhtumit arutab võlgniku ettevõtte asukohajärgne vahekohus. Võlgniku vara välist haldamist teostab vahekohtu juht.

Võlausaldajad moodustavad võlausaldajate koosoleku, kus lepitakse kokku vara välise haldamise kava.

On olemas selline kord nagu kohtueelne sanitaarhooldus. See seisneb võlgniku ettevõttele rahaliste vahendite andmises summas, mis on vajalik rahaliste kohustuste tasumiseks ja võlgniku maksevõime taastamiseks.

Sanitaarhooldus viiakse läbi järgmistel juhtudel:

1) kui ettevõte otsib kriisiolukorrast ülesaamiseks abi enne võlausaldajate pankrotimenetluse algatamist;

2) kui ettevõte teeb pankrotiavaldusega vahekohtusse pöördumise teel ettepaneku oma saneerimise tingimuste kohta;

3) kui vahekohus teeb otsuse sanitaarkontrolli määramise kohta võlausaldajate nõuete rahuldamiseks.

Sõltuvalt ettevõtte kriisist (faasist) ja välisabi tingimustest eristatakse kahte tüüpi rehabilitatsiooni:

1) ettevõtte saneerimine, mis on ette nähtud võlgade saneerimiseks. Selline saneerimine viiakse läbi, kui kriisi peetakse ajutiseks nähtuseks ettevõtte maksejõuetuse kõrvaldamiseks:

a) ettevõtte võla tagasimaksmine föderaaleelarvest. Kuid selline ümberkorraldamine kehtib ainult riigiettevõtete kohta;

b) ettevõtte võla tagasimaksmine pangalaenuga. Tavaliselt on need kommertspangad;

c) võla ülekandmine teisele saneerimises osaleda soovinud ettevõttele;

d) väärtpaberite emiteerimine;

2) kanalisatsioon ettevõtte ümberkorraldamise näol. Seda tehakse sügavates kriisitingimustes.

Ettevõtte kriisivastane strateegia.

Kuna kriisid järgnevad halastamatult ettevõtte igale arenguetapile ja kogu selle tegevusele tervikuna, peab igasugune juhtimine olema kriisivastane, st arvestama kriisi ohtude ja võimalustega. Kõige eelistatavam on luua ettevõtete juurde kriisivastased osakonnad, mis nende küsimustega otseselt tegelevad.

Igas tegevuses, sealhulgas kriisivastases tegevuses, on põhikoht strateegial. Ettevõtte olemasolu sõltub sageli tema valikust, ta on kriisi ajal määrav tegur. Kriisi lähenemisel või kohese algusega suunatakse kogu tähelepanu viisidele, kuidas kriisist üle saada, vooluprotsessi siluda ja sellest tulenevaid kahjusid minimeerida.

On selge, et kriisist üle saamine on otseselt seotud selle tekkimise põhjustega.

Ja selleks tuleb välja selgitada need põhjused, mille jaoks viiakse läbi väliste ja sisemiste tegurite analüüs, näitajate dünaamika uurimine ja teabe kogumine ettevõtte olukorra kohta igas selle osakonnas. Ettevõtte olukorra õigeaegne, igakülgne ja sügav diagnostika on kriisivastase juhtimise strateegia väljatöötamise algetapp.

Väliste tegurite uurimine.

Nagu eespool mainitud, võib kriisi tekkimisel olla suur hulk väliseid tegureid – oluline on info korrektne klassifitseerimine ja uurimine. Seetõttu on kõige parem, kui väliskeskkonna analüüs toimub mitmes etapis eelnevalt koostatud programmi järgi.

1. Makrokeskkonna uurimine, mis omakorda hõlmab:

1) poliitiline sfäär;

2) majandussfäär;

3) sotsiaalne keskkond;

4) tehnoloogiline keskkond.

2. Pinnakeskkonna uurimine. See sisaldab:

1) ostjad;

2) tarnijad;

3) tööstusharusisesed konkurendid;

4) uued konkurendid (uued ettevõtted uute tehnoloogiatega).

Saadud teave on tavaliselt suur. Seda saab sujuvamaks muuta, luues võimalike arengute või suundumuste stsenaariume. See meetod võimaldab tuvastada ettevõtte jaoks kõige olulisemad keskkonnategurid, mida ta ohu vältimiseks hoiab otsese järelevalve all.

Väga tõhus meetod on ka eelmistes lõikudes käsitletud SWOT-analüüs.

Ettevõttesiseste tegurite analüüs kriisiolukorras.

Ettevõtte sisekeskkonna analüüs viiakse läbi nii sisemiste vastuolude ja probleemide väljaselgitamiseks kui ka ettevõtte võimekuse väljaselgitamiseks. Kui üldine seisund on üldiselt ebastabiilne ja sellel on palju nõrku külgi, on see põhjus praeguse strateegia hoolikaks uurimiseks. Kriisi tekkimine on nõrga strateegia või selle ebatõhusa rakendamise või nende tegurite koosmõju tagajärg.

Kriisivastase uurimistööga tegelevad juhid peaksid ennekõike tähelepanu pöörama järgmistele teguritele.

1. Praeguse strateegia tõhusus.

Tuleb välja selgitada strateegia esialgsed eesmärgid ja eesmärgid ning vaadata, millised neist on juba saavutatud. Järgmisena peate hindama ettevõtte olukorda iga komponendi jaoks: selleks on vaja kindlaks teha ettevõtte konkurentsivõime, konkurentsi ulatus, tarbijate struktuur, seejärel määrata ettevõtte tulemuslikkus, turundajate tegevus, rahastajad, töötajad. Selline põhjalik hindamine võimaldab üksikasjalikult kirjeldada ettevõtte strateegiat ja selle tõhusust, eriti kuna hinnangulised näitajad on kvantitatiivsed. See on ettevõtte turuosa, kasumimarginaal, müügimaht jne.

2. Ettevõtte tugevused ja nõrkused.

Tugevused seisnevad ettevõtte teatud edusammude saavutamises, tehnilises täiustamises, kaubamärgi konkurentsivõimes, edasiseks arenguks vajalike oskuste ja kogemuste omandamises, ressursside kogumises ja uute hankimises.

Nõrkused - elementide puudumine ettevõtte toimimises. Need on lüngad juhtimises, organisatsiooni struktuuris, sotsiaalsetes suhetes, finants-, majandus- ja tehnilises baasis ning paljus muus. Nõrkused võivad ilmneda ettevõtte mis tahes osakonnas ja igal tasandil.

Kriisivastase strateegia loomiseks on olulised nii tugevad kui ka nõrgad küljed. Esimene, sest need on kriisivastase strateegia aluseks. Kui neist ei piisa, siis on vaja stimuleerida nõrgemate külgede arengut. Kriiside põhjuseks on suur hulk nõrku kohti.

3. Ettevõtte hindade ja kulude konkurentsivõime.

Selliseks analüüsiks on vaja andmeid ka konkurentsivõimeliste ettevõtete kohta, mida võib tööstuses olla palju. Konkurentsivõimeliste ettevõtete uurimisel tuleks tähelepanu pöörata nende strateegiatele. Võib-olla on see kasulik kogemus, mis ajendab õigeid otsuseid tegema.

4. konkurendi stabiilsus.

Hinnangud konkureerivate ettevõtete hindade ja kulude konkurentsivõimele on väga olulised, kuid neist ei piisa.

Hinnatakse asendi stabiilsust ja tugevust finantsseisundit, toote seisukord, tehniline baas. Samas saab võrrelda selle ja konkurentsivõimeliste ettevõtete positsiooni, mis võimaldab tuvastada tugevaid ja nõrku külgi võrreldes konkurentidega.

5. Kriisi põhjuste sõnastamine.

Pärast teabe saamist, selle töötlemist ja süstematiseerimist tehakse tulemuste summeerimine, mille käigus selgitatakse välja olulisemad ülesanded. Nad vajavad selget määratlust kriisivastase strateegia tõhusamaks ettevalmistamiseks.

6.Ettevõtte eesmärkide ülevaatamine.

Pärast eesmärkide seadmist tervikuna on juhtimisstruktuuri ja kriisivastase osakonna ülesandeks teha kindlaks, kas ettevõte suudab olemasoleva struktuuri raames kriisist välja tulla.

7.Ettevõtte kriisist ülesaamise meetodite ja viiside koostamine.

Seega on ettevõtte kriis väga tõsine ja sügav protsess ning mis peamine – see on väga ohtlik protsess. Sellesse teemasse ei tohiks suhtuda kergelt, sest isegi pinnapealne lühiajaline kriis toob esile puudujäägid juhtimis- ja organisatsioonistruktuuris. Muidugi, kui me ei räägi tõsistest välisteguritest. Ka stabiilsuse ja õitsengu tingimustes tuleb hoolikalt analüüsida kõiki näitajaid, sest esmased sümptomid võivad olla eraldiseisvad ja mitte eredad, kuid nende õigeaegne tuvastamine aitab kaasa kiiremale reageerimisele, mille tulemusena ei pruugi kriis tekkida.

Kriisi märgid.

Kriiside hästi mõistmiseks on vaja teada nende tüpoloogiat, sest klassifikatsioonid põhinevad mistahes märkide valikul, mis iseenesest on vihje.

Kriisidest üle saamine on juhitav protsess. Seda saab otsustada erinevatest allikatest, mis räägivad mineviku kriisidest. Juhtimise edukus sõltub suuresti kriisi, selle võimalike tagajärgede õigeaegsest äratundmisest. Kriisimärgid erinevad eelkõige oma klassifikatsiooni poolest.

1. Kaalud. Need on väga olulised, kuna kohalikust kriisist on palju lihtsam üle saada kui terve ettevõtte või tööstuse haaranud kriisist. Kui kriis jõuab riigi tasemele, siis see on juba sügav korralagedus ühes või teises valdkonnas.

2. Suund. Väga oluline on esialgu kindlaks määrata kriisi suund, selle probleemid, et keskenduda õigetele hetkedele.

3. Teravus. Sama kriis võib kulgeda erinevalt sõltuvalt erinevatest teguritest: üldine olukord, teist tüüpi kriiside esinemine, ettevõtte või tööstusharu arengustaadium.

4. Põhjused. Kriisist ülesaamiseks on vaja kõrvaldada selle põhjused, mille väljaselgitamine on kriisivastase uuringu tulemus.

5. Ilmnemise faasid ja nende kulg.

6. Efektid.

Kriisi äratundmisel on suur koht probleemide vahekorral. Reeglina ei ole kriisi põhjuseks üksik probleem, vaid erinevate olukordade kombinatsioon (kuhjumine), mis viisid kriisiseisundini. Juhtimisstruktuuris peaks olema kriisivastane järelevalve. See on meetmete kogum, mille eesmärk on kontrollida arengu- ja tegevusprotsesse ning analüüsida nende dünaamikat kriisivastase juhtimise kontseptsioonis. Teisisõnu, see on süsteem, mis on loodud ennustama kriiside algust olemasolevaid näitajaid analüüsides. Kriisivastane seiresüsteem on viimasel ajal muutunud väga populaarseks ja seda kasutatakse edukalt Venemaa ettevõtetes.

Enne olukorra analüüsimist on aga vaja selgelt mõista kriiside näitajaid ja sümptomeid.

Näitajate dünaamikat analüüsides tuleb arvestada ka sellega, et üksikud negatiivsed trendid ei pruugi viidata kriisi algusele, kuigi kahtlemata on see hoiatussignaal. Need võivad olla episoodilised hetked, mis on seotud näiteks loomuliku aastaajaga.

Suur tähtsus pole mitte ainult näitajate süsteemil, vaid ka nende kasutamise metoodikal. Näitajad räägivad palju ja me peame õppima, kuidas neid andmeid kasutada mitte ainult analüüsiks, vaid ka praktiliseks kasutamiseks – võimalike tagajärgede ennustamiseks ja tuvastamiseks.

Nagu näete, ei ole kriisi äratundmine ainult andmete analüüsimise ja nende põhjal järelduste tegemise protsess. Need on ka meetmed selle teabe edasiseks kasutamiseks kriisist ülesaamiseks. Seetõttu ei piisa kriisijuhtimise spetsialistide seas juhtidest üksi, vaja on ka analüütikuid, matemaatikuid ja statistikuid. Ainult nende integreeritud tööga on võimalik saavutada tõeliselt tõhusaid tulemusi.

Kriisi põhjused.

Kriisi põhjused sõltuvad selle teguritest, mistõttu jagunevad need ka välisteks ja sisemisteks.

Välispõhjused on oht väljastpoolt ja kuna sotsiaal-majanduslik süsteem on vastasmõjus paljude erinevate subjektidega, siis on ka välispõhjuste struktuur üsna keerulise kujuga.

1. Sotsiaalmajanduslikud tegurid riigi üldine areng:

1) inflatsiooni kasv; maksusüsteemi ebastabiilsus - maksumäära muutus või uute maksude kehtestamine avaldab ettevõtetele eriti tugevat mõju nende arengu algperioodil;

2) valitsemissüsteemi ebastabiilsus - sügavad erimeelsused riigiorganites, mille tõttu kõik muud raskused jäävad tagaplaanile;

3) võimu jagunemine opositsioonideks, millega kaasneb otsuste tegemise korratus;

4) elanikkonna sissetulekutaseme langus - see on aluseks sotsiaalse pinge kasvule ja sellest tulenevalt sotsiaalse kriisi tekkele. Reeglina on valitsus sunnitud selliseid meetmeid kasutusele võtma majandus- ja finantskriiside tõttu riigis ja kõige olulisemates sektorites, kuna kriiside ületamiseks on vaja suuri vahendeid;

5) tööpuuduse kasv on majandus- ja tööstuskriiside tagajärg ning sotsiaalsete kriiside põhjus.

2. Turutegurid:

1) valuutaturu ebastabiilsus;

2) monopoli tugevdamine;

3) turu ulatuse vähendamine.

3. Muud välised tegurid:

1) poliitiline ebastabiilsus;

2) kuritegelike struktuuride kasv – see probleem on vaatamata arvukatele valitsuse meetmetele püsinud aktuaalsena pikka aega. Kuritegeliku tegevuse all kannatavad nii väikesed ja suured ettevõtted kui ka tööstus tervikuna. Suurim oht ​​peitub suurte tööstusharude ja ettevõtete juhtimises madalate kutseoskuste ja kogemuste puudumisega inimeste poolt, mis tavaliselt viib kriisiolukorrani ja sealjuures üsna rängani;

3) loodus- ja klimaatilised põhjused - seisnevad loodusõnnetustes, mis põhjustavad suurt kahju kogu tegevussektorile ja riigile tervikuna;

4) looduskatastroofid on ohtlikud, kuna võivad põhjustada korraga mitu kriisi – majanduslikku, sotsiaalset, keskkonnaalast. Sellises olukorras on väga raske orienteeruda ja ülesannete prioriteetsust määrata. Reeglina napib vahendeid, milleks on vaja kasutada reservvahendeid.

Kriisi sisemised põhjused.

1. Juhtimise põhjused:

1) lahkarvamused juhtimisstruktuuri liikmete vahel- kui tegemist on väiksemate lahkarvamustega, siis enamasti laheneb kõik läbirääkimiste teel. Kuid on keerulisi olukordi, mis ühendavad psühholoogilised tegurid, osalejate isiklikud huvid, tegevuste ebajärjekindlus - see võib põhjustada tõsiseid tagajärgi, näiteks kriisi;

2) dünaamika puudumine juhtimises- aja jooksul ettevõte või tööstusharu areneb ja muutub mastaabilt ja vormilt aina suuremaks, mis nõuab ulatuslikumat ja diferentseeritumat juhtimisvõrgustikku. Paindlikkuse puudumine viib arendusjuhtimise käigu "alasuutmiseni";

3) kõrge äririski tase- kui ettevõte või ettevõte loodi riskantsetes tingimustes, võib juhtkond kaotusi kartes arengutempot mõnda aega piirata. See võib viia võimaluse kaotamiseni turul koha hõivamiseks või ettevõtte järkjärgulise “hämardumiseni”;

4) ebapiisavad teadmised turutingimustest– ettevõtte asutamisel tuleks hoolikalt analüüsida turuolukorda, uurida pakkumise ja nõudluse trende ning hinnata reaalset oma võimekust selles osas. Tegevusprotsessis on vajalik ka nende protsesside pidev jälgimine, et teha muudatusi organisatsiooni- ja tootmisstruktuurides, et turul konkurentsis püsida;

5) raskused raamatupidamissüsteemidega– kriisi õigeaegseks avastamiseks on vaja tegevust analüüsida. Paljuski toimub see erinevate aruandlusdokumentide kaudu, mis kajastavad kasumit, kulusid, kulusid, bilanssi jne. Nende dokumentide esitamine peab toimuma õigeaegselt, vastasel juhul võite jääda märkamata esimestest kriisimärkidest;

6) turundusraskused. Enamiku ekspertide arvates on hästi korraldatud turundus pool edust. See aitab suurendada konkurentsivõimet ja edutamist. Kui see pole aga hästi korraldatud, võib sellel olla vastupidine mõju.

2. Tootmise põhjused:

1) vananenud tehniline baas- toob kaasa toodete tootlikkuse ja kvaliteedi languse ning seega ka nõudluse selle järele;

2) madal tööviljakus- seostatakse stiimulite puudumisega raskeks ja tõhusaks tööks: sobivad töötingimused ja töötasu, sotsiaalsed garantiid, karjäärikasv, lisatoetused;

3) kõrged energiakulud- see on reeglina tingitud tehnilise baasi kulumisest, kus vanad seadmed pole lihtsalt veel energiasäästu tasemele viidud.

3. Turu põhjused:

1) kaupade madal konkurentsivõime– seotud ebapiisava kvaliteeditaseme või halvasti läbiviidud turunduskampaaniaga;

2) sõltuvus pidevast piiratud arvust tarnijatest ja klientidest.

Vähemalt ühe teguri olemasolu on juba kriisieelne seisund, kuid ettevõtte või tegevusala üldisele olukorrale avaldavad suurimat mõju juhtimisstruktuuride raskused. Just need raskused on kaasaegsele ettevõtlusele kõige iseloomulikumad, takistades kriiside tõttu süsteemide normaalset (ja tõhusat) toimimist.

Kriisiolukordades ellujäämiseks on vaja kõigi struktuuride – majandus-, finants- ja juhtimisstruktuuride – ühtekuuluvust.

Praegu on kriisiolukordade diagnoosimiseks ja jälgimiseks välja töötatud palju programme.

Kuid enne, kui hakkate neid kasutama, peate hoolikalt analüüsima sotsiaal-majandusliku süsteemi struktuuri ja valima õige. Siiski oleks eelistatav välja töötada oma meetmed kriiside prognoosimiseks ja tuvastamiseks, kuna vaatamata sellele üldsätted, on iga süsteemi keskkond puhtalt individuaalne.

Üldjuhul on kogu sotsiaalmajandusliku süsteemi eksisteerimise aja jooksul vaja jälgida väliseid ja sisemisi tegureid, sest kõik protsessid on dünaamilises arengus.

Millised on kriisivastase juhtimise mehhanismid ja meetodid? Kuidas toimub ettevõtte kriisivastane juhtimine? Kust tellida kriisivastase juhi teenuseid?

Siin on teie jaoks väga tüüpiline olukord. Teine majandusaasta. Moodustatakse ja esitatakse ettevõtte aruandlus. Probleemid aga ei vähenenud pärast seda, vaid vastupidi.

Maksud tuleb tasuda, võlgnevused kasvavad, pangalaenu võlgnevused on hakanud ilmnema, töötajate palgad jäävad alla valdkonna keskmise, tarnijad keelduvad makseid edasi lükkamast. Pilt on ausalt öeldes kurb, käes on kriis.

Kuid lootusetuid olukordi pole. Kõige tähtsam on õigel ajal õige lahendus leida!

Mina, Alla Prosyukova, räägin teile täna ühest asjast. tõhus viis kõigi nende probleemide ületamine ettevõttes - kriisijuhtimine.

Isegi kui teie ettevõttel pole probleeme, äri õitseb, ei tee kriisijuhtimise põhitõed halba. Nagu nad ütlevad: "Eelhoiatus on relvastatud"!

Nii et alustame!

1. Mis on kriisijuhtimine ja millele see on suunatud

Teen ettepaneku algusest peale määratleda teema põhikontseptsioon.

Protseduurid, mille eesmärk on parandada ettevõtte finants- ja majandustegevust, võimaldades tal kriisist välja tulla.

Sellise juhtimise peamised ülesanded on:

• negatiivsete olukordade ennetamine ettevõttes;
• kriisituvastus;
• nende tagajärgede ületamine;
• kriisiprotsesside leevendamine.

Kriisivastane juhtimine on nõutud nii kriisi ajal kui ka ennetuslikel eesmärkidel.

Ennetus hõlmab:

• ettevõtte tegevuse jälgimine;
• negatiivsete protsesside õigeaegne avastamine;
• ettevõtte allüksuste töö hindamine;
• meetmete kogumi väljatöötamine kriisinähtuste ennetamiseks.

Kriisijuhtimine hõlmab:

• ettevõtte finantsseisundi stabiliseerimine;
• müügimahu suurenemine;
• ettevõtte kulude optimeerimine;
• kasumi suurenemine;
• sisemiste konfliktide lahendamine.

2. Millised on kriisivastase juhtimise meetodid – 5 peamist meetodit

Igasugune juhtimine hõlmab terve hulga erinevate protseduuride kasutamist. Kriisivastane tegevus pole erand.

Teen ettepaneku tutvuda kõige populaarsemate meetoditega.

1. meetod: kulude vähendamine

Kriisi ajal on ettevõttel reeglina rahalised raskused. Sel juhul on sellise kriisivastase juhtimise meetodi kasutamine kulude vähendamisena õigustatud.

Kulusid vähendatakse ettevõtte põhitegevusega mitteseotud kulude kaotamisega, personalikulude optimeerimisega jne.

Näide

Selle meetodi suurepärane näide oleks Fordi 2009. aasta kriis. Autotootja tolleaegseid probleeme täheldati igal rindel.

Kõige olulisemad olid:

• süsteemne majanduskriis;
• aktsiate tagasiostmine konkurentide poolt;
• sisemised konfliktid;
• tarbijate kindlustunde vähenemine.

Peamised olid seotud töötajate streikidega, mis nõudsid 30% palgatõusu. Ettevõte ei saanud endale lubada isegi 15% kasvu.

Siinkohal seisis juhtkonna ees ülesanne vähendada ettevõtte kulusid, sealhulgas personalikulusid.

Juhtkond tegi järgmised otsused: vähendada töötajate arvu 1200 inimese võrra, kärpida preemiafondi, vähendada väljamakseid aktsionäridele.

Sellised meetmed koos toodetavate autode mudelivaliku vähendamisega võimaldasid kriisist edukalt üle saada.

2. meetod: looge optimaalne aruandlus

Kriisiettevõtte tegevuse jaoks on eriti oluline optimaalse aruandluse kujundamine, see tähendab, et see suudab objektiivselt kajastada ettevõtte olukorda.

See põhineb raskustes oleva ettevõtte rahavoogude ja kasumlikkuse analüüsil.

Meetod 3. Ettevõtte struktuuri ümberkorraldamine

Kriisijuhtimine kasutab ettevõtete ümberkorraldamist eraldamise ja/või eraldamise vormis. See meetod võimaldab teil ettevõtte positsiooni rahaliselt stabiliseerida, vältida selle turuväärtuse kaotust, mitmekesistada kapitali.

Meetod 4. Rahavoo suurendamine

Vahendite suurendamine võimaldab ellu viia kriisivastaseid meetmeid. Siin on oluline õigesti kindlaks määrata ettevõtte rahavoo suurendamise prioriteetsed viisid.

Meetodite valik on üsna lai, käsitleme neid allpool üksikasjalikumalt.

Meetod 5. Organisatsiooni arengustrateegia kindlaksmääramine

Kriisifirma tegevuse analüüs on aluseks kriisivastase strateegia väljatöötamisele. See strateegia muutub paljude ettevõtte sise- ja väliskeskkonna tegurite mõjul.

Oluline on neid kõiki kaaluda. Ainult sellise lähenemisviisiga on kriisivastane juhtimine tõhus.

Kriisivastase strateegia määratlemise võib tinglikult jagada kolmeks etapiks:

1. Kompleksne ettevõtte diagnostika;
2. Ettevõtte eesmärkide ja missiooni kohandamine saadud tulemustest lähtuvalt.
3. Alternatiivse strateegia valik, mis võib ettevõtte kriisiolukorrast välja tuua.

3. Kuidas ettevõte kriisist välja tuua - 6 olulist sammu

Keeruline olukord majanduses, rahvusvahelised sanktsioonid, kõrged vahetuskursid raskendavad peaaegu iga Venemaa ettevõtte tegevust.

Kriisi arengu ennetamiseks on vaja teada ettevõtte hetkeolukorrast väljatõmbumise põhietappe.

1. etapp. Kriisi epitsentri määramine

Ettevõtte väljatoomine kriisist peab algama tegevuskoha määratlemisest oma tegevuses, millest on saanud lähtepunkt. See võib olla tootmiskulude kontrollimatu suurenemine, toote kvaliteedi halvenemine, lepinguliste suhete mittejärgimine, nõuete suurenemine jne.

Ainult kriisi epitsentri täpne määratlus võimaldab meil välja töötada tõhusad kriisivastased meetmed.

2. etapp. Töö personaliga

Personalijuhtimine ettevõtte finantsraskustes on kriisivastase juhtimise kõige olulisem komponent.

Sellises olukorras on vaja läbi viia tabelis esitatud toimingud:

Praktika näitab, et sellised tegevused suudavad luua meeskonna uute strateegiliste ülesannete lahendamiseks.

3. etapp. Kulude vähendamine

Kulude vähendamine peab olema mõistlik. On väga halb, kui see protseduur mõjutab negatiivselt pakutavate toodete ja teenuste kvaliteeti.

Tavaliselt saavutatakse kulude vähendamine järgmistel viisidel:

• materjalikulude vähendamine (odavamate toorainete ja komponentide ostmine, ressursisäästlike tehnoloogiate kasutamine, lepingute sõlmimine kohalike tarnijatega);
• teadus- ja arendustegevuse rahastamise vähendamine;
• palgakärped;
• sortimendi reguleerimine;
• kulud haldus- ja majandusvajadusteks jne.

Professionaali abiga on vaja kõiki kulusid tükikaupa analüüsida. Kindlasti tuleb positsioone, mida saab vähendada või optimeerida.

4. etapp. Müügiedendus

Müügi stimuleerimiseks on palju võimalusi. Betooni valik oleneb ettevõtte tegevuse liigist.

Seega, kui on vaja stimuleerida müüki kaubandusettevõtetes, kohaldatakse müüki, tutvustusi.

Kui stimuleerime tootmisettevõtte müüki, siis see on kommertspakkumiste jagamine potentsiaalsete klientide andmebaasi, sooduskaardid, integreeritud klienditeeninduslahendused, CRM-süsteemide kasutamine klienditaotluste töötlemiseks.

5. etapp. Rahavoogude optimeerimine

Ettevõte optimeerib rahavoogusid erinevate tegevuste kaudu.

Siin on mõned neist:

• igapäevane rahaliste vahendite kättesaadavuse saldo vastavusse viimine;
• maksete registri moodustamine;
• mittetegevustulu suurenemine kasutamata seadmete, materjalide jms müügi kaudu;
• allahindlused klientidele, kes ostavad tooteid sularaha eest;
• kaubanduskrediidi tähtaja lühendamine;
• müügi kasv;
• kasutamata põhivara konserveerimine (vähendab kinnisvaramaksu).

6. etapp. Võlgnevuste ümberstruktureerimine

Kriisivastase juhtimise üks olulisi etappe on olemasolevate võlgade restruktureerimine võlausaldajatele.

Seda saab teha, määrates oma nõuded ettevõtte võlausaldajatele. Selle meetodi eeliseks on võlausaldajate teenindamise kulude vähenemine, ilma et oleks vaja raha ümber suunata.

Kasutatakse ka:

• järelmaks;
• võlgade vahetamine väärtpaberite vastu;
• võlgade kustutamine.

4. Kes osutab kriisireguleerimisteenust - ülevaade TOP-3 ettevõtetest

Kriisijuhtimine on keeruline protsess. Efektiivsus sõltub tugevalt vajalike protseduuride ja protsesside väljatöötamisse ja juurutamisse kaasatud spetsialistidest.

Teen ettepaneku tutvuda kriisivastase juhtimisega professionaalselt tegelevate ettevõtete valikuga.

2003. aastal asutatud Moskva firma "Navigator-Consult" on spetsialiseerunud kolmele valdkonnale: audit, nõustamine ja hindamine.

Navigator-Consult LLC põhitegevuse üksikasjad on toodud tabelis:

Kõik ettevõtte audiitorid ja hindajad omavad kvalifikatsioonitunnistusi ja -tunnistusi, ulatuslikku erialast kogemust. Töötajate ametialane vastutus on Alfa kindlustuse poolt kindlustatud.

Ettevõte on spetsialiseerunud restoraninõustamisele.

Peamised teenused:

• asutuste tegevuse toetamine;
• disain;
• projekteerimine ja ehitamine;
• kriisiohjamine;
• restoranide audit;
• maaklerteenused.

Professionaalne RESTCONSALT meeskond suudab sügavale terviklikule analüüsile tuginedes välja töötada strateegia, mis tõstab iga toitlustusasutuse efektiivsust ja kasumlikkust.

"BusinessHelper" pakub oma klientidele ärilist abi ja teenuseid juhtimisnõustamise valdkonnas. Ettevõte tegutseb kõigis Vene Föderatsiooni piirkondades.

Ettevõtte eelised:

• töötab tulemuse nimel;
• individuaalsed lahendused igale kliendile;
• organisatsiooni süvadiagnostika, võttes arvesse eripära;
• Kõik töötajad on oma ala pika kogemusega praktikud.

5. Kuidas suurendada ettevõtte vastupanuvõimet kriisile - 3 kasulikku nippi

Haigust on lihtsam ennetada kui ravida. See levinud tõde on kõigile teada. See on oluline ka ettevõtete ja organisatsioonide "tervise" jaoks. Firma kriis on ju ka omamoodi haigus. Seetõttu on selle arengu vältimiseks vaja võtta ennetavaid meetmeid.

Kuidas seda teha? Lugege minu nõuannet.

Vihje 1. Diagnoosige ettevõttes perioodiliselt kriisinähtusi

Põhiametist tulenevalt pean tihti tegelema erinevate ettevõtete dokumentatsiooniga. Nii et paljude jaoks on juhtimisaruandlus kahetsusväärses seisus.

Isegi kui see läbi viiakse, selle andmeid ei analüüsita või analüüsitakse pealiskaudselt. Sarnane olukord areneb ka raamatupidamisega. Loomulikult jäävad sellises olukorras olulised märgid pruulimiskriisist märkamata.

Minu nõuanne: ärge jätke tähelepanuta igat tüüpi aruandluse analüüsi! See võimaldab eelnevalt diagnoosida ettevõtte kriisinähtused ja võtta õigeaegselt vajalikud meetmed.

Vihje 2. Kasutage kriisikorraldaja teenuseid

Kui kriis on lävel, siis on parem mitte proovida sellega üksi toime tulla. Kutsuge spetsialist - kriisivastane juht. Tema teenused on kasulikud mitte ainult kriisi haripunktis, vaid ka esimeste pingete ilmnemisel ettevõtte töös.

Juht viib läbi põhjaliku SWOT-analüüsi, töötab välja tegevuskava kataklüsmi ja suuremate kahjude vältimiseks, optimeerib rahavoogusid ja kulusid.

Vihje 3. Ärge viivitage kriisivastaste mehhanismide kasutamisega

Tulevase kriisi esimeste sümptomite ilmnemisel tuleks viivitamatult rakendada kriisivastaseid meetmeid. Te ei tohiks seda oodata "lahustub iseenesest".