Tööprofiil on kindlalt sisenenud personalijuhtimise terminoloogiasse, mida personalispetsialistid kasutavad. Profileerimise kasutamine toob kaasa selge ametikohtade organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri ettevõttes. Ja see tähendab, et süsteem muutub paremini juhitavaks, vähem allutatud üksikute tegurite ja vääramatu jõu situatsioonimõjudele.

1. Profiil ühendab kõik personaliprotsessid ühtseks süsteemiks, mis on selge ja arusaadav mitte ainult personaliosakondade töötajatele, vaid ka kõikide tasandite juhtidele.
2. Ametikohakirjeldus võimaldab nivelleerida personali hindamise subjektiivseid tegureid, kuna kõik välja pakutud hindamiskriteeriumid ja nende järgi saadud tulemused, mis on profiili sisse lülitatud, on digiteeritud ja viitavad mitte ainult kvalitatiivsetele, vaid ka kvantitatiivsetele näitajatele.
3. Kõik tuvastatud kõrvalekalded võrdlusnõuetest näitavad, millised töötajate teadmised, oskused ja võimed nõuavad aktiivset arendamist. Lisaks saab selgeks, kui suured on kõrvalekalded regulatiivsetest nõuetest. Ja lõpuks, probleemkohad tuvastades saab personalispetsialist koos osakonnajuhatajatega luua süsteemi tõhus õpe ja personali arendamine.
4. Profiil võimaldab vähendada vigade ohtu kandidaatide palkamisel, personali rotatsiooni ajal.
5. Profiil on peamine standardiseeritud süsteemi kujundamisel ametikohal töötava personali teadmiste, oskuste ja võimete hindamiseks.

Tööprofiili struktuur:

Kõigi punktide kohta teabe saamiseks on vaja järgmisi samme:

1. Ettevalmistav etapp Kriteeriumi valimi määramine.

Määratletud:

töötajad - keskmisest kõrgemate tulemusnäitajatega parimad tegijad ("tähed");

töötajad on keskmised tulemuslikkuse näitajad keskmisel tasemel.

töötajad on ebaefektiivsed tegijad, kelle tulemusnäitajad on alla keskmise taseme. Töötajate valikul lähtume konkreetsetest mõõdetavatest tulemustest.

Sisuliselt: võrrelda, kuidas eduka töötaja käitumisstiil tavapärasest erineb, saada aru efektiivse töötaja käitumisstrateegiast.

2. Teabe kogumine.

PD jaoks teabe kogumise ja analüüsimise tehnikas kasutatavad meetodid:

Ekspertrühma koosolek

Repertuaariruudustiku meetod (abi)

Kriitilise intsidendi intervjuu (CIT).

Lõpptulemus: töötaja tuletab meelde ja räägib praktikast kriitilisi olukordi (umbes 4-6 olukorda).

Eesmärk: võrdlus on visuaalsem – mis vahe on “keskmisel töötajal” ja samal ametikohal efektiivsel töötajal.

Ajakava: 40 minutit - 1,5 tundi / 1 töötaja (olenevalt eesmärgist).

IPP kõnemoodulid:

Selgitage intervjuu eesmärki ja vormi:

"Ma vajan su abi. Täna teen ettepaneku tegutseda eksperdina. Peame kindlaks määrama, millised omadused, käitumisstiil peavad töötajal olema, et oma tööd edukalt teha. Need. me ei hinda mitte teid ja mitte konkreetselt teie tööülesannete täitmist, vaid seda, mis aitab teil saavutada hea esitus tööl. Saadud andmeid kasutatakse ainult projekti raames. Välja kuulutamata.

Palun pidage meeles mõnda kriitilist olukorda, mis teie töö käigus juhtusid (4-6).

Soovin saada terviklikku valmis näidet sellest, mida te oma töö käigus teete. Kas võiksite mõelda mõnele konkreetsele näitele või olukorrale, kus teie jaoks kõik eriti hästi õnnestus, kus end kõige tõhusamalt näitasite? Nagu te ütlete, pean ma salvestust, et salvestada meie vestlus ja proovin mitte jätta tähelepanuta üksikasju.

• Mis olukord oli?
• Millised sündmused selleni viisid?
• Mis on näitlejad? Millist rolli sina selles mängisid?
• Mida sa selles olukorras mõtlesid, tundsid ja teha tahtsid?
• Mida sa tegelikult tegid (ütlesid)?
• Kuidas te sellisele järeldusele jõudsite? Mis oli tulemus?
• Mis juhtus? Millise järelduse sa enda jaoks tegid?
• Milliseid omadusi, teadmisi, oskusi või võimeid on teie arvates teie töö tegemiseks vaja? Kui te palkaksite oma tööd tegema inimese, keda te otsiksite?

"Täname saadud teabe eest. See osutus tõesti väga väärtuslikuks. ”

• Olukorrad võivad olla mitte ainult positiivsed, vaid ka negatiivsed: kas võiksite tuua näite, kui tundsite, et te ei ole nii tõhus, kui asjad ei sujunud nii sujuvalt, kui soovite?
• Selgitage olukorda seni, kuni intervjueerija sellest täielikult aru saab (nii moodustuks mosaiigitükkidest tervikpilt). Selle tulemusena peaks tekkima täielikkuse tunne.
• Ärge laske töötajal spekulatsioonidele ja üldistustele eksida ("Ma teen seda tavaliselt sellistes olukordades ..."). Palun tooge konkreetne näide.
• Ärge kasutage suunavaid küsimusi. Ärge parafraseerige.
• Ärge lubage "meie" kombinatsioone, tehke selgeks, mida töötaja ise tegelikult teeb
• Ärge arutlege 2 olukorda korraga. Ärge andke põhjust teemat vahetada ja alustage juttu uuest sündmusest enne, kui töötaja on eelmise lõpetanud.

Ekspertgruppa

Liikmed:

personalijuht;

töötajad, kes töötavad meile vajalikul ametikohal (soovitavalt "tärnid");

alluva ametikoha otsesed juhid;

teised liikmed, olgu olemust teades analüüsitava positsiooni töö.

Soovitused: ärge segage juhte ja alluvaid grupis, kuna alluvad töötajad ei ole alati valmis / suuda end juhi juuresolekul avada. Meelitada töötajaid, kes on sellel ametikohal töötanud üle 6 kuu, ideaaljuhul üle 1 aasta.

Tähendus: esitab küsimusi, mis aitavad koguda teavet tööprofiili jaoks. Küsimused esitavad aruteluks kõik ekspertrühma liikmed.

Eesmärk: koguda teavet järgmiste üksuste kohta.

1. Peamised ülesanded:
2. Millised on teie peamised kohustused (tegevused), tegevusvaldkonnad, ülesanded?
3. Kui oluline on igaüks neist teie töös? Kui suure osa oma ajast kulutate igaühele neist? Tehke kindlaks kriitilised ülesanded, mis on kriitilised ja ilma milleta on edukas tegevus võimatu.
4. Millised on teie praegused strateegilised eesmärgid?
5. Milliseid otsuseid teete oma saidi kohta?
6. Milliseid probleeme peate kõige sagedamini lahendama?
7. Mis on töö juures kõige raskem/vastutusrikkam?
8. Millise töö puudumine põhjustab sellest sõltuvate protsesside seiskumise?
9. Millised tegevused ei mõjuta otseselt protsessi tulemust?

Põhiülesannete loendi koostamisel tuleks ekspertide ülesandeks piirata nende arvu, selgitades, et isegi 10 ülesandest koosnev loend võib põhjustada tähelepanu kaotuse. Töötaja vajab kõiki ülesandeid, kuid mitte kõik pole fookuses. Põhimõtteliselt keskenduge kõige olulisemale võti ülesandeid. Me tegutseme põhimõttel: "Võtame ainult seda, ilma milleta me hakkama ei saa", mitte "Võtame seda, mis ootamatult kasuks tuleb". Tehke tulemuste põhjal ettepanek järjestada ülesanded ühiselt vastavalt põhimõttele:

1 - sagedane täitmine, peamine, vajalik tegevus, vajalik tingimus et töö saaks tõhusalt tehtud.

2 - keskmine täitmise sagedus ja tähtsus, suurendab töö efektiivsust, kuid mitte nii palju, et seda saaks pidada kriitiliseks.

1. Kvalifikatsioon.
2. Haridus (sh täiendkoolitused):
   • Millised koolitustest on kohustuslikud? (räägime ka sellest, mis tuleb läbida enne ettevõttesse vastuvõtmist ja mis tuleb läbida sisekoolituse käigus)
   • Millist haridustaset on vaja esinemiseks see töö?
   • Kogemused, kogemused:
3. Kas selle töö jaoks on vaja kutsekvalifikatsiooni? (minimaalne (see on ka kohustuslik) ja soovitav tase).
4. Mitu aastat peaks inimene sellel ametikohal töötama?
5. Milline tööturg? (kohustuslik ja soovitav)
6. Kui kaua võiks inimene selle töö tegemiseks minimaalselt õppida?
7. Kas seda tööd on vaja teha? varasem kogemus? Millist kogemust on vaja? (minimaalne ja soovitav).
8. Millist eriväljaõpet (väljaõpet) on töö tegemiseks vaja?
9. Professionaalsed teadmised:
10. Milliseid oskusi on sellel ametikohal vaja? (kohustuslik ja soovitav).
11. Professionaalsed oskused:
12. Kas on vaja mingeid erioskusi või -oskusi (numbrioskus, selge kõne oskus jne)
13. Abiküsimus: kujutage ette olukorda – võtate mind tööle. Mida peaksin pärast aegumist oskama ja teadma katseaeg?

Märkus: veenduge, et professionaalsed oskused ei ristuks hiljem pädevustega.

Pädevused:

• Mida teete ülesande täitmiseks? (sõnastame selle küsimuse iga varem määratletud põhiülesande jaoks).
• Kellega te oma töövaldkonnas koostööd teete? Millised on selle interaktsiooni omadused?
• Mis vahe on selle ülesande täitmisel tavalisel töötajal ja efektiivsel töötajal? (käitumise stiilis).
• Millised omadused peaksid teie arvates töötajal olema, et sellel ametikohal edukas olla? Argument tegelike faktide ja näidetega.
• Kuidas see käitumises avaldub?
• Kuidas määratakse ja hinnatakse teie töö tulemusi? Millised on kriteeriumid?

Märkus. Küsimusi esitatakse iga varem sõnastatud põhieesmärgi kohta.

Repertuaarivõre meetod.

Liikmed:

personalijuht,

meile vajalikul ametikohal töötavate töötajate vahetu juht.

Samal ajal tehke võimalusel valim - keskmine tööülesannete täitmise ja tulemusnäitajatega tavaline töötaja ning kõrgete tööjõunäitajatega "tärniga" töötaja.

Eesmärk: välja selgitada, mille poolest erineb "keskmine töötaja" samal ametikohal töötavast töötajast.

Sisuliselt: töötajate valikukriteerium toimub põhimõttel: 2 efektiivset ja 1 keskmine. Valitud töötajate nimed kirjutatakse eraldi kaartidele. Juht tõmbab 2 täisnimega kaarti. Teda kutsutakse üles võrdlema valitud töötajaid põhimõttel:

• kui paar osutus tõhusaks töötajaks + keskmine töötaja = kuidas nad erinevad üksteisest käitumise ja tulemuste saavutamise stiili poolest;
• kui paar osutus tõhusaks töötajaks + efektiivne = kuidas nad on üksteisega sarnased käitumisstiililt ja tulemuste saavutamisel.

1. Saadud info töötlemine ja analüüs.
2. Kogutud materjalist määrame ja kirjutame iga ametikoha kohta eraldi välja käitumisnäitajad.
3. Saadud näitajad on loogiliselt rühmitatud eraldi kategooriatesse (sellisteks genereeritud kategooriateks saavad kompetentsid).
4. Valime kompetentsidele töönimed.
5. Koos ekspertgrupi liikmetega lepime kokku sellest tulenevad näitajad (kas kõik on selge, arvestatud, pole infoga üle koormatud, kas see on käitumises nähtav). Vajadusel sõnastame ümber, lisame/eemaldame.
6. Pädevused järjestame tähtsuse järjekorras (juhul, kui pädevusi on päris palju). Aste 2 valikuga:
7. Lihtsam variant: kutsutakse eksperdid pädevusi järjestama põhimõttel - kohustuslik, töö sooritamise seisukohalt kriitiline (väärtuseks 1) ja kohustuslik, kuid vähem kriitiline või komplementaarne (väärtuseks 2) (vt pingerida peamistest ülesannetest).
8. Keerulisem variant: pädevuste paarisvõrdluse meetod. Ekspertidel palutakse täita tabel, kus iga pädevust võrreldakse järjestikku kõigi teistega. Kogutud punktide hinnangu järgi määrame võtmepädevused.
9. Määrame igale ametikohale vajaliku kompetentsi arendamise taseme. Enamik langeb 2. tasemele, kuna ideaaljuhul peaks töötaja saavutama oma erialal kogemuste taseme. Aga variant on võimalik, kui sellest tasemest ei piisa, pead teadma ja oskama rohkem või vastupidi, natuke vähem. Selleks pange ametikohaprofiilis enda iga kompetentsi ette veergu "Ametikoha jaoks nõutav tase" tase - kas 2, 2,5 või 3 (märkus: 2,5 - tähendab käitumisnäitajate taset). on iseloomulikud ka 2. ja 3. tasemele).
10. Ülejäänud pädevustasemed moodustame iseseisvalt. Samal ajal pidage meeles, et tõhusa töötaja tegevusele omased näitajad viitavad tasemele 2 (kogemus), "keskmisel" töötajal - tasemel 1 (areng).
11. Määratleme pädevused (“tähelepanu detailidele on...”).
12. Saadud kompetentsimudeli kooskõlastame osalejatega uuesti.

Iga standard on teatud reegel, piirang. Venemaa ettevõtetes kardetakse, et standardiseerimine toob kaasa paindlikkuse kaotuse kogu süsteemis. Kuid sel juhul peame määratlema, mida me mõtleme paindlikkuse all: võime võtta arvesse reeglite erandeid või üldist kaost reeglite loomisel mis tahes esilekerkiva juhtumi jaoks. Kõige huvitavam on see, et profiil on üsna paindlik tööriist. Keegi ei keela meil seda parandada ja teha muudatusi, uusi detaile, mida me selle väljatöötamise etapis ei pruugi arvestada. Reeglina on need nüansid, võib-olla olulised, kuid need ei muuda profiili radikaalselt.

Paljud liinijuhid, kes olid alguses profileerimisele vastupidavad, pöördusid mõne aja pärast aktiivselt profileerimise poole, mõistsid selle praktilisust ja kasulikkust, kuna igal juhul ei pea nad peaaegu täielikult kirjeldama oma nõudeid ametikohale või personalile.

Loodame, et hindate ka kõiki tööprofiilide koostamise positiivseid külgi ja loote tööriista, mis võimaldab kirjeldada mitte üksikuid funktsionaalseid personalivaldkondi, vaid luua tervikliku personalijuhtimissüsteemi.

Ärikoolitaja

Dobrjanskaja D.V.

Ametikohaprofiil on personalijuhtimissüsteemi ülesehitamise oluline osa. See tööriist on enamiku personaliprotsesside aluseks – nagu planeerimine, valik, personali hindamine, kohanemine, motiveerimine, personali arendamine, organisatsioonistruktuuri ülesehitamine jne.

Tööprofiil – standardne

Ametikohaprofiili kasutades saate süstematiseerida personaliprotsesse ja oluliselt suurendada oma enda tõhusus, vähendada kasutatavate ressursside (rahalised, aja-, teabe- jne) kulusid. Tööprofiili põhieesmärk on määratleda võrdlusalus või tööstandard. Intervjuu läbiviimisel ei pea tegutsema suvaliselt, kandidaatide valikul ei saa keegi sulle ette heita subjektiivset hinnangut, kuna positsiooniprofiili kasutades võrdled kandidaate omavahel võrdlemise asemel standardiga.

Profiili näide

Ametikohaprofiili saab koostada näiteks struktureeritud tabelina, kus kohustuslikud elemendid on:

• Ametikoha kirjeldus (tiitel, ametisse nimetamine, selle koht struktuuris, töötingimused, arenguväljavaated, vahetu keskkond, alluvus/alluvate kohalolek jne);
• Biograafilised ja üldised nõuded (haridus, töökogemus jne):
• Ettevõttekultuur (ettevõtte väärtused);
• Funktsionaalne ( ametlikud kohustused, vastutusala);
• Võtmepädevused (kandidaadi teadmised, oskused, võimed, võimed, tema isikuomadused ja motivatsioon).

Tööprofiili tabeli näide

Oluline on kindlaks määrata selle positsiooni minimaalne sobivuse tase. Aluseks saab võtta 4-pallisüsteemi, kus "0" - nõuetele mittevastavus, "1" - osaline nõuetele vastavus, "2" - täielik nõuetele vastavus; "3" - üle ootuste.

Standard - mis see on?

On optimaalne, kui võtmepositsioonide jaoks on olemas positsiooniprofiil, kuigi ideaalis peaks see olema teie ettevõtte iga ametikoha jaoks. Peate olema valmis selleks tööks piisavalt aega eraldama, sest teie edasine töö sõltub loodud profiilide kvaliteedist. Kui aga kulutate aega selle väljatöötamisele ja juurutamisele, on teil lihtsam juba olemasoleva malli abil uute ametikohtade jaoks profiile välja töötada.

Profiilide kasutamise eelised

Loomulikult ei saa personalijuhid iseseisvalt välja töötada profiile organisatsiooni kõikidele ametikohtadele ilma osakonnajuhatajaid ja üksikuid eksperte kaasamata. Seetõttu peab personaliteenistus profiilide loomise idee sõna otseses mõttes "müüma" ettevõtte juhtidele, kaasates nad koostöösse. Kasu on selge – juhid kulutavad vähem aega ebasobivate või osaliselt sobivate kandidaatide intervjueerimisele ning personaliosakond saab väärtuslikud võrdlusalused õigete kandidaatide leidmiseks.

Lisaks saavad juhid oma osakondade töötajatele profiilide ettekirjutamisega taas struktureerida funktsionaalsete tööülesannete ja vastutusvaldkondade jaotust ning selle tulemusena neid ümber kujundada, määrata, keda on vaja arendada, motiveerida ja kellega tõsiselt suhelda. .

Oluline meeles pidada!

Personali värbamisel on oluline mõista, mis vahe on mõistetel “Ametikoha profiil” ja “Vabale töökohale kandideerimine”. Esimene dokument on osa organisatsiooni personalisüsteemist ja peab olema juba olemas, enne kui saab töötaotluse esitada. "Avaldus vabale töökohale" luuakse "Ametikohaprofiili" alusel, milles juht näitab, millisel tasemel töötajat ta nüüd vajab, seades reitinguskaalas sobivad parameetrid. Lisaks saab juht Avalduses täpsustada selliseid üksikasju nagu: lisanõuded kandidaatide otsimise, valiku ja hindamise protsessile; töötingimused; kas otsing saab olema privaatne jne.

Tööavaldus võib olla sise- või välisdokument, olenevalt sellest, kas see on mõeldud sisevärbajale või värbamisettevõtte spetsialistile. Ettevõtete värbamisel kasutatav taotlusvorm on tavaliselt palju suurem kui ettevõttesiseses personalitöös, kuna välistöövõtja vajab rohkem teavet ettevõtte ja selle ettevõtte kultuuri kohta. Kui räägime värbamisfirmast, siis sel juhul on oluline saada kliendi poolt täidetud detailne “Avaldus vabale töökohale”, et oma ülesannet võimalikult täpselt mõista ja edukalt täita.

Tulemus

Lisaks tuleb meeles pidada, et positsiooniprofiil ei ole ainult staatiline dokument. Seetõttu tuleks ettevõttes toimuvate (eriti globaalsete) ja töötajate funktsionaalsuse muutuste korral vastavad ametiprofiilid üle vaadata ja uuendada. Vastasel juhul muutub positsiooniprofiil töövahendist endale mälestusmärgiks.

Dmitri Tolmatšov

Personaliosakonna edukaks tööks on ametikoha profiil sama oluline kui hinnakirja, esitluse ja müügiosakonna hinnapakkumise malli olemasolu. Ja kui teie ettevõttel veel puuduvad ametiprofiilid, tuleb neid kindlasti arendada. Vastasel juhul puutuvad personaliosakonna spetsialistid ja kogu ettevõte perioodiliselt kokku teatud probleemidega ja need kogunevad.

Materjalist saate teada:

• Millistel eesmärkidel vajab ettevõte ja personaliosakond tüüpilist ametikoha profiili;
• Millist teavet sisaldab tööprofiil;
• Kuidas luua ja kasutada tüüpilist tööprofiili.

Positsiooniprofiil- see on pädevuste, kogemuste ja isikuandmete mudeli kirjeldus, mis on töötaja jaoks selles organisatsioonis sellel ametikohal töötamiseks vajalikud.

Miks kasutada üldist tööprofiili?

Ametiprofiili koostamine aitab maandada riske uute töötajate palkamisel, kes ei pruugi vastata ametikoha ja ettevõtte enda nõuetele. Lisaks võimaldavad ametikohaprofiilid töötajate korrektset rotatsiooni, personalireservi loomist, konkreetsete oskuste ja vilumuste väljaõppe süsteemi ülesehitamist lähtuvalt ettevõtte personali tegelikest vajadustest. Seda kõike tehakse ühe peamise eesmärgiga – tõsta ettevõtte efektiivsust.

Personalispetsialist, kes tegeleb kandidaatide valikuga vabale ametikohale, peab omama olulist teavet ametikoha, töötaja funktsioonide, kvaliteetseks tööks vajalike põhikompetentside, samuti töö hindamise kriteeriumide kohta. töötaja tulemuslikkust. Ta saab seda teavet ametikoha profiilis, mis on tema töös vajalik, kuna:

1. Profiil täidetud Täpsem kirjeldus positsioonid;

2. Tegemist on ametikoha standardiga, milles on kokku lepitud ettevõtte kõikide tasandite juhtkond, mis on otsene seos sellele positsioonile.

Personalijuhi käsutuses olev ametikoha profiil aitab spetsialistil mõista, milline kandidaat, milliste psühholoogiliste ja isikuomadustega, millise erialase ettevalmistuse, teadmiste ja oskustega, milliseid ametikohti otsida.

Tüüpiline tööprofiil on dokument, mis kehtib:

• Uute töötajate valimisel ja nende töölevõtmisel;
• Uute töötajate hindamisel pärast katseaega, samuti juba töötavate töötajate hilisemal sertifitseerimisel pärast teatud ajavahemikku (näiteks kui on vaja taset üle vaadata palgad töötaja pärast kuuekuulist töötamist);
• Eesmärkide seadmisel ja töötajate koolituse planeerimisel;
• Personalireservi moodustamisel;
• Töötajate karjääriplaanide koostamisel.

Millist teavet sisaldab tööprofiil?

Ametikohaprofiili esmane eesmärk on positsioonistandardi moodustamine. Kuna aga ideaalseid töötajaid looduses ei eksisteeri, on sellist standardit vaja, et HR saaks kindlaks määrata, millised on kandidaadi või töötaja vastavuse meetmed ametikoha poolt esitatavatele nõuetele.

Tavaliselt hõlmavad tööprofiilid:

• Teave selle töö tegemiseks vajalike erialaste teadmiste ja oskuste kohta;
• Pädevused (ettevõtte-, juhtimis-, erialased);
• Töötaja isikuandmed, tema isikuomadused seoses ettevõtte kultuuri ja ettevõtte sisemiste, mõnikord mitteametlike reeglitega.

Tööprofiilide koostamine

Ametikohaprofiil koostatakse teatud reeglite järgi .

1. Valige pädevuste ja väärtuste loendist see, mis on kohustuslik ja reastage tegurid nende tähtsuse järgi.

3. Valige välja need kompetentsid, mis on töötajatel ebarahuldavamad, et neid veelgi enam nimekirjast välja jätta.

Kuidas kasutada üldist tööprofiili

Tüüpiline positsiooniprofiil on koostatud. See sisaldab kõiki vajalikke punkte ja teavet. Kuidas seda edaspidi kasutada?

Standardiseerimise probleemi lahendamisel fikseerib tüüpiline profiil ametikohad: nende sihtotstarve, funktsionaalsed ülesanded, vastutusala, vajalikud kompetentsid ja muud nõuded ametikohal töötavale töötajale.

Ettevõte vabaneb mitmest probleemist korraga, kui iga positsioon on vormistatud ja korralikult standardina fikseeritud:

• Personalispetsialistid ei pea iga kord uut töötajat valides ametikohta kirjeldama;
• Töötajad said selge kirjelduse ametikohast, funktsionaalsetest tööülesannetest ja vastutusvaldkondadest;
• Tüüpiline ametikoha profiil võimaldab kiiresti lõpetada nende töötajate koolitamise, kelle tase ei vasta ametikohale (või ametikohale, millele plaanitakse üle minna) esitatavatele nõuetele.

Positsiooniprofiili moodustaminelähtudes organisatsiooni strateegilistest ja hetkeeesmärkidest

Probleemi õige püstitamine organisatsiooni personali otsimisel on hindamismeetodite valiku määravaks teguriks. See on strateegia ja organisatsiooni ülesehitamise küsimus paljudeks aastateks.

Teave vabale ametikohale kandideerijale esitatavate nõuete kohta tuleb struktureerida, koondada tulevase töötaja jaoks ühtsesse kriteeriumite ja nõuete (ametialased ja isiklikud) süsteemi, võttes arvesse ettevõtte ettevõtte personali, personalipoliitikat ja -poliitikat. töökoha omadused.

Profiil on pädevuste, kogemuste ja isikuandmete kirjeldus, mis on vajalikud konkreetse töö tegemiseks antud organisatsioonis. Pädevused hõlmavad nii individuaalseid kui ka isikuomadusi (näiteks stressitaluvus, meeskonnatöö, loovus jne) ja oskusi (näiteks läbirääkimiste või äriplaani kirjutamise oskus).
Oluline punkt: see või see äriarengu etapp nõuab inimesi erinevad tüübid. Selguse huvides kasutame Boston Consulting Groupi portfelli maatriksit. "Tähe" staadiumis, kui ettevõte aktiivselt kasvab, areneb, laieneb, nõuab pidevaid investeeringuid ja uusi lähenemisi, on vaja loovaid, proaktiivseid inimesi, kes suudavad kiiresti teha ebastandardseid otsuseid. “Kassalehma” staadiumis, kui äri on stabiilne, hästi struktureeritud ja nõuab ennekõike hooldust ja süsteemset lähenemist, vajatakse stabiilseid, hästi organiseeritud, protseduure järgima, mitte neid muutvaid inimesi. Sama võib öelda ka inimestele esitatavate erinevate nõuete kohta olenevalt sellest, millist ettevõttekultuuri kavatseme üles ehitada või säilitada. Seega on esimene asi, millest alustada, organisatsiooni kui terviku ja inimressursi arengustrateegiate määratlemine selle strateegia raames.

Seega koostatakse ainult kujundatud ja teadlike strateegiate alusel tulevase kandidaadi ametikoha profiil - see on esimene samm personali värbamise ja hindamise protsessis.

Profiili koostamisel võetakse arvesse kahte peamist sätet:

1. Ettevõtluskultuuri (meeskonna) tunnused.
2. Teostatud töö tunnused ja keskkond, milles seda tehakse.

See osa, mis sisaldab ettevõtte korporatiivsele kultuurile vastavaid ootusi uuele töötajale, aga ka töötaja väärtuste ja vaadete vastavust ettevõtte väärtustele, on kõige olulisem osa koostamisel. profiil. Selle põhjal võib profiil sisaldada järgmisi punkte:

• eelistatud suhted meeskonnas, tegevused konfliktis, suhtumine meeskonnatöösse;
• millise juhtimisstiili all on töötaja kõige tõhusam, millistele vertikaalsetele suhetele on kõige rohkem kalduvus;
• milliseid väärtusi ta kõige olulisemaks peab;
• kuidas ja mis suunas kandidaat plaanib edasi areneda;
• eelistused töösuhete korraldamisel, millistel tingimustel on see kõige tõhusam.

Kõige kahetsusväärsem ja solvavam on olukord, kui hea töötaja tuleb heasse ettevõttesse tööle ja lahkub sealt peagi, sest tema ja ettevõte eraldiseisvalt hea olles lihtsalt ei sobi kokku. Profiili koostamine ja selle järgi töötaja hindamine aitab meil sellise olukorra riski vähendada. See profiil võib põhineda ühelt poolt organisatsiooni väärtustel ja kultuuril, juhi seisukohtadel, olemasolevatel traditsioonidel ja teiselt poolt tehtud töö nõuetel.

Enne profiili loomist on oluline otsustada, kes täpselt selles protsessis ja otsuste tegemises osalevad. Profiili kujundamisel peavad tingimata osalema töötaja vahetu juht, kes peaks leidma, ja personalijuht. Igaüks neist annab oma panuse: juhil on parem ettekujutus hetkeülesannetest, personalijuhil - ettevõtte üldistest trendidest ja olukorrast tööturul. Kui rääkida nendest profiili aspektidest, mis on olulised ettevõtte väärtussüsteemi seisukohalt, siis on soovitav, et nende määramises osaleks kogu tippjuhtkond.

Samas on vaja kokku leppida tingimused ja ülesannete ühtne arusaam. Vastasel juhul räägivad protsessis osalejad erinevad keeled. Üks sellise protsessi optimeerimise viise on koolitus kõigile selles osalejatele, mis võimaldab saavutada ühtse arusaama mitte ainult eesmärkidest ja eesmärkidest, vaid ka inimeste hindamise meetoditest.

See on optimaalne, kui ettevõttel on hästi välja töötatud osa profiilist, mis peegeldab ettevõtte väärtusi ja norme. Kõik või enamik juhte peaksid panustama sellesse profiiliossa. See võib olla:

• prioriteetsed tegurid otsustamisel (näiteks soov konflikti lahendada on alati prioriteet, mitte selle vältimine);
• teatud ootused eelistatud juhtimisstiilile;
• peamised motivatsioonid (näiteks asjaolu, et optimaalne kandidaat peaks olema meeskonna- ja meeskonnakeskne või vastupidi, eelistama töötada iseseisvate projektide raames);
• ausus ja lojaalsus (taas kord, erinevatel ärikeskkondadel on erinevad eelistused) ja palju muud.

Üks lihtsamaid viise profiili selle osa täitmiseks on viia läbi juhtide küsitlus, kus neil palutakse:

a) valida pakutavast kompetentside ja väärtuste loetelust, mis on ettevõtte tulevasele töötajale KOHUSTUSLIK, ning reastada muude tegurite olulisus;
b) valida pakutud pädevuste loetelust, mis neile juba töötavates töötajates kõige rohkem meeldib;
c) valida need tegurid, millega juba töötavad töötajad on kõige rahulolematud.

Nende andmete põhjal koostatakse profiil.

Kui teie ettevõttel on missioon, väärtussüsteem või midagi sarnast (see tähendab tegelikke otsustusreegleid, mitte ainult kirjutatud loosungeid), siis on mõttekas võrrelda saadud profiili nende dokumentidega. Ülejäänud profiil põhineb järgmistel teguritel:

Töö, milles töötaja reaalselt midagi tegema peab, ja sellel ametikohal nõutavad kompetentsid.

Mõelge kahele suhteliselt sarnasele juhtumile: müügiesindajale, kelle ülesanne on hoida kontakti jaemüügivõrguga, jälgida laoseisu ja anda kliendile õigel ajal täpset teavet, ning müügiesindajat, kes peab uusi kliente otsima ja võrgustikku üles ehitama. ise. Ettevõtte samade korporatiivkultuuri nõuete juures on esimesel juhul juhtivateks pädevusteks täpsus, töökus, detailsus ja kalduvus tegevusi korrata ning teisel algatusvõime, enesekindlus, pingetaluvus, loovus ja visadus. Nõuded suhtlemisele ja konfliktidega töötamise oskusele on ühtlustavad mõlema töökoha puhul. Kui me vahetame (kogemata, läbi mõtlematuse) need kompetentsid või koostame need universaalselt kõigile müügiesindajatele, siis suureneb värbamise vigade arv hüppeliselt;

Ettevõttesisese suhtluse ja juhtimisstiili spetsiifika.

Demokraatlikud või autoritaarsed juhtimisstiilid nõuavad töötajatelt erinevaid omadusi ja pädevusi. Kui autoritaarse stiili puhul on väga oluline juhitavuse ja töökuse astet õigesti hinnata, siis demokraatliku stiili puhul on algatusvõime ja meeskonnatöö oskus palju olulisemad.

Meeskonna eripära ja juhi isiksus.

Sel juhul mängib väga olulist rolli inimeste kokkusobivus ja nende võime üksteist täiendada. Näiteks kui enamik osakonna inimesi on suhetele orienteeritud (nende jaoks on oluline, et nad saaksid tööl mitte ainult tööd teha, vaid ka moraalset tuge saada), siis tuleb seda tüüpi inimene otsida. Veel üks näide: kui juht on detailide suhtes piisavalt tähelepanelik, siis “globaalne” alluv võib olla tüütu ja jätta endast vähe motiveeritud ja täpse inimese mulje.

Peatugem profiili koostamise üldistel reeglitel.
Esimene reegel: iga pädevus tuleb sõnastada võimalikult konkreetselt.
Väga sageli võib kandidaadile esitatavate nõuete kirjeldusest leida sellise sõnastuse nagu “seltskondlikkus ehk suhtlemisoskus”. Tegelikult pole see päris õige. Allolevast tabelist saab selgeks, miks.
Niisiis, esimene samm oli tuvastada komponendid, mis loomulikult sisalduvad seltskondlikkuse mõistes. Need osutusid väga erinevateks, sageli üksteisega täielikult või peaaegu mitte ristuvad. Nüüd vaatame, millised neist kompetentsidest on vajalikud, soovitavad või ükskõiksed erinevad tüübid tööd (tabel 2).
Loomulikult saab kõik loetletud pädevused märgitud ametikohtadel vajalikuks kirja panna, ainult sel juhul me selliseid inimesi kas ei leia või nad ei ole motiveeritud, kuna osa nende tegelikest oskustest jääb pidevalt kasutamata. Huvitav on see, et kui otsime müügiesindajat

Tabel 1

tabel 2

Viidi läbi järgmine uuring: organisatsiooni juhtkonnal paluti esile tõsta müügiesindaja võtmepädevusi. Huvitav on see, et müügioskused olid alles 7. kohal. See pädevus oli teistest oluliselt ees: soov ja oskus eesmärki saavutada, võiduvõime, ausus ja korralikkus, loovus, algatusvõime.
Mida see tähendab? Asjaolu, et ettevõte on valmis investeerima oma koolitusse ja arengusse aega ja raha, kui kandidaadi individuaalsed-isiklikud omadused ja potentsiaal ühtivad.
Ma ei taha valmisretsepte anda, kuid praktika näitab, et paljude inimtegevuse liikide puhul on palju lihtsam treenida kui "uuesti teha". Siin on soovituslik tabel, mis näitab individuaalsete-isiklike omaduste ja oskuste/kogemuste olulisuse suhet. erinevat tüüpi tegevused (tabel 3).

Tabel 3

Kolmas reegel: igal profiilis määratud kompetentsil peab olema oma "mõõtja". Tegelikult on need kandidaatide hindamise tehnikad ja meetodid ning sellele teemale tuleks anda võimalikult palju aega. Õigesti koostatud profiil on loomulikult esimene ja väga oluline samm, kuid ükski õige profiil ei aita meid, kui me “unustame” selle sobitada inimeste hindamisvahenditega, millel on selged mõõdikud ja parameetrid. Sobivate hindamisvahendite väljatöötamisest saab järgmine suur samm, mis kujundab ettevõtte strateegia „oma“ personali leidmise valdkonnas.
Kõigi ülaltoodud punktide põhjal saame hakata kujundama konkreetse spetsialisti ametikoha profiili. Oluline on meeles pidada, et profiil on iga ettevõtte jaoks individuaalne, kuigi sellel on ühiseid jooni, lähtudes töö enda spetsiifikast.
Tabelis 4 on toodud ühe meditsiiniärile omase vaba töökoha profiil (meditsiiniseadmete ja tarbekaupade müük ja reklaamimine).
Tabel 4

Meditsiinitoodete spetsialisti pädevusprofiil

Profiili pädev ülesehitus võimaldab selgelt korreleerida inimeste valikut strateegiliste eesmärkidega, pidevalt täiustada personali valiku ja arendamise protsesse ning annab kokkuvõttes kõige olulisema konkurentsieelise - ettevõttes töötavate inimeste taseme. Ja just see on otsustav tegur, mille alusel konkureerivad äris edukaimad äriettevõtted.

Värbamise kunst: kuidas hinnata inimest tunnis

Selle ülevaate eesmärk on kirjeldada müügijuhi profiili, vastates kõigile võtmeküsimustele. Müügijuhi edukas töö, nagu ühegi teise, sõltub tema isiklikest ja ametialastest kompetentsidest. Täpsemalt nende olemasolust või puudumisest. Seetõttu on müüjate valiku etapis väga oluline võimalikult detailselt analüüsida, millised kompetentsid on nende edukuse indikaatoriks, mis on kriitiline ja mis teisejärguline. Just selle eesmärgi edukaks elluviimiseks on olemas positsiooniprofiil, antud juhul müüja.

1. Asend. Selle ametikoha pealkiri võib kõlada teisiti. Valikud võivad olla juht/müügispetsialist eesliitega Juht või juunior. Peaasi, et pealkiri oleks lühike ja selge.

2. Jaotus. Siinkohal tuleks märkida, kuhu töötaja täpselt kaasatakse.

3. Ettevõtte missioon. Lähtuvalt ettevõtte missioonist töötatakse välja kompetentsimudel ettevõtte kultuuri ja ideaalse kandidaadi jaoks. Mõnikord on protsess vastupidine, ettevõtte kultuur kujuneb spontaanselt. Ettevõtte missioon ei saa kunagi juurduda ilma ettevõttekultuuri ümberkujundamise ja korrigeerimiseta.

4. Otsene juhendaja. Märkida on vaja selle isiku ametikoht, kellele müügijuht vahetult allub. Samuti saate määrata, kellele ta vahetu juhi äraoleku aja kohta aru annab.

5. Kellega ta suhtleb. See loetleb kõik osakonnad, millega müüja töövoo käigus kokku puutub. See võib olla nii raamatupidamisosakonnad kui ka logistikaosakonnad või ladu. Kui see punkt on selgelt kirjas, on äärmiselt selge, millistel etappidel enne ja pärast tehingu sooritamist peaks ta protsessi kontrollima ning kelle poole pöörduda erinevate küsimuste korral.

6. Kohustused. Kõik kohustused tuleks loetleda tähtsuse järjekorras.

• Uute klientide hankimine külmkõnede ja kliendikohtumiste kaudu
• Olemasoleva kliendibaasi laiendamine
• Kommertspakkumiste koostamine vastavalt klientide vajadustele
• Kõikide ettevõtte teenuste aktiivne müük telefoni teel ja isiklikult
• Läbirääkimised tehingu lõpetamiseks ja müügi lõpetamiseks
• Olemasoleva kliendibaasi kursis hoidmine, teavitades kliente ettevõtte uutest teenustest
• Sissetulevatele klientide päringutele vastamine
• Aruandlus ja dokumendihaldus, kommertspakkumiste ja lepingute õigeaegne täitmine, arved, tehtud tööde aktid, teostatud tööde aktide olemasolu kontroll

Saate jätkata seda funktsionaalsete ülesannete loendit, mida tööjuht teie ettevõttes täidab.

7. Erialased teadmised/oskused. See lõik kirjeldab nõudeid müüja teadmistele ja oskustele. Näiteks müügijuht peaks teadma
- Külmkõnede tehnoloogia
- Aktiivsed müügitehnikad
- Läbirääkimistehnikad
Suuda:
- toime tulla ebaõnnestumistega
- kasutada kliendi keeldumist oma vajaduse tuvastamiseks
- teha kindlaks klientide vajadused ja rahuldada need ettevõtte toote abil
- viige tehing lõpule
- hoida positiivseid suhteid ettevõtte klientidega
- kasutada müügiks teistes valdkondades omandatud teadmisi ja kogemusi
- koostada konkreetsele kliendile kommertspakkumine
- koostada tehtud töö akt.

8. Hindamiskriteeriumid. Selles lõigus peate märkima, milliste parameetrite järgi müügijuhi tööd hinnatakse, sealhulgas katseajal. Need võivad olla järgmised
- Uute klientide arv
- Perioodi tehingute käive
- Kliendi rahulolu (tänutunde olemasolu/puudus, kaebused)
- Kordusmüükide saadavus ja arv
- Sissetulevatele rakendustele ja muudele ülesannetele reageerimise kiirus.

9. Isiklikud kompetentsid (ideaalse kandidaadi portree).

Tööülesannetest lähtuvalt on vaja välja selgitada isiklikud kompetentsid, mis võimaldavad ja aitavad neid ülesandeid täita. Kontrollige ennast – kas töö on seotud klientide leidmisega või mitte, nende kinnipidamise ja korduvate tellimustega, kes on teie klient ja milliseid strateegiaid temaga töötamiseks on kõige parem kasutada, kas teil on pikk tehing või lühikesed iteratsioonid, summa kontroll ja kliendi tase, sortimendi laius - kõik see aitab teil hoolikalt valida vajalikud isiklikud võtmepädevused. Ideaalne viis selle ploki ülesehitamiseks on paigutada tabelis pädevused horisontaalselt ning tööülesanded ja töö nüansid vertikaalselt. Ülesannete ja pädevuste ristumiskohas on sul lihtsam otsustada.

• Seltskondlikkus. Oskus leida kontakti võõrastega, kõrgelt arenenud aktiivne kuulamisoskus, oskus õigesti mõista ja tuvastada vestluspartneri vajadusi, oskus pidada dialoogi õiges suunas, oskus rääkida publikuga, korrektne kirjaoskus, oskus lihtsalt rääkida keerulistest asjadest. Hea diktsioon. Oskus väljendada ideid selgelt ja struktureeritult nii suuliselt kui kirjalikult. Võimalus kiiresti tabada ja kasutada vestluses saadud teavet. Oskus anda teavet, valides selleks sobivaima suhtluskanali. Võimalus vestluspartnerit võita, olenemata valitud suhtluskanalist.
• Initsiatiiv. Oskus planeerida oma tegevust tulemuste saavutamiseks, soov oma tulemusi pidevalt tõsta, aktiivne elupositsioon, soov ja võime mõjutada keskkond ja inimesed. Võime olla tulemuste saavutamiseks aktiivne kõigil tegevuse etappidel. Võimalus kiiresti vastata küsimustele ja tegutseda valitsevates tingimustes iseseisvalt. Soov teha rohkem, kui nõutud.
• Läbirääkimisoskus. Oskus pidada dialoogi ärikeskkonnas, luua suhtlust äripartneritega selliselt, et saavutada tulemusi, oskus saavutada vastastikune mõistmine ja luua usalduslikke pikaajalisi suhteid klientidega. Võimalus esitada asjakohaseid argumente toote eeliste demonstreerimiseks. Võimalus luua põhjus-tagajärg seoseid, et näidata, kuidas toode suudab rahuldada kliendi vajadusi. Oskus saavutada klientide lojaalsus ettevõttele ja tootele.
• Paindlikkus. Oskus valida tulemuste saavutamiseks sobivad suhtlusmeetodid erinevaid olukordi. Oskus reageerida olukorra, väliskeskkonna muutustele ning valida valitsevatele tingimustele efektiivne ja adekvaatne tegevussuund. Võimalus muuta tegevus- ja suhtlusviise sõltuvalt asjaoludest. Oskus vastu võtta kriitikat ja tagasisidet ja kohandada oma tegevust saadud teabe põhjal. Võimalus kiiresti ja korrektselt leida väljapääs hetkeolukorrast. Võimalus näidata heatahtlikku käitumist mis tahes valitsevates tingimustes.
• Kliendile orienteeritus. Oskus aidata teisi oma eesmärke saavutada. Oskus luua klientidega positiivseid ja pikaajalisi suhteid ning hoida neid kursis. Oskus leida keerulistest olukordadest väljapääs minimaalsete kaotustega. Oskus luua suhtlust kliendiga tema huvidest lähtuvalt. Soov vastata klientide vajadustele. Soov saada klientidelt tagasisidet ja kasutada seda oma töö parandamiseks. Oskus mõista klientide äri seestpoolt, et vajadusi paremini selgitada.
• Stressi taluvus. Oskus töötada emotsionaalse stressi, ajasurve, surve ja vastuseisu tingimustes. Võime pärast kiiresti emotsionaalset tasakaalu taastada stressirohked olukorrad. Oskus kontrollida oma käitumist sõltumata valitsevatest oludest ja tingimustest. Oskus ette näha võimalikke probleeme ja neist üle saada. Võimalus raskustest üle saada minimaalsete emotsionaalsete kuludega. Positiivsete hoiakute olemasolu ja oskus neid stressi ületamiseks kasutada.
• distsipliin, vastutus. Võimalus allutada oma tegevus väljatöötatud strateegiale. Oskus tegutseda vastavalt väljatöötatud reeglitele. Oskus tegutseda antud pädevusest ja volitustest väljumata. Oskus täita etteantud tingimusi ja nõudeid.
• Õpitavus. Võimalus uut teavet kiiresti omastada, seda analüüsida ja sünteesida, tõsta esile peamine võtmepunktid. Võimalus stereotüübid käitumisest välja jätta, kui need tulemusi ei too. Oskus tõhusalt kasutada, edastada ja kombineerida erinevates valdkondades saadud teavet. Oskus uusi teadmisi ja oskusi teistele tegevusvaldkondadele üle kanda. Soov pidevalt areneda, saada uut teavet soovitud tulemuse saavutamiseks.

10. Nõuded haridusele. Märgitakse soovitud haridus või selle võimalused.

11. Nõuded kogemusele. Siin on vaja loetleda nõuded, mis kehtivad sellel ametikohal töötavatele töötajatele. Tuleks märkida, millised neist on kohustuslikud ja millised on soovitavad.

• Töökogemus teenuste müügis B2B sektoris
• Külma helistamise kogemus
• Läbirääkimiste kogemus
• Telefonimüügi kogemus
• Kommertspakkumiste, lepingute, teostatud tööde aktide koostamise kogemus (soovitav).

12. Arvuti kasutamise oskus. Olenevalt töökeskkonna tingimustest on vaja loetleda need programmid, mille tundmine on sellel ametikohal töötamiseks vajalik.

Ülalkirjeldatud müüja ametikoha profiil sisaldab täielikku nimekirja kõigist müügijuhile esitatavatest nõuetest. Loomulikult peate igas ettevõttes töötamiseks valima ainult need, mis on selles nõudlikud. Kuna müügijuhte on väga erinevaid, peaks kompetentside gradatsioon olema erinev. Seega on telefonimüügijuhil ennekõike kindlasti oskus vestluskaaslast aktiivselt kuulata ja vastuväidetega õigesti töötada, kasutades samas paindlikkust ja oskust eesmärki saavutada. Müüja ametikoha profiil võib sisaldada ka töötingimuste lühikirjeldust, nagu töötunnid, fikseeritud ja lisatasud, stiimulid ja karistused.

Kas teil on keeruline müüjaprofiil, vajate abi arendusel või valikul?