Sellega seoses toovad juhtivad kodu- ja välisökonomistid välja, et selliste lahknevuste üheks olulisemaks põhjuseks on erinevused ettevõtte juhtimise efektiivsuses ehk teisisõnu juhtide poolt välja töötatud ja ellu viidud juhtimisotsuste tulemuslikkuses.

Üldiselt mõistetakse ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse all ettevõtte tegevuse juhtimise tulemuslikkust, mis tuleneb juhtide võimest teha tõhusaid juhtimisotsuseid ja saavutada oma eesmärke.

Paljud majandusteadlased on seisukohal, et juhtimise efektiivsus sõltub kahest muutujast: ühelt poolt juhtimisotsuste väljatöötamise ja juhtimisaparaadi ülalpidamise kulud ning juhtimistegevuse tulemused, mis kajastuvad ettevõtte väärtuste muutumises. indikaatorid, mis hindavad juhtimisobjekti seisukorda. Majandusliku efektiivsuse tase on juhtimissüsteemi ja juhtimisotsuste kvaliteedi kõige olulisem tunnus.

Juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamisel on vaja anda süntees juhtimise majanduslikest ja sotsiaalsetest aspektidest. Sellest lähtuvalt tuleks välja töötada ka tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide süsteem.

Tulemuslikkuse kriteeriumidena saab kasutada selliseid näitajaid nagu kasumi kasv, tootmis- ja müügimahud, muutused kapitaliinvesteeringutes, käibekapitali käibe kasv, majandusliku tasuvuse kasv, haldusaparaadi ülalpidamiskulude vähenemine jne.

Lõppkokkuvõttes toovad peaaegu kõik need kaasa tõusu. Juhtimisotsuse elluviimisest tulenevaid kvantitatiivseid muutusi nimetatakse majanduslikuks efektiks.

Majandusliku efekti määramise aluseks võetakse olemasoleva ettevõtte või sarnaste ettevõtete finants- ja majandustegevuse näitajate kavandatud väärtused vastloodud ettevõtete jaoks.

Kõik tunnistavad, et juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise protsess ei ole eesmärk omaette, vaid toimib hoovana reservide kasutamisel sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõstmiseks. Juhtimisotsuse tõhususe hindamine toimib ettevõtte, ettevõtte juhtimissüsteemi muudatuste asjakohasuse mõõdikuna ja peaks lõpuks määrama ettevõtte, organisatsiooni tegevuses konkreetsete muudatuste olemuse ja sisu.

Juhtimisotsuse tulemuslikkuse majanduslikku hindamist ei saa käsitleda eraldiseisvana tootmise efektiivsuse hindamisest. Kuid tulemuslikkuse mõõtmise otsene kasutamine ei pruugi olla juhtkonna muutuste suhtes tundlik. Seetõttu on vaja otsida täpsemaid kitsamaid näitajaid juhtimise enda tulemuslikkuse kohta.

Juhtimisotsuste väljatöötamise tulemuslikkuse hindamise põhimõtted.

Soovitav on välja tuua mõned juhiotsuste hindamise põhimõtted. Need sisaldavad:

1) juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise keerukus;
2) objektiivsus juhtimisotsuste hindamisel;
3) juhtimisotsuste tulemuslikkuse kohustuslik hindamine;
4) hindamismeetodi vastavus kontrolliobjekti olemusele;
5) erinevate juhtimisotsuste hindamise näitajate võrreldavus;
6) ettevõtte individuaalsete iseärasuste, juhtimisolukorra arvestamine juhtimisotsuse tulemuslikkuse hindamise mudeli koostamisel.

Juhtimisotsuste majandusliku efektiivsuse hindamise probleemi analüüs võimaldab tuvastada järgmised efektiivsushinnangu sisu elemendid:

1) efektiivsuse majandusliku hindamise kriteeriumid (eesmärkide mõõdikutena);
2) mõjud kui juhtimisotsuste elluviimise tulemusena saadud tagajärgede kirjeldused.

Tõhususe hindamise meetodid.

Sõltuvalt ettevõtte tegevuses toimunud muutuste olemusest, sisust ja väljendusmõõdust valitakse juhtimisotsuse tulemuslikkuse hindamiseks üks või teine ​​meetod.

Meetodite rolli seisukohalt hindamisprotsessis jagunevad need:

Sotsiaalsete ja poliitiliste tegurite seose arvestamise meetodid majandusliku efektiivsuse hindamisega;
juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide valiku meetodid;
juhtimisotsuste elluviimise mõjude valiku meetodid;
kriteeriumide väärtuste määramise meetodid;
mõjude arvutamise meetodid.
Teostatud töö iseloomu järgi võib hindamismeetodid jagada järgmisteks osadeks:
valiku ja tuvastamise meetodid tulemuslikkuse hindamise väljatöötamise protsessis;
arvestusmeetodid hindamise läbiviimise protsessis;
kirjeldamise meetodid hindamisprotsessis.

Isiku rolli seisukohalt hindamisprotsessis jagunevad meetodid formaalseteks ja mitteformaalseteks.

Hindamisprotsessis saavutatud tulemuste täpsuse järgi eristatakse täpset ja ligikaudset meetodit.

Kulude osas on meetodeid, mis nõuavad olulist spetsialistide ajainvesteeringut, keerulisi arvutusseadmeid ja rahalisi ressursse ning meetodeid, mis ei nõua olulisi kulutusi.
Võimaluse korral võib meetodid jagada keerukateks ja lihtsateks.

Meetodite mitmekesisus eeldab erinevate spetsialistide kaasamist hindamismeeskonda ja erinevatel hindamise etappidel kasutatavate meetodite ühtlustamist.

Hindamismeeskonda kaasatavad spetsialistid peavad olema oma ala professionaalid, omama vastavat haridust ja töökogemust antud valdkonnas. Pideva rühmatööga tegelevad spetsialistid mitte ainult oma olemasolevate teadmiste ja oskuste lihvimisega, praktiliste kogemuste täiendamisega, vaid omandavad ka uusi meetodeid efektiivsuse hindamiseks. Vastavalt tulemuslikkuse hindamise protsessi etappide funktsionaalsele iseloomule ja nendel etappidel kasutatavate meetodite sisule võib järeldada, et hindamisspetsialistide rühm peaks olema terviklik. See vastab hindamisobjekti keerukusele.

Tundub asjakohane koostada hindamismeeskonna koosseis järgmiselt: majandus- ja matemaatilisi meetodeid tundvad majandusteadlased, juristid, psühholoogid, sotsioloogid, üld- ja tootmisjuhtimise spetsialistid, süsteemianalüüsi ja matemaatika metoodika spetsialistid, programmeerijad.

Ilmselgelt ei saa iga ettevõte või ühendus sellist koosseisu pakkuda. Sel juhul on soovitav usaldada lepingulisel alusel juhtimise efektiivsuse hindamine sellele ärivaldkonnale spetsialiseerunud uurimisinstituutidele, projekteerimisinstituutidele või konsultatsioonifirmadele.

Juhtimisotsuste majandusliku efektiivsuse hindamise korra ja korralduse määramine eeldab vastamist järgmistele küsimustele:

Kus hinnang tehakse?
millal hinnang tehakse, milline on selle protsess;
milliseid tehnilisi ja tarkvaralisi vahendeid tõhususe hindamiseks kasutatakse.

Juhtimisotsuste arvestamine

Organisatsiooni infosüsteemi väljundis genereeritakse aruanded:

1) raamatupidamisinfo välistele kasutajatele;
2) perioodilise planeerimise ja kontrolli eesmärgil;
3) mittestandardsetes olukordades otsuste langetamiseks ja organisatsiooni optimaalse poliitika valimiseks.

Finantsarvestus täidab süsteemse raamatupidamise funktsioone, mis on üles ehitatud vastavalt rahvusvaheliste standardite põhimõtetele ja normidele. Finantsarvestuse ülesandeks on koostamine, mida saavad kasutada nii välised kui ka sisekasutajad. Samas võivad raamatupidamisinfo välised kasutajad olla aktsionärid ja võlausaldajad (nii tegelikud kui ka potentsiaalsed), tarnijad, ostjad, maksuteenuste esindajad jne.

Juhtimisarvestus on raamatupidamise arengu, selle evolutsiooni loogiline jätk. Majandussuhete ja turusuhete mehhanismide komplitseerimine, uute turuinstrumentide, majandus- ja finantstegevuse juhtimise meetodite ja vahendite tekkimine on tinginud vajaduse täiendava teabe järele, mis tagab organisatsiooni eduka toimimise nendes tingimustes. Olulised muutused on toimunud inseneriteaduses, tehnoloogias ja tootmise korralduses. Toote sorte, selle valmistamise meetodeid, nende kombineerimise võimalusi on rohkem. Kulud (ja paljuski ka tegevuse tulemused) ei sõltu praegu mitte niivõrd inimese individuaalsetest pingutustest ja oskustest, kuivõrd tootmise tehnilisest tasemest, kasutatavate masinate ja seadmete tootlikkusest. Suurenenud on esilekerkivate probleemide lahendamise võimaluste hulk, tõusnud on vale juhiotsuse hind. Ilmselgelt on ettevõttesiseseks (tehasesisene, tehasesisene jne) juhtimiseks vaja uut info kogumise süsteemi, et selliseid otsuseid analüüsida, selekteerida ja põhjendada. Tekkis vajadus ümber orienteerida raamatupidamise põhieesmärk sisemiste vajaduste rahuldamiseks. Raamatupidamine jaguneb finants-, maksu- ja juhtimiseks. Tegevuste ringi laiendamine tingis lisateabe hankimise.

Juhtimisotsuste kvaliteet

Süsteemi väljund on kvantitatiivselt või kvalitatiivselt väljendatud otsus, millel on teatav adekvaatsus ja rakendamise tõenäosus, kavandatud tulemuse saavutamise riskiaste. Süsteemi "väliskeskkonna" komponentide hulka kuuluvad ettevõtte, piirkonna makro- ja mikrokeskkonna tegurid, mis mõjutavad juhtimisotsuse kvaliteeti.

Nende tegurite hulka kuuluvad rahvusvaheline, poliitiline olukord riigis, majandus, tehniline seisund, sotsiaaldemograafilised, klimaatilised, kultuurilised ja muud tegurid, piirkonna infrastruktuuri tegurid (turu infrastruktuur, keskkonnaseire, sotsiaalne infrastruktuur, tööstus, transport, side jne ..), tegurid, mis iseloomustavad ettevõtte (otsustaja) spetsiifilisi sidemeid teiste ettevõtete, organisatsioonide, vahendajate, konkurentidega jne.

Tagasiside iseloomustab erinevat informatsiooni, mis tuleb tarbijatelt otsuse langetajale ("protsessile") või inimesele, kellelt saadi info probleemi lahendamise kohta (sisendisse). Tagasisideinfo laekumise põhjuseks võivad olla ka ebakvaliteetne lahendus, tarbija täiendavad nõudmised lahenduse täpsustamiseks või täiustamiseks, uuenduste, oskusteabe tekkimine jm.

Juhtimisotsuse tegemise protsess hõlmab järgmisi toiminguid: tööks ettevalmistamine; probleemi tuvastamine ja eesmärkide sõnastamine; teabe otsimine; selle töötlemine; ressursside tagamise võimaluste väljaselgitamine; sihtjärjestus; ülesannete formuleerimine; vajalike dokumentide registreerimine; ülesannete elluviimine. Süsteemse lähenemise rakendamine juhtimisotsuse tegemise protsessis võimaldab määrata probleemi struktuuri, selle lahendamise süsteemi, süsteemi komponentide omavahelised seosed ja nende täiustamise järjekorra.

Tuleb selgelt sõnastada, mida tuleks saada, millised parameetrid lahendusel olema. Juhtimisotsuste kvaliteedi parameetrid hõlmavad järgmist:

Entroopia mõõt, st probleemi kvantitatiivne määramatus. Kui probleem on sõnastatud ainult kvalitatiivselt, ilma kvantitatiivsete näitajateta, siis läheneb entroopia näitaja nullile. Kui kõik probleemi näitajad on kvantifitseeritud, läheneb entroopia indikaator ühtsusele.
investeerimisriski määr;
lahenduse elluviimise tõenäosus kvaliteedi, kulude ja ajastuse osas;
teoreetilise mudeli adekvaatsusaste (või prognoosi täpsusaste, lähenduskordaja) tegelikele andmetele, mille alusel see välja töötati.

Juhtimisotsuste risk

Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK PMI) definitsiooni alusel koosneb juhtimine neljast põhikomponendist: riskide tuvastamine, riskihindamine, riskidele reageerimise arendamine ja riskikontroll. Riskide tuvastamine on protsess, mis viiakse ennekõike läbi ja siis saadab projektijuhtimist kuni selle lõpuni. Selle rakendamiseks soovitavad PMBOK ja teised projektijuhtimise käsiraamatud kasutada erinevaid grupitöö meetodeid (ajurünnak, nominaalgrupp, delphi), samuti sarnaste valdkondade sarnaste projektide analüüsi ettevõtteväliste või siseekspertide osalusel. Integraalse projektijuhtimise loogika õpetab aga meile, et riskide tuvastamiseks tuleks kasutada mehhanisme, mis on olulised muude PM valdkondade jaoks. See mehhanism on projektitöö jaotuse struktuur (WBS) või WBS. Formaalselt viitab see projekti sisu ja piiride haldamisele, kuid tegelikult kasutatakse seda aktiivselt peaaegu kõigis teistes PM-i teadmiste valdkondades ja sellest on saanud omamoodi PM-i metoodika "visiitkaart". Tõepoolest, millisel veelgi loogilisemal viisil saab maksimaalse täpsusega kindlaks määrata projekti kõik võimalikud tegevused, mis on seotud teatud riskisündmuste ilmnemisega? Teatavasti peaksid projekti planeerimise etapi lõpus kõik WBS-i abiga määratletud projekti tegevused kirjeldama 95% ulatuses projekti sisu ja piire. See annab meile võimaluse suure tõenäosusega tuvastada kõik potentsiaalsed "riskipunktid". Siiski ei ole WBS ainult paberile joonistatud diagramm. See on virtuaalne esitus kohtumiste seeriast projekti sidusrühmadega, kellel on projekti ulatuse ja ulatuse kohta teatud ekspertteadmised. Seega saame WBS-i arutamise ja arendamise käigus edukalt hankida suure hulga asjatundlikult kinnitatud teavet projekti riskide kohta. Lõpuks, WBS-i väga loogiline struktuur võimaldab meil korraldada ja järk-järgult üle vaadata kõik projekti komponendid selles sisalduvate võimalike riskide osas.

Nõuded juhtimisotsustele

Proaktiivne lahenduste väljatöötamine. Väljend “juhtimine tähendab ettenägemist” tähendab oskust alustada otsuseid ette, kui on aega sügavaks järelemõtlemiseks ja elluviimiseks piisavate vahendite ettevalmistamiseks. Iga kiirelt tehtud edukas otsus on alati eelmõtlemise, põhjaliku ettevalmistuse tulemus.

Paraku ettenägelikkus ja ettenägelikkus meis alati ei avaldu. Enamasti viibivad otsused, need tehakse juba alanud sündmuste tingimustes, jätmata aega järelemõtlemiseks ja elluviimiseks valmistumiseks. Seetõttu peaks eluliseks ja prioriteetseks juhtimise põhimõtteks olema reegel tegutseda ennetavalt, lähtudes olukorra arengu prognoosimisest ja järjepidevast ettevõetavate tegevuste planeerimisest, vältides olemasolevate probleemide süvenemist.

Lahenduse väljatöötamise viivitamine toob kaasa asjaolu, et mõistlik tegevusprogramm pole õigel ajal saadaval, mistõttu ei pea te seda tegema parimal viisil.

Oluline on varakult suurte lahendustega tegelema hakata. See eeldab kohustuslikku ettenägelikkust, sündmuste ettenägemist, et olukorra areng ei väljuks kontrolli alt, ei võtaks sind endasse. Töö tuleks korraldada nii, et läbimõtlemine ja otsuse ettevalmistamine kulgeks eelnevalt, otsus tehakse sündmuste eelõhtul ning elluviimine algab kohe sündmuste algusega.

Sihtprogrammeerimislahendused. Otsuse kõrge kvaliteedi määrab selle sisu selgus, kui eesmärk on täpselt määratletud, olemasolevad vahendid kavandatakse efektiivseks kasutamiseks ning koostatakse selle saavutamiseks tehtavate toimingute jada. Juhtimises on otsuse kõige täielikumaks väljenduseks sihtprogramm, mis orienteerib hästi esinejaid eelseisvates tegevustes.

Nõukogude aja juhtimise üks fundamentaalseid pahe oli formaalselt edev suhtumine oluliste otsuste ettevalmistamisse. Eesmärgi saavutamise võimalus ei olnud tavaliselt lõpuni läbi mõeldud, tehtud tegevuste järjestuse ja omavaheliste seoste, lõpptulemuste ja nende võimalike tagajärgede selge määratlemiseni. Ebasoodsate tingimuste mõjuga arvestamisele, lisakulude ettenägemisele ja nende ületamiseks vajalike meetmete kavandamisele ei pööratud piisavalt tähelepanu.

Juhtimisotsuste programmeerimine ületab selle esinejate jõudude ja tegevuste hajutatuse, keskendub ühise lõpptulemuse saavutamise mehhanismile, programmi eesmärgiks - tagada suur rahvaarv.

Lahenduse sisu keerukus. Paljude juhtimispraktikas tehtavate otsuste iseloomulik tunnus on kavandatud tegevuste killustatus ja tehtavate toimingute vahelise seose puudumine. Suuremahuliste lahendustega töötades on vajalik süsteemne lähenemine, käsitledes lahendust kui süsteemi, s.o. omavahel seotud elementide kogum, mis moodustavad ühtse terviku.

Igas süsteemis on selle koostisosade vahel tihedad sidemed, mis tekitavad täiendavaid kogu süsteemi hõlmavaid omadusi. Lahenduse süsteemne sisu genereerib sellised omadused, mis tõstavad oluliselt selle töökindlust, aga ka planeeritu elluviimise õigeaegsust ja efektiivsust.

Seega on elanikkonna kõrge elukvaliteedi tagamise eesmärgi saavutamiseks viis alaeesmärki (alaprogrammi), mis määravad riigi- ja munitsipaalorganite tegevuse strateegilised suunad:

Majanduse suund: tootmis-, logistika-, finants- ja muud meetmed ning mis kõige olulisem - elanikkonna kui siseinvestori maksevõime tagamine;
sotsiaalne suund: keskkonna- ja tööstustegevus, samuti väärikas töötasu, sotsiaalsete garantiide tagamine jne;
poliitiline ja juhtimissuund: poliitilised ja organisatsioonilised meetmed, juhtimisprotsesside ratsionaliseerimine, erialase ettevalmistusega juhtide koolitamine ja värbamine jne;
juriidiline suund: kodanikele õiguslike garantiide andmine;
intellektuaalne suund: teaduse, teabe- ja selgitustegevuse arendamine, õppe-, teadus- ja metoodiline tegevus jne.

Veelgi enam, iga alamprogramm sisaldab ülesannete kogumit ja praktiliste meetmete süsteemi üldise eesmärgi saavutamiseks. Programmis olevad tegevused jagunevad omakorda järjestikusteks, omavahel seotud ja mitmekesisteks toiminguteks ja toiminguteks, mis väljenduvad konkreetsetes ülesannetes konkreetsetele täitjatele (kellel on erinevad elukutsed ja erialad) koos neile määratud kohustuste, õiguste, volituste ja ressurssidega (organisatsioon, personal, materiaalne, tehniline ja rahaline).

Seega ei ole lahenduse kompleksne sisu pelgalt mitmesuunaliste sündmuste kogum, vaid nende terviklik ühtsus ja koostoime juhtide valiku ja teiste järjestamisega. Näiteks tootmises hõlmab terviklahendus mitte ainult põhitöökodade, vaid ka abiosakondade tööd. Seega tuleks ühistranspordi probleemi usaldusväärseks lahenduseks hoolitseda mitte ainult veeremi suurendamise, vaid ka remondibaasi ja liiklusteede seisukorra, ettevõtte igapäevaste muredega seotud sotsiaalsete probleemide eest. töötajate väljaõppest, kõrgelt kvalifitseeritud personali koolitamisest jne.

Juhtimisotsused nõuavad oma suure keerukuse ja vastutustunde, sisu mitmekülgsuse ja teostamise kõrge maksumuse tõttu eelnevat tugevuse kontrollimist põhjendamisprotseduuride abil.

Otsuste mõistlikkus. Otsuse põhjendamine hõlmab määratlust ja viidet, et see põhineb tõelisel teadmisel kiireloomulistest (mitte kaugeleulatuvatest) vajadustest, tugineb vajalikele ja piisavatele rahalistele vahenditele, võtab arvesse olukorra valitsevaid tingimusi ja nende muutumise võimalikku dünaamikat. , näeb ette parima tegutsemisviisi kasutamise, omab vajalikke reserve. See tagab soovitud tulemuse saamise kasulikkuse, teostatavuse ja tõhususe. Seega tagab otsuse põhjendamine selle reaalse vajalikkuse ja teostatavuse, hoiab ära selle tühistamise, täitmata jätmise või mittetäieliku täitmise.

Otsuste sügav põhjendatus eeldab ka vajaliku riski andmist, kui tulemus pole garanteeritud. Tõsi, igasugune risk peab olema hästi arvutatud, eelnevalt kindlustatud vajalike reservidega. Riskianalüüsi metoodika võimaldab otsuste tegemisel kaaluda otsustusvariante, võttes arvesse nende kasulikkust, tõhusust, rakenduskulusid ja riskiastet.

Otsuste sisu järjepidevus. Otsuse sisu järjepidevus eeldab selle sisemist ja välist omavahelist seotust, kooskõla varem tehtud otsustega mööda vertikaalset ja horisontaalset juhtimist.

Sisemine seotus tähendab, et kõik otsustuspunktid korreleeruvad üksteisega, järgnevad üksteisest, ei ole üksteisega vastuolus. See tagab ka vastavuse lahuse sisu proportsioonidele, kui kõik selle komponendid vastavad üksteisele nii oma kaalu kui ka sihiku orientatsiooni poolest. Lahenduses ettenähtud vahendid peavad täielikult vastama lahendatava probleemi hinnale ja olemasoleva olukorra tingimustele ning kasutatavad meetodid ja tegevuste järjekord peavad olema proportsionaalsed selle vajaduse rahuldamisega.

Väline sidumine tähendab, et otsus vastab eelmistele ega ole nendega vastuolus. Kui selline vastuolu esineb, tuleb see tingimata täpsustada, märkides ära need varasemad otsused, mis tuleb tühistada.

Kahjuks on paljud vastuolud omased isegi föderaalseadustele, kui paljud neist ei vasta üksteisele. Pealegi on ühes seaduses üksteist välistavad teesid. Sellise abielu tagajärjed toovad kaasa segaduse ja omavoli seaduste tõlgendamisel.

Otsuste väljenduse selgus. Otsuse loogikaga tihedalt külgneb selle esituse selgus, mis võimaldab vältida lahknevusi ja samade lõigete erinevat tõlgendamist.

Ebamäärased sõnastused ja tagasilükkamine annavad tunnistust kas otsuse läbimõtlematusest või selle langetaja ebakompetentsusest. Ei tohi lubada, et olemasolevate normatiivaktide järgi võiks inimese samu tegusid tõlgendada täiesti erinevalt.

Eriti oluline on kasutada täpseid ja ühemõttelisi mõisteid, anda keerulistele mõistetele selged definitsioonid ja luua sõnade vahel semantilised seosed, võimalusel vältida homonüüme või sätestada nende mõistmine, kuna neil on sama kirjapilt, kuid tähendus on väga erinev, mis võib esinejaid eksitada. .

Esinejatele esitatavate nõuete paindlikkus. Lahendus eeldab sisu elastsust, jäikuse ja paindlikkuse optimaalset kombinatsiooni eesmärgi saavutamiseks, pakkudes esinejatele teatud piirides vajalikku algatusruumi ja iseseisvust olukorra hetkemuutuste taustal, võimaluse mõne otsuse punkti kohandamine, jälgides samal ajal rangelt selle rakendamise õigeaegsust ja täpsust. Ainuüksi otsuse jäikus tähendab esitajatele ainult ühte ja mitte teistmoodi tegutsemise nõuet, mis seob käed täielikult, ei anna võimalust loomingulise initsiatiivi ja leidlikkuse avaldumiseks. Ainult selles sisalduv eesmärk peaks olema otsuses jäik (kui eesmärgis tehakse muudatusi, siis muutub ka otsus ise), samas kui eesmärgi saavutamise protsess peaks olema piisavalt paindlik, arvestama olukorra muutusi, konkreetseid võimalusi rahaliste vahendite kasutamise ja täitjate potentsiaali eest.

Otsuste õigeaegne rakendamine. Otsuse elluviimise õigeaegsus tähendab selle vastuvõtmise hetke täpset valikut ja elluviimise algust – viivitamata ja ette jooksvalt.

Ettejooks muudab otsuse elluviimise ennatlikuks ja seetõttu teostamatuks, kui selle elluviimise vajadust pole veel tekkinud ja vastavad tingimused pole veel küpsenud. Otsuse elluviimise alustamisega viivitamine muudab selle ekslikuks ja seetõttu tarbetuks, aegunud ja isegi kahjulikuks.

Juhtimisotsuste nõuete võimalikult täielik täitmine viib need kõrge sotsiaal-majandusliku efektiivsuseni.

Otsuste tõhusus. Otsuse tulemuslikkus tähendab sellise tegevusviisi valikut, mis viib kavandatud tulemuse usaldusväärse, õigeaegse ja täieliku saavutamiseni madalamate kuludega või maksimaalse tulemuse saavutamiseni antud kuluga. See võtab arvesse kavandatud kasuliku tulemuse ja kavandatud kulude suhet, kasutatud ressursside tasuvuse täielikkust, vahendite võimaluste kõrget kasutamist kavandatud tulemuse saavutamiseks minimaalsete negatiivsete tagajärgedega, mis vähendavad selle tulemust. väärtus.

Tagasi | |

Pärast Stary Pivovar CJSC töötajate küsitluse tulemuste analüüsi võin öelda, et probleeme kui selliseid ei leitud. Puudub soov probleeme lahendada, ideid edendada ja arendada, paremaks saada ja liidriks saada. emotsionaalsus, sest sellises seisundis võidakse langetada ebaefektiivseid otsuseid, mis võivad hiljem viia teie ettevõtte ebasoodsa arenguni. Soovitan juhtidel julgustada oma alluvaid organisatsiooni elus aktiivsemalt osalema, kuid te ei tohiks lubada rühmade moodustamine, kuna see võib kaasa tuua ebasoodsaid tagajärgi.Näiteks ilmub mitteametlik juht ja tekib veel üks probleem. Samuti märkasin, et paljud inimesed eelistavad võtta esmajärjekorras olulisi ja olulisi ülesandeid. See on parem kui väike, kuid tõhusam see on siis, kui nad alustavad väga olulistest, sest need toovad rohkem tulemusi. Ja te ei tohiks lahendada ebaolulisi ülesandeid, sest need ei mängi teie organisatsioonis olulist rolli.

Raske probleemi lahendamisel peate töötama iseseisvalt ja seejärel oma ideid jagama. Rühm teeb parimaid otsuseid diktaatorliku juhtimisstiiliga, kui rühma juhib grupi parim liige (veamäär on keskmiselt kolm korda väiksem). Rühmad saavutavad parima tulemuse, kui juht tagab, et kõik rühmaliikmed saavad oma sõna öelda. Ja kindlasti tuleb väljapakutud ideed esitada kollektiivseks aruteluks. Lahendus on tõhusam. Püüdke hoida kõik töötajad heas tujus, sest. nad on kalduvamad loomingulistele lahendustele, kui nad on positiivsed, tajuvad probleeme juhusliku ja ebatõenäolisena. Inimesed rühmas on alati iseseisvamad, võtavad rohkem riske, kui nad julgeksid üksi võtta, seega pakuvad nad originaalseid ideid, millel võib olla teie organisatsiooni edasises arengus tohutu roll.

Vältimaks rühmade moodustamist nende mitteformaalsete juhtidega ja teile ebasoodsate otsuste langetamist, soovitan:

Esiteks ja ennekõike peaksid rühmajuhid tugevalt julgustama teisitimõtlemist ja elutervet kriitikat, sealhulgas oma seisukohtade kriitikat.

Teiseks, igal võimalikul viisil, et vältida kellegi isiklike positsioonide ja eelistuste kinnistumist. Kõigepealt peaksid sõna võtma rühma madalamal kohal olevad liikmed.

Kolmas meede on väiksemate gruppide spin-off koos oma juhtidega, kes peavad sama probleemi ise lahendama (igasugu viisidel).

Neljandaks peaksid rühmaliikmed tulevasi arutelusid eelnevalt arutama ja oma seisukohti jagama ning seejärel kogu rühmale aru andma.

Viiendaks peaksid rühmaliikmed kutsuma koosolekutele väliseksperte või kvalifitseeritud kolleege ja võimaldama neil avaldada arvamusi, mis erinevad rühma omadest.

Üks parimaid viise grupimõtlemise vältimiseks on valida formaalselt inimene, kes kaitseb pidevalt üldisest erinevat seisukohta. Kui inimesed langetavad otsuseid, mõjutavad nad neid rohkem eredast teabest kui abstraktsest, kahvatust või statistilisest teabest, sest helge teave on paremini kättesaadav ja seda on kergem meeles pidada.

Ja selleks, et meeskonnas juhtimisotsuseid tõhusamalt teha, on vaja:

· Kasutage gruppi otsuste langetamiseks, kui need otsused nõuavad laia valikut kvalifikatsioone, teadmisi ja kogemusi, rohkem teavet, mida on raske ühelt liikmelt täielikult oodata, ja ka siis, kui selle tegemiseks on vaja töötajate nõusolekut otsusega. edukas rakendamine.

· Kasutage otsuse langetamiseks üksikisikuid, kui inimesel on kõik vajalikud teadmised ja kvalifikatsioon hea otsuse tegemiseks, kui ta suudab koguda ja õigesti kasutada kogu vajalikku teavet ning kui teiste otsusega nõustumine pole vajalik või saab igal juhul olema.

· Julgustage rühmaliikmeid üksteise ideede suhtes kriitiliselt suhtuma ja väljendama kõiki kahtlusi või muresid.

· Ära kiirusta enda juhitavas grupis oma arvamust avaldama enne, kui rühm on hinnanud erinevaid pakutavaid võimalusi.

· Inspireerige rühmaliikmeid, et igaüks neist vastutab grupi jaoks hea otsuse tegemise eest.

· Julgustada rühmaliikmeid koguma otsuste tegemisel olulist teavet grupivälistelt töötajatelt, samuti küsima grupi ideede kohta kõrvalseisjate arvamust.

Vaata ka

Personali valiku ja valiku süsteem piiratud vastutusega äriühingus
Sissejuhatus Iga organisatsiooni juhtimise parandamine on selle konkurentsivõime parandamisel kõige olulisem tegur. Organisatsiooni juhtimine on kõige raskem ülesanne...

Ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamine JSC "NIIP" näitel
Abstraktne ORGANISATSIOON, ETTEVÕTE, AKTSIASÄRING, TOOTMIS-, JUHTIMISSÜSTEEM, ORGANISATSIOONI- JA JUHTIMISESTRUKTUUR, PLANEERIMINE, FINANTSJUHTIMINE, FINANTSANALÜÜS ...

OAO GAZ juhtivtöötajate värbamise parandamine
Sissejuhatus Teema asjakohasus: Hetkel on ettevõtete personali efektiivsuse tõstmisega seotud küsimused, mille kvaliteedi ...

8. lk

Sissejuhatus …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Modelleerimismeetod kui juhimõtlemise aktiveerimise põhisuund………………………………………………………………4

1.2. Eksperthinnangute meetod juhtimistegevuses kui juhtimismõtlemise aktiveerimise vahend…………………………………………….6

…………………..8

2.1. Juhtimisotsuse tegemise protsess ja spetsiifika organisatsioonis……………………………………………………………………………….8

2.2. Juhi tegevus otsuste tegemise efektiivsuse tõstmisel…………………………………………………………………………………..10

Järeldus ……………………………………………………………………...11

………………………12

Sissejuhatus

Töö teema aktuaalsus seisneb selles, et strateegilise juhtimistüübi tähtsus suureneb koos hierarhiliste süsteemide arvu suurenemisega, hierarhilise hierarhia lahendatavate ülesannete ja probleemide mahu ja keerukuse suurenemisega. juhtimissüsteemid, probleemide mahu ja ulatuse suurenemine ühiskondade terviklikkuse ja tsivilisatsiooni terviklikkuse ülihierarhilistes süsteemides.

Tänu metoodika arengule Venemaal sai võimalikuks analüüsida ja kujundada mis tahes ulatusega sotsiaal-tehnilisi, sotsiaal-kultuurilisi, sotsiaalpoliitilisi süsteeme kvalitatiivselt uuel tasemel. See mõjutab paratamatult teadusuuringuid, disainitehnoloogia mängude modelleerimist ja pedagoogilisi arenguid, nõustamise kvaliteeti ning väljavaateid jõuda kvalitatiivselt uuele tasemele juhtimishierarhiate, sealhulgas avaliku halduse toimimises ja arengus.

Uurimistöö teemaks on juhtimismõtlemise aktiveerimise protsess juhtimise praeguses arenguetapis.

Uurimisobjektiks on juhtimine kui protsess ja juhtimismõtlemine.

Töö eesmärgiks on mõtlemise aktiveerimise meetodite üldine kirjeldus juhtimisotsuse väljatöötamisel.

Sellest eesmärgist lähtuvalt saab sõnastada järgmised tööülesanded:

1. Uurida modelleerimise meetodeid ja eksperthinnanguid kui juhtimismõtlemise aktiveerimise peamisi suundi ja vahendeid.

2. Analüüsige juhtimisotsuste tegemise protsessi.

Töös kasutati materjale perioodikatest, Interneti-allikatest, aga ka järgmiste autorite teadustöid: Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagovoy I.A., Durdenko V.A. ja jne.

1. Juhtimisotsuste tegemine juhimõtlemise aktiviseerimise kontekstis

1.1. Modelleerimismeetod kui juhimõtlemise aktiveerimise põhisuund

Juhtimisotsuste tegemise protsessi täiustamise, nende kvaliteedi tõstmise põhisuunana tuleks kasutada juhtimisotsuste modelleerimist.

Majanduslik-matemaatika (uurimis)mudelite klassi moodustavad nn mitteformaalsed mudelid, s.o. sellised mudelid, milles koos dokumenteeritud (objektiivse) teabega võib leida uurimistööga saadud subjektiivset teavet.

Juhtimisotsuste modelleerimiseks kasutatakse ka muid mudelivariante. Mudeli "Plaan" olulisemateks tunnusteks on see, et see mudelite rühm eeldab operatsioonisüsteemi olemasolu, mille jaoks nad töötavad välja eesmärgi seadmise vormi, teatud protseduuri selle saavutamiseks ja selleks vajalikke ressursse. Innovatsiooniplaan (projekt) viib ellu vastuvõetud strateegia eesmärkide kogumit, näeb ette kohanemise väliskeskkonna muutustega, pideva diferentseerumise tururuumis ning moodustab sihtmärgid organisatsiooni funktsioonidele. Tegevusplaanis (äriplaanis) töötatakse sihtseadete piires välja organisatsiooni kõigi osakondade tootmis-, majandus- ja finantstoimingute plaan.

Seega lahendab strateegiline ja uuenduslik planeerimine (modelleerimine) organisatsiooni efektiivsuse tõstmise küsimused, keskendudes väliskeskkonna (tururuumi) tingimustele, ning operatiivne (äriplaneerimine) - organisatsiooni sisekeskkonnale.

Mudelite rühm "Plaan" peaks sisaldama kriisivastast (välist) juhtimisplaani, mis töötatakse välja ja rakendatakse pankrotimenetluse käigus. Arvestades, et pankrot on turumajanduses tavaline nähtus, paistab kriisijuhtimisplaani mudel klassifikatsioonis iseseisvana silma.

Mudel "Prognoos" (soovitav plaan) kuvab praegust juhtimissüsteemi tulevikus. Selline mudel on uurimistööriist. Selle abiga on võimalik laiendada teavet kõnealuse organisatsiooni potentsiaalse taseme kohta. Seda tüüpi mudelit kasutatakse organisatsiooni juhtimise strateegilisel tasandil. Prognoosimudeli väljatöötamine põhineb järgmiste majandussüsteemi definitsiooni elementide kasutamisel: aeg, ajalimiit, eesmärk, eesmärgi hinnang, eesmärgi saavutamise tõenäosus, eesmärgi mõõt, sotsiaalselt kasulike eesmärkide valdkond, ressursid, eesmärgi toetamise tõenäosus, tegevuste jada, eesmärgi saavutamise viisid, keskkonnaseisund .

Programmi mudel sarnaneb plaaniga mitmel viisil. Selle erinevus plaanist seisneb selles, et programm ei hõlma juba olemasolevaid täitjaid, kuna viimased määratakse programmi rakendamise käigus. Selles aspektis on programm prognoosile lähedane. Programm ei ole pelgalt eesmärkide seadmise mudel, vaid ka mudel organisatsiooni juhtimisstruktuuri, võimalik, et uus, püstitamiseks, mis peaks eesmärgi saavutama.

Majanduslikud ja matemaatilised mudelid esindavad simulatsioonimudelite teist klassi. Neid saab taandada klassifikatsiooniks, mille erinevuseks on ühine rühmitamine majandus- ja majandus-matemaatika mudelite tunnuste järgi ning klassifikatsioonitunnuste kasutamine mudelite rühmitamiseks.

Seega võimaldab modelleerimine tõsta juhtimisotsuste ja juhtimisprotsessi kui terviku efektiivsust.

1. Eksperthinnangute meetod juhtimistegevuses kui juhtimismõtlemise aktiveerimise vahend

Paljud tegurid, mis määravad või mõjutavad otsuse valikut, ei ole oma olemuselt alluvad kvantitatiivsele iseloomustamisele, teisi ei saa praktiliselt mõõta. Kõik see tingis vajaduse välja töötada spetsiaalsed meetodid, mis hõlbustavad juhtimisotsuste valikut keerulistes tehnilistes, organisatsioonilistes ja majanduslikes probleemides (operatsioonide uurimise meetodid, eksperthinnangud jne).

Operatsiooniuuringute meetodeid kasutatakse optimaalsete lahenduste väljendamiseks peamiselt järgmistes juhtimisvaldkondades: tootmise planeerimine suuremahuliselt; tootmisprotsesside korraldamine ettevõtetes; logistika; transpordi korraldamine.

Otsuste optimeerimine seisneb selliste tegurite arvuliste hinnangute võrdlevas uuringus, mida ei saa tavapäraste meetoditega hinnata.

Eksperthinnangu meetodeid kasutatakse juhtudel, kui probleem ei ole täielikult või osaliselt vormistatav ja seda ei ole võimalik teadaolevate matemaatiliste meetoditega lahendada.

Ekspertiis on keerukate eriküsimuste uurimine juhtimisotsuse väljatöötamise staadiumis eriteadmiste ja -kogemusega isikute poolt, et saada järeldusi, arvamusi, soovitusi ja hinnanguid. Ekspertuuringute käigus kasutatakse teaduse ja tehnika uusimaid saavutusi eksperdi erialal.

Eksperdi ülesanne on kasutada konkreetse valdkonna eriteadmisi, varasemaid kogemusi ja intuitsiooni üldiste seaduste ja konkreetsete mustrite rakendamiseks konkreetsete juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja nende optimaalsuse tagamiseks.

Ekspertarvamus vormistatakse dokumendina, milles fikseeritakse uuringu käik ja selle tulemused. Sissejuhatuses on andmed: kes, kus, millal, millega seoses ekspertiisi korraldab ja viib läbi.

Eksperthinnangute meetodite tõhusaim rakendamine järgmiste tootmisjuhtimise probleemide lahendamisel.

1. Keeruliste protsesside, süsteemide, nähtuste, olukordade analüüs, mida iseloomustavad peamiselt kvalitatiivsed, mitteformaliseeritavad omadused.
2. tootmissüsteemi arengusuundade prognoosimine ja väliskeskkonna koosmõju sellega.
3. Tootmissüsteemi toimimist ja arengut mõjutavate kõige olulisemate tegurite väljaselgitamine ja järjestamine etteantud kriteeriumi alusel.
4. Matemaatilis-statistika ja muude formaalsete meetodite efektiivsuse tõstmine tänu mõningate kvalitatiivsete aspektide täpsemale määratlemisele ja hindamisele, tegurid, mis ei ole formaliseeritavad.
5. Kvalitatiivse või kvantitatiivse iseloomuga objektiivsete funktsioonide hindamise usaldusväärsuse parandamine kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide arvamuste keskmistamise kaudu.
6. Juhtimisotsuse valikul vajalike kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete kriteeriumide väljaselgitamine ja hindamine.
7. Alternatiivsete lahenduste hindamine ja mõne eelistatuima variandi väljatoomine.

Seega on tänapäeval juhtimise kui erilise tegevuse, sotsiaalse institutsiooni roll ühiskonnaelus ülimalt kõrge. Teadlased ei ole asjata seisukohal, et kaasaegse intellektuaalsel strateegial põhineva juhtimissüsteemi, kaasaegse info- ja analüütilise baasi ning arvutitehnoloogia puudumine liigitab riigi automaatselt mahajäänuks, isegi kui kõik arenguressursid on olemas.

2. Juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs

2.1. Juhtimisotsuste tegemise protsess ja protsessi spetsiifika organisatsioonis

Otsustusprotsesside kaalumisel tuleb meeles pidada kahte punkti. Esimene on see, et otsuseid on tavaliselt suhteliselt lihtne teha. Kõik, mida inimene sel juhul teeb, taandub tegutsemisviisi valikule. Head otsust on raske teha. Teine punkt on see, et otsuste tegemine on psühholoogiline protsess. Me kõik teame oma kogemusest, et inimeste käitumine ei ole alati loogiline. Mõnikord juhivad meid loogika, mõnikord tunded. Seetõttu pole üllatav, et juhi poolt otsuste tegemisel kasutatavad meetodid varieeruvad spontaansetest kuni üliloogilisteni. Allpool on kirjeldatud ratsionaalset lähenemist otsuste tegemisele, kuid siin on oluline meeles pidada, et juhti mõjutavad sellised psühholoogilised tegurid nagu sotsiaalsed hoiakud, kogutud kogemused ja isiklikud väärtused. Järgmisena käsitlen mõningate käitumuslike tegurite mõju juhtimisotsuste tegemise protsessile.

Puhtalt intuitiivne otsus on valik, mis tehakse ainult selle õige tunde põhjal. Otsustaja ei kaalu teadlikult iga alternatiivi poolt- ja vastuargumente ega pea isegi olukorrast aru saama. Lihtsalt inimene teeb valiku.

Kohtuotsustel põhinevad otsused. Sellised otsused tunduvad mõnikord intuitiivsed, sest nende loogika pole ilmne. Kohtuotsus on teadmistel või kogemustel põhinev valik. Inimene kasutab teadmisi, mis on sarnastes olukordades varem juhtunud, et ennustada alternatiivsete valikute tulemust praeguses olukorras. Tervele mõistusele tuginedes valib ta alternatiivi, mis on varem edu toonud.

Ratsionaalne probleemide lahendamine. Probleemide lahendamine, nagu ka juhtimine, on protsess, sest see on omavahel seotud sammude lõputu jada. Juht ei hooli niivõrd otsusest kui sellisest, vaid kõigest sellega seonduvast ja sellest tulenevast. Probleemi lahendamine ei nõua ühte lahendust, vaid valikute kogumit. Ehkki probleemide lahendamise protsessi võib pidada viieetapiliseks protsessiks (pluss rakendamine ja tagasiside), määrab sammude tegeliku arvu probleem ise.

1. Probleemi diagnoosimine.

2. Piirangute ja otsustuskriteeriumide sõnastamine.

3. Alternatiivide määratlemine.

4. Alternatiivide hindamine.

5. Alternatiivi valik.

6. Rakendamine.

7. Tagasiside .

Otsuste võrdlemiseks on vaja standardit, mille alusel mõõta iga võimaliku alternatiivi tõenäolisi tulemusi. Kui probleem on õigesti tuvastatud ning alternatiivsed lahendused on hoolikalt kaalutud ja hinnatud, tehke valik. Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga. Lihtsalt tegevusviisi valimine on organisatsiooni jaoks väheväärtuslik. Probleemi lahendamiseks või olemasoleva võimaluse ärakasutamiseks tuleb lahendus ellu viia. Otsuse elluviimise tõhususe tase tõuseb, kui otsusest mõjutatud isikud seda tunnustavad. Lahenduse äratundmine on haruldane, kuid see on automaatne, isegi kui see on ilmselt hea. Teine faas, mis siseneb juhtimisotsuse tegemise protsessi ja algab pärast otsuse jõustumist, on tagasiside loomine.

Seega on juhtimisotsuse tegemise protsess üsna keeruline ja koosneb mitmest etapist.

2.2. Juhi tegevus otsuste tegemise efektiivsuse tõstmisel

Lahenduse edukaks elluviimiseks on vaja ennekõike määrata tööde ja ressursside kompleks ning jaotada need vastavalt teostajatele ja tähtaegadele, s.o. sätestada, kes, kus, millal ja milliseid meetmeid peaks tegema ning milliseid ressursse selleks vaja on.

Ei tasu unustada, et lahendus on alati ajutine. Selle tõhusa toimimise tähtaega võib pidada võrdseks probleemolukorra suhtelise püsivuse perioodiga. Väljaspool oma piire võib lahendus lakata avaldamast mõju ja muutuda isegi oma vastandiks – mitte aidata kaasa probleemi lahendamisele, vaid süvendada seda. Sellega seoses on kontrolli peamiseks ülesandeks õigeaegselt tuvastada lahenduse vähenev efektiivsus ja vajadus seda parandada või teha uus otsus. Lisaks on selle etapi rakendamine otsuste tegemise kogemuste kogumise ja süstematiseerimise allikas. Juhtimisotsuste kontrollimise probleemid on väga aktuaalsed, eriti suurte bürokraatlike organisatsioonide jaoks. Saate teha palju mõistlikke ja kasulikke otsuseid, kuid ilma ratsionaalselt korraldatud täitmise jälgimise süsteemita jäävad need "kontoritöö sisikonda" ega anna oodatud efekti. Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Kontroll hõlmab standardite kehtestamist, tegelike tulemuste mõõtmist ja korrigeerimiste tegemist, kui tulemused erinevad oluliselt kehtestatud standarditest.

Seega on edukate tegude toetamine ka kontrolli funktsioon, mis seisneb organisatsiooni tegevuses kõige eduka toetamises. Tuleb kindlaks teha, millised tegevused aitasid tõhusalt kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. See võimaldab teil leida organisatsiooni laienemispiirkonna.

Järeldus

Töö käsitleb juhtimisteooriat, mis põhineb terviklikul kontseptsioonil, mis ühendab sotsioloogia, majanduse, psühholoogia, kultuuriuuringute, filosoofia ja juhtimise meetodeid ja ideid. Mille põhiprobleemiks on mõtlemise aktiveerimise meetodid juhtimisotsuste väljatöötamisel. Inimese käitumine on ettearvamatu, sest selle määravad paljud tegurid ja asjaolud - väärtused, vajadused, maailmavaade, hoiakud, tahtejõupingutuste tase, s.t. mida ei saa ette näha ega arvestada.

Metoodika vahendite ja meetodite valdamisel ei toimu mitte ainult kvalitatiivne nihe võimete olemises, nende transformatsioonis - muutuste põhimõttelised juhised ja toed. Metodoloogilise positsiooniga samastumine, sellele omased intellektuaalsed ja motiveerivad alused ei muutu mõnikord mitte ainult eelnevate ülesannete ja probleemide eduka lahendamise, endise tüüptegevuse funktsiooni rakendamise tingimuseks, vaid ka iseseisvaks tähenduseks, mis on olulisem kui endine tüüp-tegevus olev.

Juhtimismõtlemise arendamise peamise suunana tuleks kasutada juhtimisotsuste tegemise protsessi parandamist, nende kvaliteedi tõstmist, juhtimisotsuste modelleerimist. Plaan võib olenevalt organisatsiooni juhtimissüsteemi tasanditest olla strateegiline, uuenduslik ja operatiivne (äriplaan). Mudel "Prognoos" (soovitav plaan) kuvab praegust juhtimissüsteemi tulevikus. Selline mudel on uurimistööriist. Selle abiga on võimalik laiendada teavet kõnealuse organisatsiooni potentsiaalse taseme kohta. Seda tüüpi mudelit kasutatakse organisatsiooni juhtimise strateegilisel tasandil. Programmi mudel sarnaneb plaaniga mitmel viisil.

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu

1. Anisimov O.S. Uus juhtimismõtlemine: olemus ja kujunemisviisid. / Anisimov O.S. - M.: Majandus, 2003. - 196 lk.
2. Bolšakov A.S. Kaasaegne juhtimine. / Bolšakov A.S. Peterburi: Piter, 2004 - 328 lk.
3. Bukhalkov M.I. Ettevõttesisene planeerimine. / Bukhalkov M.I. - M. INFRA-M, 2003 - 400 lk.
4. Vikhansky O.S. Juhtimine. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Majandusteadlane, 2004 - 528 lk.
5. Durdenko V.A. Juhtimislahenduse väljatöötamine. / Durdenko V.A. - Voronež: VIESU, 2004. - 147 lk.
6. Žuravlev P.V. Juhtimiskogemus välismaal. / Žuravlev P.V. - Jekaterinburg: Äriraamat, 2004 - 279 lk.
7. Konev I. Organisatsiooniliste muutuste süsteemne strateegia arenevas ettevõttes / Konev I. //Juhtimise teooria ja praktika probleemid, 2009. - Nr 3. - Lk.86-95.
8. Kulagova I.A., Juhtide ja spetsialistide tegevuse intensiivistamine - võimalused ettevõtte juhtimise tõhustamiseks / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. //Juhtimisportaal www.dis.ru
9. Litvinyuk A.A. Organisatsioonikäitumine: bakalaureuseõpik. - M.: Yurayt, 2012. - 505 lk.
10. Mardas A.N. Organisatsiooni juhtimine. / Mardas A.N., Mardas O.A. - Peterburi: Peeter, 2003 - 336 lk.
11. Skobkin S.S. Ettevõtte arendamise strateegia. - M.: Meister, 2010 - 432 lk.
12. Slovesnikova S. Arengustrateegiad ja ettevõtte juhtimine: soovitused keskmise suurusega ettevõtetele // Ettevõtte juhtimine. - 2010. - nr 5. - 60-64s.

LLC "Element-Trade" tegevuse uurimine. Ettevõtte finantsstabiilsuse, äritegevuse ja kasumlikkuse analüüs. SWOT analüüsi rakendamine ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks. Juhtimisotsuste arendamine; nende tõhususe hindamine.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

NOU VPO humanitaarülikool

Äri- ja juhtimisteaduskond

Kursusetöö

Juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs organisatsioonis

(Element-Trade LLC näitel)

6. kursuse üliõpilased, kirjavahetusosakond

Bespamjatnõh Olga Vasilievna

Juhendaja:

Dan. Mitsek E. B.

Jekaterinburg 2013

Sissejuhatus

Peatükk 1. Juhtimisotsuste tegemise protsessi teoreetilised alused organisatsioonis

2.3 Element-Trade LLC juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs

2.4 Ettevõtte juhtimisotsuste tegemise protsessi tulemuslikkuse hindamine

Peatükk 3. Meetmed juhtimisotsuste tegemise protsessi parandamiseks ettevõttes Element-Trade LLC

Järeldus

Kirjandus

Lisa

Sissejuhatus

Valitud uurimisteema aktuaalsus tuleneb sellest, et iga inimese tegevus põhineb otsustamisel ning see on alati valik paljude alternatiivide seast. Töö käigus on juht sunnitud igapäevaselt otsuseid langetama. Juhtimisotsust eristab eriline vastutus, sest on avalikku laadi, mõjutades paljude inimrühmade huve ja nõuab seetõttu eriti tasakaalustatud teaduslikku lähenemist. Juhtimisotsuse tegemine on valikute analüüsi käigus mis tahes juhtimiseesmärgi saavutamiseks parima viisi valik.

Juhtimisotsused on seotud juhtimisfunktsioonide täitmisega, sealhulgas mis tahes protsesside planeerimise, korraldamise, koordineerimise ja kontrollimisega.

Käesoleva kursusetöö eesmärgiks on välja töötada võimalused juhtimisotsuste tegemise süsteemi täiustamiseks OÜ "Element-Trade" tegevuse näitel. Seatud eesmärk määrab järgmiste ülesannete sõnastuse ja järjepideva lahendamise:

Juhtimise otsuste tegemise teoreetiliste aluste ja otsustusprotsessi tulemuslikkuse hindamise meetodite uurimine.

Osaühingu "Element-Trade" otsustussüsteemi uurimine ja ettevõtte juhtimisotsuste tegemise protsessi efektiivsuse hindamine.

Element-Trade LLC juhtimisotsuste tegemise protsessi täiustamise viiside väljatöötamine.

Otsustusprotsessi parandamise meetmete väljatöötamise käigus pakuti välja: muuta otsustusskeemi, muuta dokumendivoo skeemi.

Teoreetilises osas vaadeldakse otsustusprotsessi olemust ja olulisust, juhtimisotsuste tegemise protsessi etappe organisatsioonis, juhtimisotsuste tegemise protsessi tulemuslikkuse hindamise metoodikat. Analüütilises osas kirjeldatakse üldiselt uurimisobjekti (vaadatud on peamiste majandusnäitajate dünaamikat, viidi läbi Element-trade LLC juhtimisotsuste tegemise protsessi SWOT-analüüs). Kujundusosas esitatakse meetodid juhtimisotsuste tegemise protsessi täiustamiseks selle protsessi iga etapi jaoks.

Töö kirjutamisel kasutati juhtimist, organisatsiooni juhtimist ja juhtimisotsuseid käsitlevaid teaduslikke ja õppealaseid publikatsioone.

LLC "Element-Trade" otsustusprotsessi analüüsi esialgne alus: statistika andmed, raamatupidamisandmed, tellimused, regulatiivne dokumentatsioon.

Uuringu objektiks on äriettevõte piiratud vastutusega äriühing "Element-Trade". Uuritava ettevõtte põhitegevuseks on jaekaubandus (toidukaupade, majapidamistarvete müük).

Käesolevas artiklis käsitletav uurimistöö on selles organisatsioonis juhtimisotsuste tegemise protsess.

Selle kursusetöö kirjutamise teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks olid järgmiste kodumaiste autorite tööd: Pirogova E. V., Ivasenko A. G., Zlobina, N. V., Lysov O. E. jt, samuti välisautorite: Meskon M. H., Albert M., Hedouri F.

Töö kirjutamisel kasutati järgmisi uurimismeetodeid: süstemaatilise ja integreeritud lähenemise meetod, süsteemianalüüs, elementaaranalüüs, vaatlus jne.

Sissejuhatusest, kolmest peatükist ja kokkuvõttest koosneva kursusetöö eesmärk, eesmärgid, teema ja uurimisobjekt määrasid ette esitlusloogika ja ülesehituse. Kursusetöö on esitatud 59 lehel masinakirjas teksti, sisaldab 4 joonist, 14 tabelit, 1 rakendust.

Esimeses peatükis "Juhtimisotsuste tegemise protsessi teoreetilised alused" käsitletakse juhtimisotsuste olemust ja olulisust, juhtimisotsuste tegemise protsessi etappe organisatsioonis, juhtimisotsuste tegemise protsessi efektiivsuse hindamise metoodikat.

Teises peatükis "Element-Trade LLC juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs" Element-Trade LLC finantsseisundi analüüs, samuti juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs ettevõttes Element-Trade LLC ja selle protsessi tõhususe hindamine.

Kolmandas peatükis "Meetmed juhtimisotsuste tegemise protsessi parandamiseks ettevõttes Element-Trade LLC" pakutakse välja viise juhtimisotsuste tegemise protsessi täiustamiseks.

Kokkuvõttes esitatakse uuringu peamised järeldused.

Peatükk 1. Juhtimisotsuste tegemise meetodite korralduse teoreetilised alused

1.1 Juhtimisotsuste olemus ja tähendus

Juhtimisotsuste tegemise protsessid on juhtimistegevuse struktuuris kesksel kohal, sest just nemad määravad kõige suuremal määral nii selle tegevuse sisu kui ka selle tulemused. Juhil on võim, voli langetada otsuseid, ta vastutab ka selle elluviimise, ressursside kasutamise, inimeste saatuse eest.

Juhtimisotsused on seotud juhtimisfunktsioonide täitmisega, sealhulgas mis tahes protsesside planeerimise, korraldamise, koordineerimise ja kontrollimisega. Need otsused viiakse ellu korralduste, ärivestluste, juhiste jms vormis. Kuid mitte iga juhi poolt välja töötatud ja ellu viidud otsus pole juhitav.

Juhtimisotsuseid eristavad:

Eesmärgid. Juhtimise subjekt (indiviid või rühm) teeb otsuse mitte enda huvidest ja vajadustest lähtuvalt (kuigi nende mõju mängib teatud rolli), vaid selleks, et lahendada konkreetse organisatsiooni probleeme.

Mastaap ja tagajärjed. Üksikisiku isiklik valik mõjutab tema enda elu ja võib mõjutada väheseid tema lähedasi. Juht, eriti kõrgel kohal olev juht, valib tegevussuuna mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni kui terviku ja selle töötajate jaoks ning tema otsused võivad oluliselt mõjutada paljude inimeste elu. Kui organisatsioon on suur ja mõjukas, võivad selle juhtide otsused tõsiselt mõjutada tervete piirkondade sotsiaalmajanduslikku olukorda.

Tööjaotus. Kui eraelus inimene otsuse tegemisel reeglina selle ise täidab, siis organisatsioonis valitseb teatud tööjaotus: osa töötajaid (juhid) on hõivatud esilekerkivate probleemide lahendamise ja otsuste tegemisega, teised aga (täitjad). ) on hõivatud juba tehtud otsuste rakendamisega.

Professionaalsus. Eraelus teeb iga inimene iseseisvalt otsuseid oma intellekti ja kogemuste toel. Organisatsiooni juhtimisel on otsustamine palju keerulisem, vastutustundlikum ja formaliseeritud protsess, mis nõuab erialast ettevalmistust. Mitte igal organisatsiooni töötajal, vaid ainult neil, kellel on teatud erialased teadmised, kogemused ja oskused ning kes töötavad vastaval ametikohal, on õigus teatud otsuseid iseseisvalt teha.

Võttes arvesse neid organisatsioonide otsustamise eripärasid, võib öelda, et juhtimisotsus on alternatiivi valik, mille otsustaja teeb oma volituste ja pädevuse piires ning on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Otsustamise vajadus tekib juhtimisprotsessi kõikides etappides ning on seotud kõigi juhtimistegevuse valdkondade ja aspektidega. Otsustusprotsess peegeldab üsna täpselt organisatsioonis välja kujunenud tegelikke probleeme, seoseid ja seoseid ning nende pidev järjestus iseloomustab juhtimisprotsessi järjepidevust. Veelgi enam, ainult lahenduste väljatöötamise ja juurutamise protsessi uurimine võimaldab hinnata juhtimise sisulist külge, sest juhtimise sisu avaldub tehtud otsuste sisus. Seetõttu on nii oluline mõista otsuste olemust.

Juhtimisotsuse majanduslik olemus avaldub selles, et iga juhtimisotsuse ettevalmistamine ja elluviimine nõuab rahalisi, materiaalseid ja muid kulutusi. Igal juhtimisotsusel on tõeline väärtus. Tõhusa juhtimisotsuse elluviimine toob ettevõttele otsest või kaudset tulu, ekslik otsus aga kahju.

Juhtimisotsuse organisatsiooniline olemus seisneb selles, et sellesse töösse kaasatakse ettevõtte personal. Tulemuslikuks tööks on vaja moodustada toimiv meeskond, töötada välja juhised, regulatsioonid, volitada töötajaid, õigusi, kohustusi ja vastutust, luua kontrollisüsteem, eraldada vajalikud ressursid, sh info, varustada töötajaid vajaliku varustuse ja tehnoloogiaga, koordineerida. nende töö. Organisatsiooniline aspekt avaldub nii juhtimisotsuse väljatöötamise kui ka elluviimise korraldamises. Samal ajal realiseeritakse mitmeid selle funktsioone, nimelt suunamine, koordineerimine ja motiveerimine.

Otsuste suunav funktsioon avaldub selles, et need on suunavaks aluseks juhtimise üldiste funktsioonide - planeerimine, organiseerimine, kontroll, motiveerimine - elluviimisel.

Otsuste koordineeriv roll väljendub vajaduses kooskõlastada täitjate tegevust, et otsused ellu viia kinnitatud tähtaegadel ja sobiva kvaliteediga.

Otsuste motiveeriv funktsioon realiseeritakse organisatsiooniliste meetmete (korraldused, otsused, korraldused), majanduslike stiimulite (boonused, toetused), sotsiaalsete hinnangute (töötegevuse moraalsed ja poliitilised tegurid: inimese enesejaatus, loominguline enesejaatus) süsteemi kaudu. teostus).

Juhtimisotsuse sotsiaalne olemus seisneb personalijuhtimise mehhanismis, mis hõlmab inimesele mõjutavaid hoobasid oma tegevuse koordineerimiseks meeskonnas. Need hoovad hõlmavad inimeste vajadusi ja huve, motiive ja stiimuleid, hoiakuid ja väärtusi.

Juhtimisotsuse õiguslik olemus seisneb Vene Föderatsiooni seadusandlike aktide ja tema rahvusvaheliste kohustuste, põhikirjaliste ja muude ettevõtte enda dokumentide ranges järgimises.

Juhtimisotsuse tehnoloogiline olemus eeldab võimalust varustada personali juhtimisotsuse ettevalmistamiseks ja elluviimiseks vajalike tehniliste, teabevahendite ja ressurssidega.

Juhtimisotsus on alternatiivi valik, mille juht teeb oma ametivolituste ja pädevuse raames ning on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele; tegevus probleemi lahendamiseks.

Juhtimisotsused on juhtimisprotsessi mis tahes funktsiooni lahutamatu osa ja läbivad kõiki juhtimistegevusi - alates eesmärgi sõnastamisest kuni selle saavutamise hetkeni. Otsus on juhi töö põhiprodukt. Ettevõtte edu sõltub juhtimisotsuste tulemuslikkusest. Seetõttu peab iga juhtimisotsus olema teaduslikult põhjendatud ja tehtud õigeaegselt, vastama olukorrale ja seadusandlikele aktidele, vastama ettevõtete arengu objektiivsetele tingimustele, tagama eesmärgi võimalikult täieliku saavutamise ja ressursside ratsionaalse kasutamise.

Reeglina ei ole osa tehtud otsuseid teostatavad. See juhtub erinevatel põhjustel: eesmärkide absurdsus, kontrolli keerukus, tähtaegade puudumine, vastutuse määramine konkreetsetele isikutele. Tegelikult viitab ülaltoodu puudujääkidele juhtimistegevuses, mis toob kaasa tõsiseid majanduslikke ja sotsiaalseid tagajärgi (kaotatud võimalused, aja ja raha raiskamine, vastutustundetus, tööjõu vähenemine, tervisliku psühholoogilise kliima lagunemine meeskonnas). Seetõttu on eriti oluline juhtimisotsuste põhjaliku uurimise korraldamine, pädev kavandamine ja selle töö läbiviimise metoodiliste põhimõtete järgimine.

Juhtimistsükkel algab alati eesmärkide seadmise ja probleemide väljaselgitamisega, jätkub vajaliku lahenduse väljatöötamise ja vastuvõtmisega ning lõpeb selle elluviimise korraldamise ja kontrollimisega. Saadud tulemuse analüüs on allikaks uute probleemide väljaselgitamiseks ja uute otsuste tegemiseks ning seega juhtimistsükli jätkamiseks. Selle protsessi skeem on näidatud joonisel 1.

Joonis 1. Juhtkontuuri skeem

See näitab, et iga juhtelement rakendab kolme põhietapi jada:

määrab hallatava objekti oleku (probleemi tuvastamine);

kujundab optimaalse mõju antud riigi jaoks (areng ja otsustamine);

rakendab seda (lahenduse juurutamine).

Juhtimisotsus on sõnastatud järgmiselt:

Juhtimistöö produkt, organisatsiooniline vastus tekkinud probleemile;

Konkreetse tegevussuuna valimine võimalike valikute hulgast; varem mõtestatud eesmärgi, vahendite ja meetodite valik selle saavutamiseks;

Tegevusmeetodi valik, mis tagab konkreetse operatsiooni positiivse tulemuse.

Juhtimisotsus ettevõttes on juhtimissubjekti (üksikisiku või grupi isik) loominguline akt, mis määrab meeskonna tegevusprogrammi kiireloomulise probleemi tõhusaks lahendamiseks, tuginedes juhitava süsteemi toimimise objektiivsete seaduste tundmisele. ja selle oleku kohta teabe analüüsimine.

Seega on juhtimisotsus seotud juhtimisfunktsioonide täitmisega, sealhulgas mis tahes protsesside planeerimise, korraldamise, koordineerimise ja kontrollimisega. Lahendused viiakse ellu tellimuste, ärivestluste, juhiste jms vormis.

Juhtimisotsus on alternatiivi valik, mille otsustaja teeb oma volituste ja pädevuse raames ning on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Otsustamise vajadus tekib juhtimisprotsessi kõikides etappides ning on seotud kõigi juhtimistegevuse valdkondade ja aspektidega. Otsustusprotsess peegeldab üsna täpselt organisatsioonis välja kujunenud tegelikke probleeme, seoseid ja seoseid ning nende pidev järjestus iseloomustab juhtimisprotsessi järjepidevust.

Tõhusate lahenduste väljatöötamine on aluseks toodete ja ettevõtete konkurentsivõime tagamisele turul, ratsionaalsete organisatsiooniliste struktuuride kujundamisele, õige personalipoliitika ja töö elluviimisele, sotsiaalpsühholoogiliste suhete reguleerimisele ettevõttes ning positiivse kuvandi loomine.

Puudused juhtimistegevuses põhjustavad tõsiseid majanduslikke ja sotsiaalseid tagajärgi (raisatud võimalused, aja ja raha raiskamine, vastutustundetus, vähenenud tööalane aktiivsus, tervisliku psühholoogilise kliima lagunemine meeskonnas). Seetõttu on eriti oluline juhtimisotsuste põhjaliku uurimise korraldamine, pädev kavandamine ja selle töö läbiviimise metoodiliste põhimõtete järgimine.

Juhtimisotsused toimivad kui viis kontrollisüsteemi pidevaks mõjutamiseks kontrollitavale (subjekt kontrolliobjektile), mis lõpuks viib seatud eesmärkide saavutamiseni. See on püsiühendus kahe allsüsteemi vahel, ilma milleta ei saa ettevõte kui süsteem toimida. See asjaolu rõhutab juhtimisotsuse määravat kohta juhtimisprotsessis.

1.2 Juhtimisotsuste tegemise protsessi etapid organisatsioonis

Probleemi lahendamine nõuab väga sageli mitte ühte lahendust, vaid teatud lahenduste jada ja nende rakendamist. Seetõttu ei ole otsus ühekordne tegu, vaid aja jooksul areneva protsessi tulemus, millel on teatud struktuur.

Juhtimisprotsess koosneb korduvatest otsustusprotsessidest, mis on seotud juhtimisfunktsioonide täitmisega. Juhtimisfunktsioonide täitmise käigus peavad juhid vastu võtma suure hulga otsuseid, planeerides, korraldades tööd, motiveerides organisatsioonis töötavaid inimesi, kontrollides ja koordineerides kõiki selles toimuvaid protsesse.

Lihtsaim otsustusskeem eeldab, et protsess on liikumine ühest etapist teise; pärast probleemi väljaselgitamist ning selle tekkimiseni viinud tingimuste ja tegurite väljaselgitamist töötatakse välja lahendused, mille hulgast valitakse välja parim. Välja töötatud ja kaalutud valikute arv sõltub paljudest teguritest ning eelkõige arendajatele kättesaadavast ajast, ressurssidest ja teabest. Peamine piirang on aeg, mille jooksul otsus tuleb teha. Seetõttu toimub paralleelselt valikute väljatöötamisega ka nende hindamine ning lõplik otsus tehakse planeeritud aja jooksul koostatud ja kaalutute hulgast parimate valimisega.

Otsustusprotsessi kõige täielikuma ja visuaalseima esituse annab joonisel 2 kujutatud diagramm, mis kajastab selle põhietappe ja nende järgnemise järjekorda.

Riis. 2. Juhtimisotsuse tegemise protsess

Juhtimisotsuse tegemise vajaduseks on vaja signaali välise või sisemise mõju kohta, mis on põhjustanud või võib põhjustada kõrvalekalde süsteemi määratud toimimisrežiimist, s.o. juhtimisolukorra olemasolu. Seetõttu on õige otsuse tegemise üks olulisemaid tingimusi olukorra analüüsimine. Juhtimisolukorra analüüs eeldab info kogumist ja töötlemist. See etapp täidab organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tajumise funktsiooni. Andmeid peamiste keskkonnategurite ja organisatsiooni asjade seisu kohta saavad juhid ja spetsialistid, kes klassifitseerivad, analüüsivad teavet ja võrdlevad kontrollitavate parameetrite tegelikke väärtusi kavandatud või prognoositavatega, mis omakorda võimaldab neil välja selgitada probleemid, mis tuleks lahendada. Juhtimisotsuse tegemise vajaduseks on vaja signaali välise või sisemise mõju kohta, mis on põhjustanud või võib põhjustada kõrvalekalde süsteemi määratud toimimisrežiimist, s.o. juhtimisolukorra olemasolu. Seetõttu on õige otsuse tegemise üks olulisemaid tingimusi olukorra analüüsimine.

Esimene samm probleemi lahendamise suunas on selle täielik ja õige defineerimine või diagnoos. Probleemiks on lahknevus hallatava objekti soovitud ja tegeliku oleku vahel. Probleemi tuvastamine ja sõnastamine on keeruline protseduur. Fakt on see, et nende tekkimise hetkel on paljud olulisemad probleemid halvasti struktureeritud, s.t. ei sisalda ilmseid eesmärke, alternatiivseid viise nende saavutamiseks ega ideid iga valikuga seotud kulude ja mõjude kohta. Ja nende probleemide kvantitatiivse kindluseni viimine (struktureerimine) nõuab juhtidelt mitte ainult teadmisi ja kogemusi, vaid ka talenti, intuitsiooni ja loovust. Samuti ei tohi unustada, et kõik elemendid ja tegevused organisatsioonis on omavahel seotud ning mis tahes probleemi lahendamine ühes organisatsiooni osas võib tekitada probleeme ka teistes. Seetõttu tuleks lahendatava probleemi määratlemisel püüda tagada, et uute esilekerkivate probleemide arv oleks minimaalne.

Valikukriteeriumide määratlemine. Enne probleemi võimalike lahenduste kaalumist peab juht kindlaks määrama indikaatorid, mille alusel võrreldakse alternatiive ja tehakse parim valik. Neid näitajaid nimetatakse valikukriteeriumideks.

Järgmine etapp on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti väljatöötamine, ideaalis on soovitav välja selgitada kõik võimalikud probleemi alternatiivsed lahendused, ainult sel juhul saab lahendus olla optimaalne. Praktikas aga ei ole ega saa olla juhil selliseid teadmiste- ja ajavarusid, et sõnastada ja hinnata iga võimalikku alternatiivi. Seetõttu piirab ta võrdlusvõimaluste arvu enamasti vaid mõne alternatiiviga, mis tunduvad kõige sobivamad.

Alternatiivi valik. Kui probleem on õigesti tuvastatud ning alternatiivsed lahendused hoolikalt kaalutud ja hinnatud, on valiku tegemine ehk otsuse langetamine suhteliselt lihtne. Juht lihtsalt valib alternatiivi, millel on kõige soodsamad üldised tagajärjed. Kui aga probleem on keeruline ja tuleb arvestada paljude kompromissidega või kui info ja analüüs on subjektiivsed, võib juhtuda, et ükski alternatiiv pole parim valik. Sel juhul mängib suurt rolli hea otsustusvõime ja kogemus.

Kuigi juhile on ideaalne saavutada optimaalne lahendus, siis praktikas juht reeglina sellisest ei unista. Tavaliselt ei leita optimaalset lahendust ajapiirangu ja suutmatuse tõttu arvestada kogu asjassepuutuva teabe ja alternatiividega. Nende piirangute tõttu kipub juht valima tegevusviisi, mis on ilmselgelt vastuvõetav, kuid mitte tingimata parim võimalik.

Kaasaegsetes juhtimissüsteemides on tööjaotuse tulemusena välja kujunenud olukord, kus osa organisatsiooni töötajaid valmistavad ette ja töötavad välja otsuse, aktsepteerivad või kinnitavad teisi ning kolmandad teostavad. Teisisõnu, juht kiidab sageli heaks ja kannab vastutust lahenduse, mida ta ei ole välja töötanud, lahenduse koostanud ja analüüsinud spetsialistid ei osale selle elluviimises ning teostajad ei osale otsuste ettevalmistamises ja arutelus. valmistumisel. Juhtimisotsuste langetamist organisatsioonis käsitletakse sageli ekslikult pigem üksikisiku kui grupiprotsessina. Tekkivatele probleemidele peab reageerima organisatsioon, mitte üksikjuht. Ja mitte üks juht, vaid kõik organisatsiooni liikmed peaksid püüdlema oma töö tõhususe poole. Loomulikult valivad juhid organisatsiooni kursuse, kuid otsuse elluviimiseks on vajalik kõigi organisatsiooni liikmete ühine tegutsemine. Seetõttu on koordineerimise etapil grupi otsustusprotsessides väga oluline roll. Lahenduse äratundmine on harva automaatne, isegi kui see on selgelt hea. Kiire ja tulemusliku rakendamise tõenäosus suureneb oluliselt, kui esinejatel on võimalus avaldada oma arvamust, teha ettepanekuid, kommentaare.

Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga: reaalse efekti saavutamiseks tuleb tehtud otsus ellu viia. See on juurutamise juhtimise etapi peamine ülesanne.

Lahenduse edukaks elluviimiseks on vaja ennekõike määrata tööde ja ressursside kompleks ning jaotada need vastavalt teostajatele ja tähtaegadele, s.o. näha ette, kes, kus, millal ja milliseid meetmeid peaks tegema ning milliseid ressursse selleks vaja on. Kui räägime piisavalt mahukatest lahendustest, võib see eeldada lahenduse elluviimiseks programmi väljatöötamist. Selle plaani elluviimise ajal peab juht jälgima, kuidas otsus ellu viiakse, vajadusel abi osutama ning teatud kohandusi tegema.

Isegi pärast otsuse lõplikku jõustumist ei saa otsustusprotsessi täielikult lõppenuks lugeda, sest. Saab näha, kas see õigustab ennast. Seda eesmärki täidab kontrollietapp, mis täidab selles protsessis tagasiside funktsiooni. Selles etapis mõõdetakse ja hinnatakse otsuse tagajärgi või võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mida juht lootis saada. Ei tasu unustada, et lahendus on alati ajutine. Selle tõhusa toimimise tähtaega võib pidada võrdseks probleemolukorra suhtelise püsivuse perioodiga. Väljaspool seda võib lahendus lakata avaldamast mõju ja muutuda isegi oma vastandiks – mitte aidata kaasa probleemi lahendamisele, vaid seda süvendada. Sellega seoses on kontrolli põhiülesanne õigeaegselt tuvastada otsuse vähenev efektiivsus ja vajadus selle parandamiseks või uue otsuse tegemiseks. Lisaks on selle etapi rakendamine otsuste tegemise kogemuste kogumise ja süstematiseerimise allikas.

Igal organisatsioonil on juhtimisotsuste tegemise tunnused, mille määravad tema tegevuse iseloom ja spetsiifika, organisatsiooni struktuur ja ettevõttesisese suhtluse süsteem. Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessil on aga organisatsiooni jaoks midagi ühist. Samuti ei tohi unustada, et kõik organisatsiooni tegevuse elemendid on omavahel seotud ja mis tahes probleemi lahendamine ühes organisatsiooni osas võib tekitada probleeme ka teistes. Seetõttu tuleks probleemile lahenduse määratlemisel püüda tagada, et uute esilekerkivate probleemide arv oleks minimaalne.

Seega koosneb juhtimisprotsess korduvatest otsustusprotsessidest, mis on seotud juhtimisfunktsioonide täitmisega.

Juhtimisotsuse tegemiseks on vaja signaali välise või sisemise mõju kohta, mis on põhjustanud või võib põhjustada kõrvalekalde süsteemi määratud töörežiimist.

Enne probleemi võimalike lahenduste kaalumist peab juht kindlaks määrama indikaatorid, mille alusel võrreldakse alternatiive ja tehakse parim valik.

Järgmine etapp on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti väljatöötamine, ideaalis on soovitav välja selgitada kõik võimalikud probleemi alternatiivsed lahendused, ainult sel juhul saab lahendus olla optimaalne.

Lahenduse edukaks rakendamiseks on vaja määrata tööde ja ressursside kogum ning jaotada need teostajate ja tähtaegade kaupa, s.o. näha ette, kes, kus, millal ja milliseid meetmeid peaks tegema ning milliseid ressursse selleks vaja on. Selle plaani elluviimise ajal peab juht jälgima, kuidas otsus ellu viiakse, vajadusel abi osutama ning teatud kohandusi tegema.

Isegi pärast otsuse lõplikku jõustumist ei saa otsustusprotsessi täielikult lõppenuks lugeda, sest. Saab näha, kas see õigustab ennast. Seda eesmärki täidab kontrollietapp, mis täidab selles protsessis tagasiside funktsiooni. Selles etapis mõõdetakse ja hinnatakse otsuse tagajärgi või võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mida juht lootis saada. Kontrolli põhiülesanne on õigeaegselt tuvastada lahenduse vähenev efektiivsus ja vajadus seda parandada või teha uus otsus.

1.3 Juhtkonna otsustusprotsessi tulemuslikkuse hindamise metoodika

Otsustamine on peamine mõjujuhtimise tööriist, sest just otsuste väljatöötamises, vastuvõtmises, korraldamises ja kontrollis peitub kogu juhtimisaparaadi tegevus. Juhtimisotsuste tulemuslikkus on vastuvõetavate otsuste peamine omadus, mille määrab nii otsuse kvaliteet, selle mõju tulemuslikkuse parandamisele kui ka sooritajate emotsionaalne nõusolek sellega. Juhtimisotsuste tegemise tulemuslikkuse hindamine mängib olulist rolli kogu ettevõtte kui terviku tegevuses. See on vajalik organisatsiooni edasiseks tööks, sest kui tehtud otsus osutub ebaefektiivseks, siis on ebaefektiivne ka kõigi osakondade töö.

Tuleb märkida, et tehtud otsuste edukaks elluviimiseks peab organisatsioonil olema nende elluviimise mehhanism, mille põhiülesanneteks on: rakendusprogrammi väljatöötamine, elluviimise juhtimine, kontroll täitmise üle, tulemuste hindamine. Alati kõrget jõudlust tagavate lahenduste kavandamine ja juurutamine on isegi kogenud juhtide jaoks väga raske ülesanne. Juhtimisotsuse elluviimise mõju ei vasta alati ootuspärasele, kuid vaatamata sellele peab olema pidev soov seda efekti maksimeerida.

Juhtimisotsuste tõhususe kindlaksmääramise ülesanne on juhtimise kõige keerulisem ja vastuolulisem probleem. Juhtimisotsuse tõhusust ja selle elluviimist ei saa käsitleda eraldiseisvalt. Selle põhjuseks on asjaolu, et otsuse tõhusus ei seisne mitte niivõrd selle absoluutses õigsuses, vaid selles, et järjepidevalt ja õigeaegselt rakendades saavutatakse see eesmärk. Järelikult sõltub juhtimisotsuste tõhusus nii otsuste endi kvaliteedist kui ka nende elluviimise kvaliteedist.

Tõhususe all mõeldakse kogu meeskonna (sh juhtimisaparaadi töötajate) tööga saavutatud tegevuse tulemust, samuti peegeldab efektiivsus tegeliku juhtimistegevuse tulemuslikkust. Ühes ja teises mõttes kasutatakse efektiivsuse iseloomustamiseks üldnäitajaid ning konkreetsete majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse näitajate süsteemi.

Joonis 3. Juhtimise efektiivsuse hindamise arvutusskeem

Juhtimise majandusliku efektiivsuse hindamiseks laiemas tähenduses kasutatakse järgmist valemit:

Töökollektiivi töö majandusliku efektiivsuse eranäitajaid on palju, nende hulgas: kasumlikkus, käive, investeeringutasuvus, kapitalimahukus, kapitali tootlikkus, tööviljakus, palgakasvu ja tööviljakuse suhe jne.

Sotsiaalse tõhususe üldised näitajad laiemas tähenduses võivad olla:

Tarbija tellimuste täitmise määr;

Ettevõtte müügi osakaal turul jne.

Sotsiaalse tõhususe konkreetsed näitajad on:

Tellimuse täitmise õigeaegsus;

Tellimuse täitmise täielikkus;

Lisateenuste osutamine;

Müügijärgne teenindus jne.

Juhtimise majandusliku efektiivsuse üldistav näitaja kitsas tähenduses arvutatakse järgmiselt:

Eranäitajad:

Haldus- ja juhtimiskulude osakaal ettevõtte kogumaksumuses;

Juhtivate töötajate arvu osakaal ettevõtte töötajate koguarvust;

Juhitavuskoormus (tegelik töötajate arv juhtimisaparaadi töötaja kohta) jne.

Sotsiaalse tõhususe üldistavad näitajad kitsamas tähenduses on:

töökollektiivi töötajate ettepanekul tehtud otsuste osakaal,

Juhtimisotsuse väljatöötamisse kaasatud töötajate arv.

Sotsiaalse efektiivsuse eranäitajad hõlmavad järgmist: juhtimistöö tehnilise varustatuse tase, töötajate voolavus juhtimisaparaadis, personali kvalifitseeritud tase jne.

Samuti on õigustatud hinnata üksikute juhtimisfunktsioonide täitmise tulemuslikkust: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll (juhtimisaparaadi üksikute osakondade töö). Selleks kasutatakse ka indikaatorite komplekti, mis kajastab iga juhtimisfunktsiooni tegevuste spetsiifikat. Nii näiteks hinnatakse planeerimisfunktsiooni järgi püstitatud eesmärkide (planeeritud ülesannete) saavutamise astet; vastavalt organisatsiooni funktsioonile - ettevõtte varustus kaasaegsete tehnoloogiliste seadmetega, personali voolavus; vastavalt motivatsiooni funktsioonile - meeskonna mõjutamiseks kasutatavad meetodid (ergutamine, karistamine, nende vahekord); kontrollifunktsiooni järgi - töö-, tehnoloogilise distsipliini jne rikkumiste arv.

Juhtimise efektiivsuse hindamist saab läbi viia erinevate kalendriperioodide kohta (kuu, kvartal, aasta). Nende näitajate dünaamika, aga ka võrdlus sarnastes loodusgeograafilistes ja majanduslikes tingimustes tegutsevate sarnaste ettevõtete sarnaste andmetega võimaldavad järeldada juhtimisaparaadi tõhusust.

Nii saate hinnata nii juhtimisaparaadi kui terviku töö tõhusust kui ka konkreetseid otsuseid. Esimesel juhul peegeldab tõhusus juhtimisprotsessi tulemuslikkust, mis avaldub tehtud ja ellu viidud otsuste kogumi kaudu. Teisel juhul on väljatoodud hindamismetoodika igati vastuvõetav üksikute juhtimisotsuste hindamiseks.

Lisaks võetakse arvesse ja võetakse arvesse kolme rühma näitajaid (kriteeriume), mis iseloomustavad:

Ajakulud (protsessi efektiivsus);

Ressursikulud ja majandustulemus (ressursimahukus ja protsessi efektiivsus);

Eesmärkide saavutamise aste (sihtmõjud).

Juhtimisprotsessi efektiivsus (strateegiliste muudatuste elluviimine). Seda iseloomustab organisatsiooni süsteemsete funktsioonide täitmiseks kulutatud aja näitajate dünaamika.

Olenevalt juhtimissüsteemi konfiguratsioonist saab osa selle alamsüsteemide funktsioone ajaliselt täita järjestikku (st üksteist tingida) ja mõnda paralleelselt (sõltumatult). Kuid igal juhul avaldab soov vähendada kõigi osakondade toimingute keerukust positiivselt juhtimise tõhususele, selle paindlikkusele ja manööverdusvõimele.

T on juhtimisfunktsioonide täitmise keerukuse näitaja,

Ср - töötajate arv teatud ametikohtadel:

Feff - vastava kalendriperioodi efektiivne tööajafond.

Seega vähendab juhtimistoimingute keerukuse vähendamine vajadust tööjõuressursside järele. See omakorda vähendab vajadust rahaliste ressursside (palkade, sellega seotud mahaarvamiste, haldus- ja sotsiaalkulude näol), materiaalsete ressursside (seadmete, abimaterjalide, inventari, ruumi, energia näol), inforessursside järele. (sissetuleva ja väljamineva teabe näol). Teades nende ressursside konkreetseid standardeid, nende ligikaudseid hindu, on võimalik arvutamise teel määrata otsese aja kokkuhoiu mõju arvutamise esimene (vähendatud) komponent.

Samu eesmärke on võimalik saavutada erinevate kuludega, seega on lahenduse efektiivsuse peamiseks kriteeriumiks selle rakendamise tulemusel saavutatava efekti, väljendatuna eesmärgi saavutamise astme näitajana, suhe summasse. lahenduse väljatöötamise ja rakendamise kulud. Sellistes olukordades on lahenduse efektiivsuse hindamiseks üheks enamkasutatavaks meetodiks "kulu-kasumi" meetod, mille puhul efektiivsust iseloomustatakse kvantitatiivselt kasumiga kuluühiku kohta, kus "kasumi" all mõistetakse teatud kriteeriumide kogum, mis iseloomustab konkreetset lahendust. Sellised kriteeriumid võivad hõlmata nii objektiivseid näitajaid, nagu maksevood, tasuvusaeg, kasumlikkus, tootmismaht ja muud, kui ka subjektiivseid hinnanguid, nagu projekti sotsiaalne tähtsus, ettevõtte kuvand jne.

Juhtimisotsuse tulemuslikkust saab jagada selle arendamise ja elluviimise tasandite, inimeste ja ettevõtete katvuse järgi. Reaalsetel näitajatel, normidel ja standarditel põhinev kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete hinnangute süsteem juhib juhtimisotsuse tulemuslikkust. Juhtimisotsuse kui juhtimistegevuse toote oluliseks tunnuseks on selle immateriaalne olemus.

Organisatsiooni toimimise efektiivsus sõltub väga suurel määral juhtimisotsuste kvaliteedist. See määrab, kui oluline on omandada kõik haldusaparaadi vastutavad töötajad ja eelkõige organisatsioonide juhid teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskustega optimaalsete juhtimisotsuste väljatöötamisel ja elluviimisel.

Seega on juhtimisotsuste tulemuslikkus tehtud otsuste põhiomadus, mille määrab nii otsuse kvaliteet, mõju tulemuslikkuse parandamisele kui ka sooritajate emotsionaalne nõusolek sellega. Juhtimisotsuste tegemise tulemuslikkuse hindamine mängib olulist rolli kogu ettevõtte kui terviku tegevuses. See on vajalik organisatsiooni edasiseks tööks, sest kui tehtud otsus osutub ebaefektiivseks, siis on ebaefektiivne ka kõigi osakondade töö.

Juhtimisotsuse majanduslikku efektiivsust iseloomustab konkreetse juhtimisotsuse elluviimisel saadava ülejäägi omahinna ning selle koostamise ja elluviimise kulude suhe. Ülejääkprodukti saab esitada kasumi, kulude vähendamise, tootlikkuse kasvu, laenude jms kujul.

Juhtimisotsuse sotsiaalseks efektiivsuseks loetakse sotsiaalsete eesmärkide saavutamist suurema hulga töötajate ja ettevõtte jaoks lühema ajaga, väiksema töötajate arvuga ning väiksemate finantskuludega.

Valemis sisalduvate koguste väärtused saab määrata operatiivarvestuse andmete ja organisatsiooni raamatupidamisandmete põhjal.

Juhtimise efektiivsuse hindamist saab läbi viia erinevate kalendriperioodide kohta (kuu, kvartal, aasta). Nende näitajate dünaamika võimaldab teha järelduse juhtimisaparaadi tõhususe kohta.

Peatükk 2. Juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs ettevõttes Element-Trade LLC

2.1 Element-Trade LLC üldised omadused

"Element - Trade" on piiratud vastutusega äriühing. Ettevõtte juriidiline aadress: Jekaterinburg, st. Shcherbakova, 4. LLC "Element-Trade" postiaadress: Jekaterinburg Sibirsky Trakt 12 hoone 5. Ettevõtte tegevusala vastavalt asutamisdokumentidele:

Toidukaupade jaekaubandus;

Tööstuskaupade jaekaubandus;

alkohoolsete, lahjade ja mittealkohoolsete jookide ja mahlade jaemüük;

Tubakatoodete jaemüük;

Külmutatud toodete jaemüük;

loomasööda jaemüük;

valmistoodete tootmine.

Esimene "Münt" Jekaterinburgis ilmus 2001. aasta kevadel. Seejärel avati kaks kauplust: üks - Cash & Carry formaadis, teine ​​- turistiklassi supermarket. Võrgustiku asutas ettevõte R-Modul (spetsialiseerumine: sigarettide, šokolaadi, kondiitritoodete kaubandus). 2003. aastaks oli kauplusi 6. 2004. aastal ilmus N. Tagilis Tjumenis "Müntide" kauplus. 2005. aastal ilmusid jaemüügikettide kauplused Ufas ja Tšeljabinskis. 2006 - Kurganis avati poed ja tekkis 3 uut supermarketit. 100. kaupluse avamine toimus 2007. aastal. Samuti alustas kaubandusvõrk tööd Hantõ-Mansiiski autonoomses ringkonnas ja esimene kauplus ilmus Moskvasse. Alates 2008. aastast tegutseb oma jaotuskeskus. Nüüd ei pea tarnijad enam kaupa väikeste partiidena kauplustesse tarnima. Kõik kaubad võetakse vastu jaotuskeskusesse ja tarnitakse seejärel võrgu kauplustesse. 2010. aastal oli kauplusi juba 200 ja 2011. aastal sisenes jaekett Siberi föderaalringkonda. 2012. aastal oli kauplusi 400. Kauplusvõrgus oli 2013. aasta juuli seisuga 500 kauplust.

Kauplemisvõrk "Monetka" on täna üks Jekaterinburgi ja Uurali piirkonna liidreid (supermarketid ja allahinnatud kauplused). TS "Monetka" kauplused tegutsevad Tšeljabinski, Tjumeni, Kaluga, Vladimiri, Kurgani, Moskva ja Sverdlovski piirkondades; Baškortostani Vabariik; Permi piirkonnas; Hantõ-Mansiiski ja Jamalo-Neenetsi autonoomses ringkonnas.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on toodud lisas 2.

Juhtival ametikohal on peadirektor - üks ettevõtte asutajatest. See täidab järgmisi funktsioone:

ettevõtte vara haldamine

· Koostab personali ajakava,

Avab arveldus- ja muid kontosid,

annab korraldusi ja annab kõigile töötajatele siduvaid juhiseid,

määrab kindlaks haldusaparaadi struktuuri, arvu, kvalifikatsiooni ja personali,

võtab tööle (määrab ametisse) ja vabastab töölt ettevõtte töötajaid,

· sõlmib lepingud partneritega.

Lisas 2 ei ole esitatud organisatsiooni täielikku struktuuri, kaupluste direktorid annavad aru vastava piirkonna piirkonnajuhile. Igal kaupluse direktoril on kaks asetäitjat: kauplemisruumi ja lao eest, kellele alluvad vastavalt kauplemisplatsi administraatorid ja laotöötajad. Kaupluse igas osakonnas (piima-, tööstus-, kondiitritooted jne) on administraator, kellele vastava osakonna müüjad alluvad, kassapidajad alluvad vanemkassapidajale.

2.2 Ettevõtte finantsseisundi analüüs

Majandustegevuse analüüs on oluline element tootmisjuhtimissüsteemis, tõhus vahend ettevõttesiseste reservide, juhtimisotsuste väljaselgitamiseks ja nende elluviimise jälgimiseks, et tõsta ettevõtte efektiivsust.

Kõigepealt on vaja analüüsida Element - Trade LLC bilanssi, mis on esitatud lisas 1.

Ettevõtte vara suurenes 2008. aastast 2012. aastani. Selle põhjuseks oli põhivara väärtuse suurenemine, mis kasvas peamiselt põhivara ja poolelioleva ehituse väärtuse kasvu tõttu. Käibevarade koosseisus toimusid järgmised muutused: 2012. aastaks varud vähenesid pärast mõningast kasvu 2009. aastal; saadaolevad arved kipuvad vähenema. Positiivne dünaamika on tüüpiline lühiajalistele finantsinvesteeringutele ning vahendite hulk kõigub kogu õppeperioodi vältel.

Üldjuhul vähendatakse käibevara väärtust.

Samuti suurenesid organisatsiooni vara moodustamise allikad vaadeldaval perioodil. Omavahendite osakaal samal ajal ei muutunud, kuigi jaotamata kasum kasvas 1,5 korda. Pikaajalised kohustused veidi vähenesid, kuid lühiajalised laenud samal ajal kasvasid.

Laenude ja laenude summa väheneb, kuid võlgnevuste osatähtsus suureneb, seda peamiselt võlgade suurenemise tõttu tarnijate ja töövõtjate ees.

Element - Trade LLC kasumiaruande analüüsi tulemused on toodud tabelis 1.

Tabel 1

Kasumi- ja kahjumiaruanne

Tabelist on näha, et Element - Trade LLC kasumi summa kõigub, kuid 2012. aastal siiski kasvab, selle põhjuseks on brutokasumi suurenemine. Majandamiskulud aga kasvavad, mistõttu müügikasumi summa ei kasva nii oluliselt kui brutokasum. Puhaskasumi kasvule avaldab positiivset mõju muude tulude kasv.

Finantsstabiilsuse näitajate arvutamine on toodud tabelis 2.

tabel 2

Finantsstabiilsuse näitajad

Ettevõtte finantsstabiilsuse näitajad iseloomustavad ettevõttes kasutatava kapitali struktuuri selle maksevõime ja arengu finantsstabiilsuse seisukohast. Need näitajad võimaldavad hinnata investorite ja võlausaldajate kaitse taset, kuna need peegeldavad ettevõtte võimet tasuda pikaajalisi kohustusi. Seda näitajate rühma nimetatakse ka kapitali struktuuri ja maksevõime näitajateks või vahendite haldamise koefitsientideks.

Tabeli andmed näitavad, et autonoomiategur pärast mõningast langust 2010. aastaks tõuseb seejärel peaaegu endisele tasemele, kuid jääb alati optimaalsest väärtusest allapoole. See viitab sellele, et ettevõtte varad moodustuvad peamiselt laenukapitalist ning ettevõttel puudub piisav iseseisvus ja võimalused iseseisva finantspoliitika läbiviimiseks.

Finantssõltuvuse koefitsient näitab kogutud vahendite suurust 1 rubla kohta. oma. Olulisi muutusi selles näitajas ei ole ning 2012. aastal kaasas ettevõte ühe rubla eest omakapitali 3 rubla 62 kopikat. Niisiis, nagu juba märgitud, on selle ettevõtte sõltuvus välistest allikatest suur.

Sõltuvus laenatud vahenditest kinnitab ka laenatud vahendite omakapitali finantseerimise suhtarvu väärtust.

Omavahendite paindlikkuse koefitsient näitab ettevõtte võimet hoida oma käibekapitali taset ja täiendada vajadusel käibekapitali oma allikatest. Selles ettevõttes see näitaja langeb, seega jääb üha madalamaks ka võime oma arvelt käibekapitali täiendada.

Tabelis 3 toodud koefitsiendid iseloomustavad ettevõtte koguvarade või nende liikide kasutamise efektiivsust. Need näitavad, kui palju tulu annab iga varade rubla, kui kiiresti varad ettevõtte tegevuse käigus ümber lähevad.

Tabel 3

Äritegevuse indikaatorid

Varade käibekordaja peegeldab organisatsiooni kogu kapitali käibemäära või kõigi olemasolevate ressursside kasutamise efektiivsust, sõltumata nende allikatest. Tabeli 4 andmed näitavad, et organisatsioon hakkas kogu tiraažitsüklit läbima aeglasemalt, olles kasumis, kuid 2012. aastal on tendents kiireneda.

Varude käibekordaja näitab, et ülevarumine kas väheneb või suureneb ning mida väiksem on ülevaru, seda kiiremini saab võlgu tasuda.

Nõuete käive ja ringluse aeg peaaegu ei muutu, keskmine aeg, mis kulub ettevõttel pärast toodete müüki raha laekumiseks, on 47 päeva. Ostjate arvete käibekordaja kipub langema ning selle käibeaeg pikeneb ning 2012. aastaks on 171 päeva. Seega võib täheldada saadaolevate arvete kiiremat käivet võrreldes võlgnevustega, mis tähendab, et võlgnike võlad muutuvad kiiremini sularahaks. Seega selleks ajaks, kui ettevõttel on vaja võlausaldajatele tasuda, ei ole ringluses sularaha puudust.

Organisatsiooni finantsseisundi stabiilsust ja äritegevust iseloomustab nõuete ja võlgnevuste suhe. Element-Trade LLC-s on võlgnevused nõuete ees ülekaalus, kuid see ülekaal väheneb ja on 2012. aastaks 0,27 rubla. debitoorsed arved 1 rub. võlgnevused. Nagu näeme, on selle näitaja väärtus soovitatust madalam ja see võib olla madalat likviidsust põhjustav tegur. Seega, vaatamata nõuete suuremale käibele, ei pruugi ringluses olevast sularahast võlgnevuste tasumiseks siiski piisata, eriti kui see näitaja langeb jätkuvalt.

Valmistoodangu käibekordaja näitab, mitu korda aastas valmistoodangut ringletakse. See näitaja kõigub. Käibekapitali käive õppeperioodil praktiliselt ei muutu ning 2012. aastal tarbiti ja uuendati igat liiki käibekapitali kord aastas. Omakapitali käibekordaja peegeldab sularaha kasutamise aktiivsust. Selle näitaja väärtus väheneb, mis näitab omavahendite osa tegevusetust. Ja kaasatud kapitali käibemäär, vastupidi, suureneb.

Sarnased dokumendid

Juhtimisotsuste olemus, nende klassifikatsioon ja tüpoloogia. Otsustamise protsess, põhimõtted ja etapid. LLC Kodumasinad juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs. Võimalused ettevõtte tegevuses otsustamise tõhustamiseks.

kursusetöö, lisatud 26.01.2015


Juhtimisotsuste klassifikatsioon ja süstemaatilise lähenemise olemus. Juhtimisotsuste tegemise meetodite võrdlevad omadused. Ettevõtte juhtimisotsuste tegemise süsteemi SWOT-analüüs ja hindamine, reservid selle efektiivsuse tõstmiseks.

lõputöö, lisatud 15.05.2012


Juhtimisotsuste põhimõisted, liigitusrühmad ja liigid. Otsuste olemus ja nende väljatöötamise järjekord. Juhtkonna otsuste tegemise tulemuslikkuse hindamine ja nende analüüsimeetodid. Otsuse tegemine ettevõtte LLC "Teie vorstid" näitel.

kursusetöö, lisatud 19.06.2011


Ettevõtte bilansistruktuuri, majandusliku efektiivsuse, finantsstabiilsuse näitajate määramine juhtimisotsuste tegemise aluseks. Töötajate mittemateriaalse motivatsiooni süsteem. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs.

praktika aruanne, lisatud 16.05.2013


lõputöö, lisatud 25.12.2010


Juhtimisotsuste tegemise olemus, nende iseloomulikud tunnused ja klassifikatsioon. Otsustusprotsessi üksikasjalik struktureerimine. Juhtimistegevuse loogika. Juhtimistehnoloogiate kasutuselevõtu kogemus ettevõtte CJSC "Vneshtorgsib-M" näitel.

lõputöö, lisatud 26.12.2010


Sisekeskkonna analüüsi väärtus efektiivseks juhtimisotsuste langetamiseks. Organisatsiooni SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika ja etapid. Ettevõtte ressursipotentsiaali diagnostika (väärtussüsteem). Ettevõtte konkurentsipositsiooni strateegiline analüüs.

kursusetöö, lisatud 26.09.2010


Juhtimisotsuste olemus, neile esitatavad nõuded. Juhtimisotsuste klassifikatsioon. Väliskogemus juhi osalemisest otsustusprotsessis. Ühisettevõttes "KOP" JSC "ORS Gomel" tehtud juhtimisotsuste kvaliteedi analüüs.

kursusetöö, lisatud 13.06.2016


Juhtimisotsuste äriprotsesside mõiste ja klassifikatsioon. Meetodite rakendamine äriotsuste tegemise protsessi täiustamiseks. Kõige populaarsemate ja asjakohasemate juhtimisotsuste analüüs, nende tõhusus ja nende jaoks pakutud soovitused.

lõputöö, lisatud 31.03.2018


Juhtimisotsuste tegemise protsess. Eesmärkide, kriteeriumide ja piirangute kujundamine. OÜ "OP AN-Security" tegevuse Swot-analüüs. Otsuste puu ehitamine. Mitmekriteeriumilise optimeerimise probleemid ja meetodid. Hinnake otsuseid raha kulutamise osas.

Föderaalne Haridusagentuur

Smolenski Riiklik Ülikool

Majandus- ja juhtimisosakond

Juhtimisotsuste arendamise ja tegemise protsess

(Home Credit and Finance Bank LLC näitel)

Kursusetöö

Esitatud:

Juhtimisteaduskonna 4. kursuse üliõpilane

Shemelina A. A.

Juhendaja:

Vanemõppejõud Sheven L.N.

Smolensk

Sissejuhatus ………………………………………………………………………….3

I peatükk Juhtimisotsuste kui organisatsiooni juhtimise kõige olulisemate elementide väljatöötamine ja vastuvõtmine …………………….....6

1.1. Juhtimisotsuste olemus, tähendus ja funktsioonid …………………6

1.2. Juhtkonna otsustusprotsessi etapid……………………………………………………………………

1.3. Juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi korraldus…………..18

1.4 Juhtimisotsuste täitmise jälgimine…………………………….…23

II peatükk. Kodukrediidi- ja Finantspank LLC tegevuse analüüs ja praktilised soovitused juhtimisotsuste tegemise parandamiseks …………………………………………………………………………………… ……………………..28

2.1. Home Credit and Finance Bank LLC üldtunnused…………..28

2.2. Pangas arendamise ja juhtimisotsuste tegemise kogemus………….33

Järeldus ……………………………………………………………….…….40

Kasutatud kirjanduse loetelu …………….………..………………..45

Lisa …………………………………………………………………….48

SISSEJUHATUS

Iga päev teeme oma elus otsuseid – suuri ja väikeseid, mis on seotud äriliste, isiklike ja avalike asjadega.

Õige otsuse tegemine õigel ajal on iga juhi peamine ülesanne. Vale otsus võib ettevõttele kalliks maksma minna, sellel võivad olla saatuslikud, korvamatud tagajärjed. Seetõttu on oluline, et otsustusprotsess oleks igale juhile hästi teada.

Otsuste tegemine on äriedu oluline komponent. Seetõttu on vaja teada otsuste tegemise tehnikat, efektiivsustegureid, meetodeid ja põhimõtteid. Selles peatükis käsitletakse neid probleeme üksikasjalikult, keskendudes nende eelistele ja puudustele.

Juhtimisprotsess on seotud pideva arengu ja otsuste tegemisega. Otsused töötatakse välja igas juhtimistsüklis, selle kõigis etappides ja iga funktsiooni täitmise ajal. Otsustamise ülesanne taandub lõppkokkuvõttes üksikute esinejate eesmärkide koordineerimisele, nende suhtluse koordineerimisele. Juhtimisprotsess ise toimub just otsuste tegemise ja elluviimise vahendite kaudu.

Otsus on analüüsi, prognoosimise, optimeerimise, majandusliku põhjenduse ja erinevate võimaluste hulgast alternatiivi valimise tulemus konkreetse eesmärgi saavutamiseks.

Lahenduste väljatöötamine hõlmab juhtimisobjekti väljatöötamist ja sellel reguleerivate toimingute valikut, et saavutada teatud tehnilisi ja majanduslikke näitajaid.

Otsus on olukorra hindamise tulemus teabe töötlemise teel ja toimib juhtimistöö tulemusel ning sel juhul muutub teave töö objektiks. Kõik otsused peavad olema allutatud põhieesmärgile – ülesannete täitmisele.

Juhtimisotsuste tegemise protsess on asjakohane, kuna organisatsioonisüsteemides alamsüsteemide ulatus, elementide arv ja seosed laienevad üha enam. Süsteemi elementide omavaheliste seoste komplitseerimine põhjustab ebakindlust süsteemi tegeliku struktuuri tundmises, mis võib olla tingitud nn inimfaktorist, teabe tahtlikust või erilisest moonutamisest vms.

Mõnikord piirab juhtimisotsuse määratlemist vaid võimaliku tegevussuuna valik. Selline lähenemine vaesustab selle juhtimisteooria kategooria sisu ega vasta selle olemusele.

Juhtimisotsuseid saab teha mis tahes organisatsiooni valdkonna kohta: personalijuhtimine, finantsjuhtimine, tootmisprotsesside juhtimine, sealhulgas turundusteenuste juhtimine.

Iga organisatsiooni olemasolu on võimatu ilma teatud otsuste pideva igapäevase vastuvõtmise ja elluviimiseta erinevatel juhtimistasanditel. Samas on juhtimisotsused suunatud organisatsiooni- ja tootmissüsteemi tegevuse optimaalseima tulemuse saavutamisele.

Kui juhtimisotsuseid tehakse asjatundlikult ja õigesti, võib neist saada tõeline tööriist seatud eesmärkide saavutamiseks.

Kursusetöö õppeobjektiks on juhtimisotsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine.

Kursusetöö teemaks on juhtimisotsuste tegemise ja väljatöötamise etapid ja protseduurid.

Käesoleva töö eesmärgiks on üle vaadata ja analüüsida juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise protsesse. Selle eesmärgi saavutamiseks tuleks töös lahendada järgmised ülesanded:

Kaaluge juhtimisotsuste kontseptsiooni, olemust ja tähendust;

Kirjeldage juhtimisotsuseid täitvaid funktsioone;

Tõstke esile arengu ja otsustamise etapid;

Kaaluda arendusprotsessi korraldust ja kontrolli juhtimisotsuste elluviimise üle;

Kaaluge juhtimisotsuste tegemise kogemust Home Credit and Finance Bank LLC näitel;

Selles töös kasutasime järgmiste autorite töid: Baldin K.V., Bashkatova Yu. ja Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Wissema H., Venedelin, A.G., Gluštšenko V.V., Glukhov V.V., Golubkov E.P., Kokhno P.A., Kurochkin A., S. Livshits A.S., Naumov A.I., Rastrigin L.A., Starobinsky E.E., Solnõshkov Yu.S., Filinov N.B., Chudnovskaya S.N., Chavkin A.M., Tšetõrkin E.M., Shegda A.V.

1. PEATÜKK

1.1 JUHTMISOTSUSTE OLULINE, TÄHENDUS JA FUNKTSIOONID

Üks paljudest juhtimise definitsioonidest on sõnastatud kui teabe kogumine, otsuste väljatöötamine ja nende elluviimise korraldamine, mis rõhutab otsuste suurt tähtsust juhtimistegevuses.

Juhtimise arengut analüüsides on hästi näha, et tema teooria areneb kaasaegsete otsustustehnoloogiate arengu suunas. Otsused määratlevad sellised juhtimisvaldkonnad nagu tulemuslikkuse kontrollil põhinev juhtimine, juhtimine mineviku ekstrapoleerimisega tulevikku, juhtimine muutuste ennustamise teel, juhtimine paindlike hädaolukordade otsustega.

Maailma- ja koduteadus XX sajandil. on välja töötatud uus teadmiste valdkond - otsuste tegemise teooria. See tekkis sõjalis-strateegiliste ülesannete lahendamise käigus ja levis majandusjuhtimise valdkonda. Tänapäeval on kvaliteedijuhtimise otsuste tegemisel teaduslik alus.

Tõhusate lahenduste väljatöötamine on põhitingimuseks toodete ja ettevõtete konkurentsivõime tagamisel turul, ratsionaalsete organisatsiooniliste struktuuride kujundamisel, õige personalipoliitika ja töö elluviimisel, sotsiaalpsühholoogiliste suhete reguleerimisel ettevõttes, positiivse kuvandi loomine jne.

Ettevõtete ja ühingute tasandil ulatub dokumenteeritud otsuste arv keskmiselt kolmesajani aastas, kõrgematel tasanditel on neid tunduvalt rohkem. Valikuline analüüs näitab, et neljandikku kõigist otsustest (kuni 25%) ei saanud vastu võtta nende teostamatuse tõttu. See juhtub erinevatel põhjustel: eesmärkide absurdsus, kontrolli keerukus, võetud "voolujoonelised" meetmed, rakendamise tähtaegade puudumine, vastutuse määramine konkreetsetele isikutele. Sisuliselt viitab ülaltoodu abielule juhtimistegevuses, mis toob kaasa tõsiseid majanduslikke ja sotsiaalseid tagajärgi (kaotatud võimalus, aja ja raha raiskamine, vastutustundetus, vähenenud tööalane aktiivsus, tervisliku psühholoogilise kliima lagunemine meeskondades). Seetõttu on eriti oluline juhtimisotsuste põhjaliku uurimise korraldamine, pädev kavandamine ja selle töö läbiviimise metoodiliste põhimõtete järgimine.

Otsuste tegemise probleem on fundamentaalne, mille määrab otsuste roll inimtegevuse mis tahes sfääris. Selle probleemi uuringud on interdistsiplinaarsed, kuna tegevusmeetodi valik on erinevate aspektide kompleksne seos: informatiivne, majanduslik, psühholoogiline, loogiline, organisatsiooniline, matemaatiline, juriidiline, tehniline jne.

Erinevaid komponente sünteesides toimivad juhtimisotsused kontrolli allsüsteemi pideva mõjutamise viisina juhitavale (subjekt juhtimisobjektile), mis lõpuks viib seatud eesmärkide saavutamiseni. See on püsiühendus kahe allsüsteemi vahel, ilma milleta ei saa ettevõte kui süsteem toimida. See asjaolu rõhutab juhtimisotsuse määravat kohta juhtimisprotsessis (lisa 1).

Matemaatiliste meetodite ja formaalse loogika alusel välja töötatud otsuste tegemise üldteooria on majandusteaduses kasutusel ja sellel on eeldused laialdaseks kasutamiseks.

Selle teooria seisukohalt on otsustamine valik kõige eelistatavama alternatiivi hulgast. Otsus tähendab:

Võimalike alternatiivide komplekti element;

Juhtimissüsteemi tegevust reguleeriv normatiivdokument;

Suulised või kirjalikud juhised konkreetse toimingu, toimingu, protsessi läbiviimise vajaduse kohta;

Reguleeritud tegevuste jada eesmärgi saavutamiseks;

Midagi, mis peegeldab eesmärgi elluviimist (materiaalne objekt, arv, näitaja jne);

Reaktsioon stiimulile.

Filosoofiateadus tõlgendab otsust kui eesmärgi ja tegevusmeetodi valimise protsessi ja tulemust.

Majanduskirjanduses on mõiste "otsus" samuti mitmetähenduslik ja seda käsitletakse protsessina, valikuaktina ja valiku tulemusena. Otsus kui protsess hõlmab ajavahemikku, mille jooksul see välja töötatakse, vastu võetakse ja rakendatakse. Otsus kui valikuakt hõlmab erireeglite järgi otsustamise etappi. Valiku tulemusena tehtud otsus on tahteline tegu, mis on keskendunud alternatiivide kättesaadavusele, nendega seotud eesmärkidele ja otsustaja käitumise motiividele.

Juhtimist käsitlevate tööde autorid hõlmavad mõiste "juhtimisotsus" määratlemisel organisatsioonilisi, psühholoogilisi aspekte, otsuste tegemise üldteooria sätteid. Seega on juhtimisotsus sõnastatud järgmiselt:

Juhtimistöö produkt, organisatsiooniline vastus tekkinud probleemile;

Konkreetse tegevussuuna valimine võimalike valikute hulgast;

Varem mõtestatud eesmärgi, vahendite ja meetodite valik selle saavutamiseks;

Tegevusmeetodi valik, mis tagab konkreetse operatsiooni positiivse tulemuse.

Juhtimisotsus ettevõttes on juhtimissubjekti (üksikisiku või grupi isik) loominguline akt, mis määrab meeskonna tegevusprogrammi kiireloomulise probleemi tõhusaks lahendamiseks, tuginedes juhitava süsteemi toimimise objektiivsete seaduste tundmisele. ja selle oleku kohta teabe analüüsimine.

Ülaltoodud definitsiooni põhjal saab eristada mitmeid otsuse aspekte: organisatsiooniline, psühholoogiline, sotsiaalne, informatiivne, majanduslik.

Organisatsiooniline aspekt avaldub organisatsioonis, nii juhtimisotsuste väljatöötamises kui ka elluviimises. Samal ajal realiseeritakse mitmeid selle funktsioone, nimelt suunamine, koordineerimine ja motiveerimine, mis näitab selle kontseptsiooni mitmekülgsust.

Otsuste suunav funktsioon avaldub selles, et need tehakse ettevõtte pikaajalise arendamise strateegia alusel ja on määratletud mitmesuguste ülesannetega. Samas on otsused suunavaks aluseks üldiste juhtimisfunktsioonide - planeerimine, organiseerimine, kontroll, motiveerimine - elluviimisel, mis viiakse ellu otsuste kaudu.

Otsuste koordineeriv roll väljendub vajaduses kooskõlastada täitjate tegevust, et otsused ellu viia kinnitatud tähtaegadel ja sobiva kvaliteediga.

Otsuste motiveeriv funktsioon realiseeritakse organisatsiooniliste meetmete (korraldused, otsused, korraldused), majanduslike stiimulite (boonused, toetused), sotsiaalsete hinnangute (töötegevuse moraalsed ja poliitilised tegurid: inimese enesejaatus, loominguline enesejaatus) süsteemi kaudu. teostus).

Iga juhtimisotsuse tõhusus sõltub suuresti nende funktsioonide täitmisest ja korrelatsioonist nii selle ettevalmistamise kui ka rakendamise etapis. Seda silmas pidades muutub juhtimisotsus reaalseks tööriistaks eesmärkide saavutamiseks.

Seega on juhtimisotsus sotsiaalne akt, mis väljendab meeskonna, üksikute sotsiaalsete rühmade ja ühiskonna kui terviku vajadusi, huve. Otsused isegi tehnilises valdkonnas (ettevõtte rekonstrueerimine, seadmete väljavahetamine) mõjutavad töötajate huve, kuna on probleeme töötajate vähendamisega, vajadus omandada uusi oskusi ja võimeid. Juhtimisotsuste tulemused, eriti suurtes organisatsioonides, määravad kümnete ja sadade inimeste saatuse. Funktsionaalse täituri valearvestus juhtimisaparaadis on privaatset laadi, juhi eksimus otsuste tegemisel mõjutab töötulemusi, äärmisel juhul võib see kaasa tuua pankrotti, töökohtade kaotust, massilisi koondamisi. Seetõttu on juhi vastutus juhtimisotsuse vältimatu atribuut.

1.2 JUHTIMISE OTSUSTE TEGEMISE PROTSESSI ETAPID

Juhtimisotsuse väljatöötamise protsess hõlmab kolme peamist etappi:

Lahuse valmistamine;

Otsuse tegemine;

Organisatsioonid lahenduse juurutamiseks.

Otsustusprotsess, kuigi pealtnäha lihtne, on väga raske. Sellel on palju peensusi ja veealuseid riffe, mis on professionaalsetele juhtidele hästi teada.

Iga organisatsioon töötab välja juhtimisotsuseid. Ja igas organisatsioonis on juhtimisotsuste arendamise ja vastuvõtmise praktikal oma eripärad, mille määravad selle tegevuse olemus ja spetsiifika, organisatsiooni struktuur, praegune kommunikatsioonisüsteem ja sisekultuur.

Sellegipoolest on igal otsustusprotsessil ühine tunnus, olenemata sellest, kus see toimub. See on üks tuum, mis moodustab igas organisatsioonis kasutatava arendus- ja otsustustehnoloogia.

Otsustusprotsessis pööratakse suurt tähelepanu eksperthinnangu meetodite kasutamisele, mis on loodud töötama nii kvantitatiivse kui ka kvalitatiivse teabega.

Eksperttehnoloogiate põhieesmärk on tõsta professionaalsust ja sellest tulenevalt ka juhtimisotsuste tõhusust.

Otsustusprotsessi esitusviisid on erinevad, mis põhinevad erinevatel juhtimiskäsitlustel: süsteemne, kvantitatiivne, situatsiooniline jne.

Põhitähelepanu pööratakse situatsioonilisele lähenemisele, kuna see kajastab kõige paremini juhtimistegevuses tekkivaid probleeme, on universaalne ja sisaldab sisuliselt peamisi juhtimisotsuste tegemisega seotud ja teistes lähenemisviisides kasutatavaid meetodeid.

Juhtimisotsuste tegemise protsessi peamised etapid:

Ettevalmistus juhtimislahenduse väljatöötamiseks.

Juhtimisotsuse väljatöötamise esimene etappide plokk sisaldab järgmisi etappe:

olukorra kohta teabe saamine;

eesmärkide määratlemine;

hindamissüsteemi arendamine;

· olukorra analüüs;

olukorra diagnostika;

olukorra arengu prognoosi koostamine.

Juhtimislahenduse väljatöötamine .

Juhtimisotsuse väljatöötamise teine ​​etappide plokk sisaldab:

alternatiivsete lahenduste genereerimine;

Juhtimismõjude peamiste võimaluste valik;

olukorra kujunemise stsenaariumide väljatöötamine;

· eksperthinnang kontrollitoimingute põhivariantidele.

Otsuste tegemine, elluviimine, tulemuse analüüs.

Juhtimisotsuse arendamise ja rakendamise etappide kolmas plokk sisaldab:

kollektiivne eksperthinnang;

Otsuste langetamine otsustusõigust omavate isikute poolt (DM);

tegevuskava väljatöötamine;

kontroll plaani täitmise üle;

Juhtmõjutuste järgse olukorra kujunemise tulemuste analüüs.

Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

1. Olukorra kohta teabe hankimine.

Kaasaegsed juhtimisotsuste tegemise tehnoloogiad, sealhulgas eksperthinnangu võimalused, võimaldavad otsustajal (DM) võtta juhtimisotsuste väljatöötamisel ja tegemisel arvesse interaktsiooni "olukord - DM" põhiaspekte, kuna on võimalik kasutada kvalitatiivseid ja kvantitatiivsed hinnangud, nii formaliseeritud kui ka mitteformaliseeritavad komponendid olukorrast, kus otsustaja avaldab aktiivset juhtimismõju.

Olukorra adekvaatseks kujutamiseks ei kasutata reeglina mitte ainult kvantitatiivseid, vaid ka kvalitatiivseid andmeid. See saavutatakse otsustusprotsessis laialdaselt kasutatavate eksperttehnoloogiate abil.

Otsustusolukorra kohta saadav teave peab olema usaldusväärne ja piisavalt täielik.

2. Eesmärkide määratlemine.

Suur tähtsus on organisatsiooni ees seisvate eesmärkide määratlemisel. Alles pärast nende määratlemist on võimalik määrata olukorra arengut mõjutavad tegurid, mehhanismid, mustrid, ressursid. Oluliste otsuste tegemisel, mille tagajärjed võivad olulist rolli mängida, tuleb selgelt välja tuua eesmärgid, mida organisatsioon püüab saavutada. Eesmärgipuude moodustamiseks on välja töötatud ja kasutatud meetodid, mis võimaldavad määrata eesmärgisüsteemi hierarhilise struktuuri ning kriteeriumipuud, mis võimaldavad hinnata eesmärgi saavutamise astet.

Eesmärgi selge määratlemine on juhtimisprotsessi lahutamatu osa.

3. Hindamissüsteemi väljatöötamine.

Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessis on suur tähtsus adekvaatsel hinnangul olukorrale, selle erinevatele aspektidele, mida tuleb eduni viivate otsuste tegemisel arvestada.

4. Olukorra analüüs.

Olukorra kohta vajalikku teavet omades ja teades eesmärke, mida organisatsioon soovib saavutada, saate hakata olukorda analüüsima.

Olukorra analüüsimise põhiülesanne on välja selgitada tegurid, mis määravad selle arengu dünaamika.

Esiteks viiakse läbi sisukas analüüs ja kvalitatiivsel tasandil pannakse paika põhipunktid, mis võimaldavad tuvastada tegurid, mis muudavad mõju ulatust ja olemust, mille suhtes olukord on tundlik.

Olukorra kujunemist määravate tegurite väljaselgitamiseks saab kasutada spetsiaalselt välja töötatud meetodeid, nagu faktoriaal- ja korrelatsioonanalüüs, mitmemõõtmeline skaleerimine jne.

5. Olukorra diagnoosimine.

Olukorra analüüsimisel on oluline esile tuua võtmeküsimused, millega protsessi sihipärasel juhtimisel esmajoones tegeleda, ning nende mõju olemus. See on olukorra diagnoosimise ülesanne.

6. Olukorra arengu prognoosi koostamine.

Otsustamisel on eriline roll probleemidel, mis on seotud analüüsitavate olukordade eeldatava arengu, pakutud alternatiivsete lahenduste elluviimise eeldatavate tulemuste hindamisega.

Ilma sündmuste kulgu ennustamata on võimatu hakkama saada.

7. Alternatiivsete lahenduste genereerimine.

Alternatiivsete lahenduste genereerimine, kontrolltoimingud jne. võib läbi viia kas otse või spetsiaalsete ekspertprotseduuride kaudu.

Alternatiivide genereerimise protseduurid võivad hõlmata nii uuringute spetsiaalset korraldamist ja läbiviimist, kasutades selliseid meetodeid nagu ajurünnak, Zwicky meetodid jne, kui ka automatiseeritud süsteemide loomist alternatiivide genereerimiseks keerukatel, kuid piisavalt struktureeritud juhtudel.

8. Juhtimismõjude peamiste võimaluste valik.

Pärast juhtimistoimingute alternatiivsete võimaluste väljatöötamist, mis on esitatud ideede, kontseptsioonide, tegevuste võimaliku tehnoloogilise jada, pakutud lahenduste rakendamise võimalike viiside kujul, tuleks läbi viia nende esialgne analüüs, et välistada ilmselgelt elujõulised, konkurentsivõimetud võimalused. või valikuvõimalusi, mis on teistest ilmselgelt kehvemad, samuti pakutud kaalumiseks.

9. Olukorra kujunemise stsenaariumide väljatöötamine.

Juhtimisotsuste tegemisel mängivad olulist rolli olukorra eeldatava arengu stsenaariumid. Stsenaariumide väljatöötamise põhiülesanne on anda otsustajatele võti olukorra ja selle tõenäolisema arengu mõistmiseks.

Stsenaariumi väljatöötamise üks peamisi ülesandeid on olukorda ja selle arengusuundi iseloomustavate tegurite väljaselgitamine, samuti nende muutumise dünaamika alternatiivsete võimaluste väljaselgitamine.

10. Kontrollimeetmete peamiste võimaluste eksperthinnang.

Selles juhtimisotsuse väljatöötamise etapis on juba palju teavet juhtimismõjude peamiste alternatiivsete võimaluste ja olukorra kujunemise kõige tõenäolisemate stsenaariumide kohta nende kasutamisel.

11. Kollektiivne eksperthinnang.

Oluliste juhtimisotsuste tegemisel on soovitav kasutada kollektiivset ekspertiisi, mis tagab tehtud otsuste suurema valiidsuse ja reeglina ka suurema efektiivsuse.

12. Otsuste langetamine otsustaja poolt.

Alternatiivsete lahenduste või ainsa lahenduse võrdleva hindamise ekspertiisi tulemused, kui alternatiivide väljatöötamist ei pakutud, saadetakse otsustajale.

13. Tegevuskava väljatöötamine.

Otsus tehakse. Sama oluline on aga selle edukas rakendamine.

Selleks on vaja välja töötada tegevuskava, kuna palju sõltub valitud tegevuste ulatusest, nende elluviimise järjestusest, kavandatud ajakavast ja ehk kõige tähtsamast - elluviimist tagavatest ressurssidest. toimingud, teostajad, kes neid toiminguid tegema peavad.

14. Plaani täitmise jälgimine.

Organisatsiooni efektiivse toimimise tagamine hõlmab vastuvõetud tegevuskavade täitmise pidevat jälgimist.

Kaasaegsed arvutituge kasutavad juhtimistehnoloogiad võimaldavad samaaegselt jälgida paljude tegevuste edenemist turunduse, tootmise, tarnimise jne valdkonnas.

1.3 JUHTMISOTSUSTE VÄLJATÖÖTAMISE PROTSESSI KORRALDAMINE

Mõiste "juhtimisotsuse väljatöötamise korraldamine" hõlmab meetmeid, mis parandavad ettevõtte erinevate üksuste ja osakondade, aga ka selle üksikute töötajate ühistööd lahenduse koostamise protsessis, mis põhineb kehtestatud eeskirjadel, juhistel, standarditel, ja muud poliitikadokumendid.

Juhtimisotsuste väljatöötamise korraldus hõlmab mitmeid valdkondi.

1. Ajutiselt loodud funktsionaalsete sihtrühmade moodustamine, mis koosnevad erinevate osakondade ja juhtimistasandite esindajatest. Ühtlasi realiseerub eesmärk kasutada töötajate eriteadmisi ja kogemusi konkreetsete ja sageli keerukate probleemide lahendamisel.

2. Otseste horisontaalsete seoste kasutamine ilma tippjuhtkonda kaasamata, mis vähendab arendusaega, tõstab esinejate vastutust ja motivatsiooni

3. Vertikaalsete sidemete moodustamine, mis suurendavad tsentraliseerimist, säilitades samal ajal alluvuse esitajate otsuste väljatöötamisel.

4. Formaalsete reeglite ja protseduuride rakendamine, mis hõlmab teatud toimingute teostamiseks spetsiaalsete juhiste (standardite) väljatöötamist ja vastuvõtmist ettevõttes.

5. Otsuste struktuuri ratsionaliseerimine objekti mastaabi, sihtloomuse ja ajaperioodi osas.

6. Korduvate otsuste minimeerimine.

7. Lahenduste väljatöötamise protsessi varustamine vajalike materiaalsete, rahaliste ja inforessurssidega.

8. Andmepanga moodustamine probleemolukorra lahendamiseks. Selleks moodustatakse kartoteegid:

1) probleemolukordade kaardid, mis kajastavad olukorra iseärasusi, otsuse eesmärki ja kehtivaid piiranguid;

2) tehnoloogilised kaardid juhtimisotsuse tegemiseks (millel on loogilises järjestuses ära toodud vaimse tegevuse tulemused eelistatava variandi valimiseks: eesmärgid, alternatiivid, elluviimise tõenäosuse hinnang jne)

3) lahenduskaart, mis täidetakse tehnoloogiliste kaartide alusel ja sisaldab vastuseid küsimustele nagu:

probleemi põhjus,

otsuse tegemata jätmise võimalikud tagajärjed,

Otsuse tegemise eest vastutav isik

olukorra lahendamisega seotud osakonnad ja isikud,

· esmane infobaas lahenduste arendamiseks,

praktilised meetmed, mis on vajalikud probleemolukorra lahendamiseks,

täitjad ja otsuse täitmise eest vastutav isik.

Otsustusstruktuuri kaart sisaldab kolme osa, mis kirjeldavad järjestikku olukorda ja selle võimalikke tagajärgi; probleemi lahendamiseks tehtud tegevused ja otsused; praktilised meetmed otsuse rakendamiseks.

Sellise faili olemasolu võimaldab lühendada ratsionaalse lahenduse valimiseks kuluvat aega, lihtsustab selle leidmise tööd.

9. Kvaliteetse teabega otsustusprotsessi tagamine. Informatsioon - teave maailma kohta (objektid, nähtused, sündmused, protsessid), mis vähendavad olemasolevat ebakindlust, teadmiste ebatäielikkust, võõranduvad nende loojast ja muutuvad sõnumiteks (väljendatakse teatud keeles märkide kujul ja salvestatakse materjalikandja), mida on võimalik reprodutseerida suuliselt, kirjalikult või muul viisil (tingimissignaalide, tehniliste vahendite, näiteks arvutitehnika jms abil). Infokvaliteedi peamised parameetrid on täielikkus, usaldusväärsus, asjakohasus, tõlgendatavus. Peamisteks teabe usaldusväärsust piiravateks põhjusteks on hinnangute paljusus ja subjektiivsus, loendusalgoritmide varieeruvus (võib kasutada näiteks erinevaid kulumi arvutamise meetodeid), esitusviisi varieeruvus - saate näidata saadaolevaid arveid täies mahus, et mitte halvendada pilti ettevõtte finantsseisundist või vähendada võlga, luues reservi ebatõenäoliselt laekuvate võlgade jaoks. Andmed on asjakohased, kui:

Õigeaegselt, s.t. jõuda kasutajani õiges koguses ja õigel ajal;

omama ennustavat väärtust;

Saab kasutada tagasisidesüsteemis ja seda saab kasutada konkreetse ettevõttega seoses tehtud varasemate sammude kinnitamiseks või parandamiseks;

Esitatakse juhtimisprotsessis kasutamiseks sobival kujul;

Probleemiga seotud.

10. Intelligentsete infosüsteemide ja otsustusi toetavate süsteemide kasutamine. Infointelligentsete süsteemide iseloomulikud tunnused tavaliste infosüsteemidega võrreldes on järgmised:

Kasutajakeelne liides kasutaja ainevaldkonnale omaste ärikontseptsioonide kasutamisega;

Oskus selgitada oma tegevust ja juhendada kasutajat, kuidas majandusnäitajaid õigesti sisestada;

Majandusobjekti ja selle keskkonna mudeli kujutamine teadmistebaasi ning deduktiivsete ja usutavate järelduste tegemise vahenditena, kombineerituna oskusega töötada puuduliku ja ebatäpse teabega;

Võimalus tuvastada kogutud faktides automaatselt ärimustreid ja lisada need teadmistebaasi.

Infointelligentsed süsteemid on eriti tõhusad, kui neid rakendatakse nõrgalt struktureeritud probleemidele, mille puhul puudub range formaliseerimine ja mille lahendamiseks kasutatakse heuristlikke protseduure, mis enamasti võimaldavad teha otsuseid.

11. Juhtimisotsuste tegemise protsessi delegeerimine nende olulisust arvestades.

12. Grupi- ja kollektiivsete otsuste vastuvõtmisel negatiivse sünergia tekke vältimine. Grupi- ja kollektiivsete otsuste tegemisel negatiivse sünergia tekkimise peamised põhjused on järgmised:

Otsustusprotsessi selge aeglustumine juhtimisgrupi (meeskonna) üksikute liikmete või meeskonnaliikmete ambitsioonikuse või professionaalsuse ja vastutustunde puudumise tõttu;

Grupi üksikute liikmete kohanemine ühe alternatiivse lahendusega;

osa meeskonnast oma arvamuse puudumine arutatavas küsimuses;

Esialgse teabe kallutatud valik kollektiivsete eelistuste tõttu;

Kalduvus seiklustele rühmas põhimõttel "maailmas ja surm on punane";

Rollide ebaratsionaalne jaotus rühmas;

Protseduuride puudumine hääletamise paradoksi ärahoidmiseks.

13. Juhtimisotsuste väljatöötamise korraldamise üheks suunaks on nende täitmise nõuete kujundamine ja rakendamine. Vormistatud otsus muutub dokumendiks. Nagu teate, hõlmavad peamised dokumentatsiooni liigid organisatsioonilist, haldus-, planeerimis-, aruandlus-, läbirääkimis- ja nõustamistegevuse dokumente, teavet ja viiteid, teabe- ja analüüsidokumente, registreerimist ja kontrolli. On ilmne, et otsused vormistatakse planeeritud organisatsioonilise ja haldusdokumentatsiooni vormis.

Seega on juhtimisotsuste väljatöötamise ja elluviimise korraldamine tegevus, mis tõhustab ettevõtte erinevate lülide ja allüksuste, aga ka üksikute töötajate tööd määrustel põhinevate otsuste ettevalmistamisel, vastuvõtmisel ja rakendamisel, organisatsioonilised vormid ja vastutuse jaotus, võttes arvesse vastavate funktsioonide ja protseduuride keerukust ja töömahukust lahenduse väljatöötajate ja teostajate kompetentsuse ja töökoormuse osas.

1.4 JUHTIOTSUSTE RAKENDAMISE KONTROLL

Kontroll on üks juhtimise põhifunktsioone, mis on protsess, mis tagab organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamise, vastuvõetud juhtimisotsuste elluviimise.

Kontrolli abil teeb organisatsiooni juhtkond kindlaks oma otsuste õigsuse ja teeb kindlaks nende korrigeerimise vajaduse.

Kontrolliprotsess on ühelt poolt standardite kehtestamise protsess, tegelikult saavutatud tulemuste ja nendest standarditest kõrvalekaldumise mõõtmine; teiselt poolt vastuvõetud juhtimisotsuste elluviimise jälgimise ja tulemuste hindamise protsess nende elluviimise käigus.

Kontrollivajaduse peamiseks põhjuseks on ebakindlus, mis on tuleviku lahutamatu osa ja mis on omane igale juhtimisotsusele, mille elluviimist tulevikus oodatakse.

Juhtimisotsuse tegemisel prognoositava olukorra arengu ja otsustussituatsiooni tegeliku kujunemise vahel on alati paratamatu teatud lõhe, mingid kõrvalekalded, kuna otsus tehakse ühe või teise olukorra nägemuse alusel, olukorra kujunemise ja tegeliku arengu vahel. üks või teine ​​olukorra mudel, mis on alati puudulik.

See, kui edukas mudel on ja kui tõhusalt juhiotsus langetatakse, sõltub otsuse langetava juhi professionaalsusest. Seetõttu hinnatakse ja mõõdetakse kontrolli teostamisel nii organisatsiooni poolt tehtud otsuste elluviimise edenemist kui ka varem tehtud otsuste vastavust otsustussituatsiooni realiseerunud arengule.

Lisaks ei tohi unustada, et tehtud otsuste täitjateks on inimesed, mitte masinad ning tehtud otsuste elluviimise käigus on võimalikud kõrvalekalded ning sel põhjusel näiteks töö interaktsioon erinevate osakondade vahel. organisatsiooni sees võib olla ebaefektiivne, ülesandest ei pruugita õigesti aru saada, lõpuks võib esineja haigestuda, võistleja võib teda salaküttida jne.

Usaldusväärse kontrollisüsteemi puudumine ja tõhusa tagasiside tulemusena võib organisatsiooni viia kriisiolukorda, mis on põhjustanud paljude suurte ja väikeste organisatsioonide kokkuvarisemise. Kui varem tehtud otsus osutus ebapiisavalt mõjusaks või ekslikuks, siis on tegu hästi toimiva kontrollisüsteemiga, mis võimaldab selle õigeaegselt paika panna ja organisatsiooni tegevuses korrektiive teha.

Hästi toimiv juhtimissüsteem tuvastab probleemid õigeaegselt. See kehtib ka riskielementi sisaldavate otsuste kohta, kuna see võimaldab tuvastada need positiivsed küljed ja tugevused, mis on organisatsiooni tegevuste elluviimisel tuvastatud.

Iga juhtimisfunktsioon saab tõhusalt toimida ainult siis, kui on olemas tõhus kontrollisüsteem. Juhtimisfunktsioon on kõikehõlmav. See ei ole ainult spetsiaalselt määratud vastutava töötleja volitused. Kontrolli funktsiooni peaks täitma iga juht.

Kontroll jaguneb esialgne, jooksev ja lõplik.

Esialgne kontroll tehakse enne töö algust. Selles etapis jälgitakse reegleid, protseduure ja käitumisjoont, et töö edeneb õiges suunas. Selles etapis kontrollitakse reeglina inim-, materiaalseid ja rahalisi ressursse. Organisatsioonist sissetuleva ja väljamineva info kontroll on iseseisev juhtimisülesanne, mida ühelgi juhil ei ole õigust hooletusse jätta.

Praegune kontrolli teostab organisatsioon vahetult töö käigus vastavalt tehtud otsustele. Reeglina viib selle läbi vahetu juhendaja ja see põhineb tehtud töö tegelike tulemuste mõõtmisel. Tagasiside on peamine kontrollivahend. See võimaldab tuvastada töö käigus tekkivaid kõrvalekaldeid ja teha parandusotsuseid.

Lõplik kontrolli teostatakse pärast töö tegemist. Kui lõppkontrolli käigus puudub võimalus tööde edenemist otseselt mõjutada, siis saab järgneva töö käigus kontrolli tulemusi arvestada. Lõpliku kontrolli teine ​​oluline funktsioon on selle otsustav roll motivatsioonifunktsiooni rakendamisel. Motivatsioon toimub vastavalt kontrolli tulemustele.

Kontrolliprotsessi põhikomponendid on standardite ja kriteeriumide väljatöötamine, reaalsete tulemuste võrdlemine nendega ning parandusmeetmete rakendamine. Standardid on konkreetsed eesmärgid, mille saavutamise astet saab mõõta. Iga eesmärgi jaoks tuleks kindlaks määrata nende rakendamise ajakava ja kriteeriumid, mille alusel hinnata nende saavutamise taset töö teostamisel. Ainult selged kvantitatiivsed näitajad võimaldavad võrrelda konkreetseid töötulemusi, tehtud otsuste konkreetseid tulemusi kavandatutega.

Muidugi ei saa iga eesmärki kvantitatiivselt väljendada, kuid uuringute ja küsitluste, eksperthinnangute, verbaalsete numbriliste skaalade aparatuuri abil saate tööriistakomplekti, mis võimaldab, ehkki esmajoones, kuid kvantifitseerida eesmärgi saavutamise astet. eesmärk, millel puudub selge kvantitatiivne väljend.

Pange tähele ka seda, et selliste eesmärkide saavutamise taseme hindamiseks saab kasutada kaudseid kvantitatiivseid kriteeriume. Näiteks võib esinejate tööga rahulolu hindamiseks kasutada sellist kriteeriumi nagu aasta jooksul organisatsioonist lahkunud töötajate protsent. Varem tehtud otsuse ja tehtud töö tulemuse mõõtmise võime puudumine muudab kontrolli tegeliku teostamise võimatuks.

Eesmärgi saavutamise astme mõõdetavus võimaldab kindlaks teha, kas kehtestatud standardid on täidetud, st rakendada kontrolliprotsessi teist komponenti. Samuti on selles etapis oluline määrata standardhälve standardist, mis määratakse skaala järgi ja mida saab seetõttu sageli väljendada ühiku protsendina või murdosana. Selles etapis otsustatakse varem tehtud otsuste korrigeerimise otstarbekus. Kontrolli peamine ülesanne selles etapis on tuvastada tõeliselt olulised kõrvalekalded, mitte pisiasjad, millel pole praktiliselt mingit mõju organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamisele.

Loomulikult ei tohiks seirekulud ületada tõrjemeetmete rakendamise tulemusel saavutatavat mõju.

Kontrolli kolmas komponent on vajalike parandusotsuste vastuvõtmine. Olenevalt tehtud töö tulemuste võrdlusest, varem tehtud otsusest standardiga, kui kõrvalekalded on ebaolulised, ei saa midagi teha.

Kui kõrvalekalded ületavad lubatud määra, on vaja parandusmeetmeid. Siiski võib juhtuda, et muutunud olukord juhtimisotsuse tegemisel nõuab varem vastuvõetud standardite ja kehtestatud normide ülevaatamist.

Kontrollisüsteemi loomisel on soovitav järgida selliseid põhimõtteid nagu: töötajate mõtestatus ja ühemõtteline standardite tajumine, kahepoolne suhtlus töötajatega, liigse kontrolli puudumine, rangete, kuid saavutatavate standardite seadmine, tasustamine kehtestatud standardite ja normide saavutamise eest. .

Kontroll peaks olema õigeaegne ja paindlik, keskenduma organisatsiooni poolt püstitatud ülesannete lahendamisele ja neile vastamisele. Kontrolli järjepidevuse tagab spetsiaalselt välja töötatud süsteem tööde teostamise ja tehtud otsuste edenemise jälgimiseks. Piisavalt suure hulga tööde ja tehtud otsuste täitmise tõhusamaks kontrollimiseks on soovitav kasutada võrgu- ja ribakaarte, Gantti diagramme, maatriksgraafikuid jne.

Kokkuvõtteks tahan märkida, et juhtimissüsteemi tõhus toimimine kaasaegses juhtimisahelas on võimatu ilma kaasaegse arvutitehnoloogia ning kaasaegsete tugi- ja hooldussüsteemide kasutamiseta juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise protsessis.

PEATÜKK 2. KODUKREDIIDI- JA FINANTSPANK LLC TEGEVUSE ANALÜÜS NING PRAKTILISED SOOVITUSED JUHTIMISE OTSUSE PARANDAMISEKS

2.1 Home Credit and Finance Bank LLC ÜLDKIRJELDUS

2009. aasta novembris pälvis 5. riikliku panganduse auhinnatseremoonial Home Crediti panus Venemaa finantssektori arengusse. Žürii, kuhu kuulusid Venemaa pangandussektori, Riigiduuma asjaomaste komiteede ja Föderatsiooninõukogu esindajad, andis võidu nominatsioonis "Elanike laenuandmise valdkonna juht" Kodukrediidipangale.

Panga auditi vastavalt rahvusvahelistele finantsaruandluse standarditele viib läbi KPMG. Venemaa finantsaruandlusstandarditele vastava auditi viib läbi Financial and Accounting Consultants LLC.

Kodukrediidi pank on Kodukrediidi Grupi liige. Home Credit Groupi ettevõtted tegutsevad Kesk- ja Ida-Euroopa, aga ka Kesk-Aasia ja Kaug-Ida finantsturgudel. Kontserni väljastatud laenude kogumaht ulatus 2007. aasta lõpu seisuga 3,3 miljardi euroni. Home Credit Group on Tšehhi Vabariigi (alates 1997), Slovaki Vabariigi (alates 1999), Venemaa Föderatsiooni (alates 2002) ja Kasahstani Vabariigi (alates detsembrist 2005) tarbijalaenu turgudel üks liidreid. 2006. aastal sisenes Home Credit Group ka Ukraina, Valgevene ja 2007. aasta detsembris Hiina turule.

Home Credit Group kuulub 1991. aastal asutatud PPF ettevõtete gruppi, mis tegeleb kindlustuse ja tarbimislaenu andmisega ning varahaldusteenuste tervikliku pakkumisega. PPF-i ettevõtete grupist on 17 tegutsemisaasta jooksul saanud juhtiv rahvusvaheline finantsinvestor, mille varade maht oli 30. juuni 2008 seisuga ligikaudu 8,8 miljardit eurot.

Pank on Venemaa Pankade Assotsiatsiooni, Regionaalpankade Liidu, Rahvusliku Valuutaliidu, Rahvusliku Aktsialiidu ja Moskva Rahvusvahelise Valuutabörsi liige.

Panga auditi vastavalt rahvusvahelistele finantsaruandluse standarditele viib läbi KPMG. Venemaa finantsaruandlusstandarditele vastava auditi viib läbi Financial and Accounting Consultants LLC.

Pank on hoiustekindlustussüsteemis osalevate pankade registris numbri 170 all hoiuste kindlustamise süsteemis.

Kodukrediit on ettevõtte Home Credit and Finance Bank LLC registreeritud teenusemärk. Venemaa Panga litsents nr 316 31. märtsil 2003. a.

Panga kõrgeimaks organiks on aktsionäride üldkoosolek, mis peab toimuma vähemalt kord aastas. Sellel osalevad volikirja alusel kõigi panga aktsionäride esindajad. Üldkoosolek on volitatud lahendama arutamiseks esitatud küsimusi, kui koosolekust võtab osa vähemalt kolmveerand panga aktsionäridest.

Panga tegevuse üldist juhtimist teostab panga nõukogu. Samuti on talle usaldatud järelevalve ja kontroll panga juhatuse töö üle. Nõukogu koosseis, liikmete valimise kord ja tähtajad määrab panga tegevuse üldised suunad, vaatab läbi panga krediidi- ja muud plaanid, kinnitab panga tulude ja kulude ning kasumi plaanid, arutab panga avamise küsimusi. ja pangakontorite sulgemine ning muud panga tegevuse, kliendisuhete ja arenguperspektiiviga seotud küsimused.

Kommertspanga tegevust juhib vahetult juhatus. Ta vastutab aktsionäride üldkoosoleku ja panga juhatuse ees. Juhatusse kuuluvad juhatuse esimees (president), tema asetäitjad (asepresidendid) ja teised liikmed.

Panga juhatuse koosolekud toimuvad regulaarselt. Otsused tehakse häälteenamusega. Häälte võrdsuse korral on otsustavaks esimehe hääl. Juhatuse otsused viiakse ellu panga juhatuse esimehe korraldusega. Panga juhatuse alla luuakse tavaliselt krediidikomitee ja revisjonikomisjon.

Krediidikomitee ülesannete hulka kuuluvad: panga krediidipoliitika, kaasatavate vahendite struktuuri ja nende paigutamise väljatöötamine; järelduste väljatöötamine suurimate laenude andmise kohta (ületades kehtestatud piirmäärasid); investeerimisega seotud küsimuste läbimõtlemine, usaldusoperatsioonide läbiviimine.

Revisjonikomisjoni valib osavõtjate üldkoosolek ja ta on aruandekohustuslik panga nõukogu ees. Revisjonikomisjoni ei saa valida kommertspanga nõukogu ja juhatuse liikmeid. Panga juhatus varustab revisjonikomisjoni kõigi auditi läbiviimiseks vajalike materjalidega. Komisjon saadab kontrollide tulemused panga juhatusele.

Kommertspankade töö läbipaistvuse ja finantsseisundi kohta teabe kättesaadavuse tagamiseks tuleks nende aktsionäride üldkoosoleku poolt kinnitatud aastabilansid, samuti kasumiaruanne avaldada trükis (pärast kinnitamist). auditeerimisasutuse poolt neis esitatud teabe usaldusväärsuse kohta).

Ettevõtete ja organisatsioonide – kommertspanga asukohast geograafiliselt kaugel asuvate pangaklientide – kiireks krediidi- ja arveldusteenuste osutamiseks võib ta korraldada filiaale ja esindusi. Sel juhul tuleb kommertspanga filiaali või esinduse avamise küsimus kokku leppida Vene Föderatsiooni Keskpanga peadirektoraadiga filiaali või esinduse avamise kohas.

Panga filiaalid on eraldiseisvad struktuurilised allüksused, mis asuvad väljaspool panga asukohta ja täidavad kõiki või osa ülesandeid. Filiaal ei ole juriidiline isik ja teostab talle emapanga poolt delegeeritud toiminguid Vene Föderatsiooni Keskpanga litsentsis sätestatud piirides. Ta sõlmib lepinguid ja viib läbi muud äritegevust selle loonud kommertspanga nimel.

Esindus on kommertspanga eraldiseisev allüksus, mis asub väljaspool selle asukohta, millel ei ole juriidilise isiku õigusi ja millel ei ole iseseisvat bilanssi. See luuakse panga esindusfunktsioonide, tehingute ja muude õigustoimingute tagamiseks. Esindus ei osuta klientidele arveldus- ja krediiditeenuseid ning omab korrespondentkontot. Ettevõtluskulude teostamiseks avatakse talle arvelduskonto.

2.2 PANGAS JUHTMISOTSUSTE ARENDAMISE JA VASTUVÕTMISE KOGEMUS

Kaasaegne inimene üldiselt ja eelkõige krediidiorganisatsiooni juht peavad iga päev tegema otsuseid, mis mingil või teisel määral mõjutavad teda ümbritsevate inimeste elu (kliendile laenu andmine). panga poolt, maksumaksete arvutamisel maksuinspektori poolt, ettevõtte finantstegevuse planeerimisel jne). .P.)

Tänapäeval tehakse enamik otsuseid (umbes 90%) tüüpolukordade järgi, mille puhul rakendatakse vajalike kohandustega panga poolt vastu võetud tüüpmudelit. Sellegipoolest leidub üsna sageli ebatüüpilisi lahendusi, mis võivad olla ühekordsed, kuid nõuavad oma uudsuse ja individuaalsuse tõttu erilist lähenemist. Otsuste tegemise tüübid võib sõnastada järgmiselt:

· Standard. Need võetakse vastu korduvalt tõestatud mehhanismi järgi ja ei nõua probleemide lahendamisel põhimõtteliselt uusi lähenemisviise.

· Valikuline. Tegevusvabadus avaldub panga juhtkonna seatud raamides.

· Kohanduv. Otsuse tegemisel kujuneb uus lähenemine eelnevalt sõnastatud ja testitud lähenemiste põhjal.

· Uuenduslik. Tehtud otsustel polnud varem analooge ja need nõuavad ebastandardset lähenemist.

Kahjuks pole juhtimisteenus pangas praktiliselt välja arendatud, juhtimisotsuseid teevad reeglina ettevõtete juhid oma isikliku kogemuse põhjal ehk puhtsubjektiivselt. Tagasiside – otsuste elluviimise üle praktiliselt puudub kontroll. Kuid kummalisel kombel toimub õige juhtimisotsuse vastuvõtmine enamasti kõigi töös kirjeldatud protsesside all ning olenemata otsustajate teadmistest läbib see kõik kolm etappi, kuid palju keerulisemal viisil. . Siin on reaalne olukord, mis näitab selgelt otsuste tegemise tehnoloogiat.

Pangal on väga segane protseduur klientide maksete e-posti teel saatmiseks. Tegelikult hakati alles juurutama elektroonilist suhtlust keskpangaga. Samuti puudusid Venemaa Keskpanga poolelt metoodilised soovitused. Pank osales katses. Samas tõotas elektroonilise maksetehnoloogia kasutamine pangaklientidele maksete kiiruse osas tõsiseid eeliseid. Olukorra tegi keeruliseks asjaolu, et pangal oli mitu korrespondentkontot teistes kommertspankades. Klientide raha saatmise otsus ja kontroll korrespondentkontode seisu üle usaldati pangajuhile, kes tegeles ka muude probleemidega.

Siin on probleem, selle valesti mõistmine juhtkonna poolt ja valmislahenduste täielik puudumine. Tehnoloogilises protsessis osales neli linki: kliendimakseid vastu võtvad tellerid-kassapidajad, kassahaldur, vanemteller-kassapidaja ja juhataja. Otsustusahel oli väga segane ega andnud end vormistada.

Nagu sageli juhtub, tekkis juhi poolt probleemi äratundmine emotsionaalsel tasandil, kui tekkis järjekordne hädaolukord. Pangal ei olnud juhti - siis ei võetud vastu, juhil endal oli üsna raske probleemi lahendada, nii et probleemi "kaalus üles" automaatikaosakond.

Automatiseerimisosakond lõpetas oma professionaalsete omaduste tõttu juhtimisotsuse tegemise esimese etapi: koguti kogu selle probleemiga seotud teave, analüüsiti sellest väljumise võimalusi, uuriti teiste katses osalenud pankade kasutatud meetodeid. Selle tulemusena lebasid juhi laual mitu probleemi lahendamise võimalust. Juhataja kiituseks tuleb öelda, et ta ei teinud ühtegi otsust, vaid koondas kõik selle probleemiga seotud osakondade spetsialistid.

Ühisel koosolekul (peaaegu vastastikuse eksperdihinnangu meetod) töötati välja kõigile vastuvõetav lahendus.

Automaatikaosakond on välja töötanud vajaliku tarkvara ning kasutusele võetud lahenduse testimine on alanud. Kuu aega hiljem pöörduti juhtkonna tasandil selle probleemi juurde tagasi, lahendust korrigeeriti kogunenud kogemusi arvestades. Selle tulemusena töötati välja dokumendid, mis kirjeldavad täielikult tehnoloogilist protsessi: “Kliendimaksete töötlemise eeskirjad” ja Iga töötlemislingi juhend.

Nüüd töötab see mehhanism ilma tõrgeteta ja juhtkonna tähelepanu nõudmata. Alles pärast otsuse tegemist sai mõelda selle kasutuselevõtu tehnoloogiale. Kõik kolm juhtimisotsuse tegemise etappi on selgelt jälgitavad ning kui pangas töötaks kvalifitseeritud juht, saaks lahenduse väljatöötamisel palju probleeme vältida, oleks intuitiivne tee palju lühem.

Tuleb rõhutada, et otsus loetakse valmis alles siis, kui soovitud tulemused on saavutatud. Juht ise peab osalema kõigis otsustamise etappides, kuid ennekõike on tema roll välja pakutud variantide hulgast sobivaim lahendus valida ja lõplik otsus langetada. Juht teeb tavaliselt otsuse üksi, kuid üha enam harjutab otsustamist grupp. Seetõttu peab juht olema rühmaga töötamiseks hästi ette valmistatud.

Ajajuhtimisega seotud otsustusprotsessi tuleks parandada. Selle parenduse kõige olulisemateks punktideks võib pidada järgmist:

4. Otsuseid ei saa üle anda;

Otsused peavad olema tõhusad. See tähendab juhtide ja teiste nendega otseselt seotud isikute suuremat kaasamist otsustusprotsessi.

Enne otsuste tegemist mängivad inimesed vaimselt läbi erinevad võimalused, pidades seda parimaks viisiks optimaalse leidmiseks. Seetõttu tundub mulle, et siin on kasulik anda praktilisi nõuandeid:

1) Ära pabista. Iga otsust tuleb kaaluda ja see võtab aega.

Määrake ise otsuse tegemiseks kuluv aeg ja analüüsige pähe tulnud varianti. Pange tähele selle plusse ja miinuseid. See jada arendab meis otsustusvõimet.

2) Vali käitumisstrateegia. Põhiküsimuste lahendamisel on see väga oluline. Fundamentaalsed otsused ei tohiks moonutada käitumisstrateegiat ega minna vastuollu eluhoiakutega. Vastasel juhul peaksite mõtlema oma seisukohtade läbivaatamisele.

3) Analüüsige praegust olukorda tõsiselt. Sel juhul selgub kavandatava otsuse kehtivus. Otsuste tegemisel muutub see samm oluliseks.

4) Otsuse tegemisel on oluline terve mõistus, eriti oluline on see siis, kui otsusele on palju alternatiive. Toetuge loogikale, see aitab teil teha parima otsuse.

5) Ole loominguline. Loominguline olemine aitab teil teha ebatavalise otsuse. Initsiatiivi ja loovuse ülesnäitamine aitab teil saavutada soovitud tulemusi.

Probleemses olukorras orienteerumise hõlbustamiseks tuleb esmalt vastata mõnele küsimusele.

1. Kas probleem nõuab keerukat, mitmeastmelist või lihtsat lahendust?

2. Kas see on üldse probleem või on mingi selge alternatiiv?

3. Kas lahenduse toimingute jada on selge?

Teie tehtud otsused peaksid olema kooskõlas ettevõtte poliitikaga. Saate poliitikat muuta, kuid väga ettevaatlikult, ilma häireteta ja drastiliste muudatusteta. Ettevõtte strateegia peaks võimaldama näha arenguväljavaateid.

Võimalikud probleemid peaksid olema etteaimatavad ega tohi ettevõtte juhtkonda segadusse ajada. Proovige ootamatute ja tundmatute probleemidega olukordi lahendada traditsioonilisel viisil. Selline tee loob eeldused ettevõtte tuleviku planeerimise parandamiseks.

4. Kas see on tegelik või väljamõeldud probleem?

5. Kas see probleem on seotud rahaliste ja materiaalsete kuludega või inimestega?

Raha ja töötajad määravad iga ettevõtte elujõulisuse. Seetõttu peab tippjuht tingimata jälgima ja kontrollima rahandust ja personali.

6. Mis juhtub, kui otsust ei tehta?

Konfliktsituatsioonid sunnivad tavaliselt kiiret otsust langetama. Emotsioonidele ei tasu siin lootma jääda. Emotsioonid on halb nõuandja. Ja see juhtub sageli nii; kui ootad otsusega, kaob probleem iseenesest. Sellistel juhtudel on parim lahendus mitte võtta.

Seega, ükskõik kui hea juht ka ei tunduks, aga kui ta ei oska otsuseid langetada, siis ei saa ta kauaks juhi kohale jääda. Otsustamise kunsti saab õppida ja pidevalt täiendada. See, et tehakse üks otsus, on vaid lahutamatu osa tõhusast otsustusprotsessist. Iga auastmega juht peab selgelt esindama oma osa selles laias protsessis.

KOKKUVÕTE

Juhtkonna otsus on juhtimise konkreetse juhtimistegevuse tulemus. Otsuste tegemine on juhtimise alus. Arendus ja otsuste tegemine on loov protsess juhtide tegevuses igal tasandil, sealhulgas:

• arendamine ja eesmärkide seadmine;
• probleemi uurimine saadud teabe põhjal;
• tõhususe (efektiivsuse) kriteeriumide valik ja põhjendamine ning otsuse võimalikud tagajärjed;
• probleemi (ülesande) lahendamise erinevate võimaluste arutelu spetsialistidega; optimaalse lahenduse valik ja formuleerimine; otsuse tegemine;
• otsuse täpsustamine selle täitjatele.

Juhtimistehnoloogia käsitleb juhtimisotsust protsessina, mis koosneb kolmest etapist: otsuse ettevalmistamine: otsuse tegemine; lahenduse rakendamine.

peal ettevalmistamise etapid juhtimisotsuse tegemisel tehakse mikro- ja makrotasandil olukorra majanduslik analüüs, mis hõlmab info otsimist, kogumist ja töötlemist, samuti selgitatakse välja ja kujundatakse lahendamist vajavad probleemid.

peal otsustamise etapp mitmemõõtmelistel arvutustel põhinevate alternatiivsete lahenduste ja tegevussuundade väljatöötamine ja hindamine; valitakse optimaalse lahenduse valiku kriteeriumid; valida ja teha parim otsus.

peal otsuse rakendamise etapid rakendatakse abinõusid otsuse täpsustamiseks ja täitjateni viimiseks, selle täitmise edenemise jälgimiseks, vajalike kohanduste tegemiseks ja otsuse täitmisest saadud tulemuse hindamiseks. Igal juhtimisotsusel on oma konkreetne tulemus, seega on juhtimistegevuse eesmärgiks leida sellised vormid, meetodid, vahendid ja vahendid, mis konkreetsetes tingimustes ja oludes aitaksid saavutada optimaalset tulemust.

Iga protsess (sh juhtimisotsuste väljatöötamine ja elluviimine) vajab organiseerimist.

Mõiste "juhtimisotsuse väljatöötamise korraldamine" hõlmab meetmeid, mis parandavad ettevõtte erinevate üksuste ja osakondade, aga ka selle üksikute töötajate ühistööd lahenduse koostamise protsessis, mis põhineb kehtestatud eeskirjadel, juhistel, standarditel, ja muud poliitikadokumendid.

Nendel põhjustel saab otsuste väljatöötamise ja elluviimise korralduse kohta anda vaid üldisi soovitusi.

1. Tehtavate otsuste tulemuslikkust mõjutab enim infobaas, mida probleemi analüüsimisel ja otsuste tegemisel kasutatakse.

2. Vaadeldava probleemi sama oluline element on otsuste viimine täitjateni. Peamised soovitused probleemi selle osa lahendamiseks võib sõnastada järgmiselt:

a) vältida otsuse sisu moonutamist, kui see edastatakse täitjatele (käesoleva otsuse rakendamise erinevatel juhtimistasanditel);

b) tagama kõigi esinejate kooskõlastatud tegevuse otsuse eesmärkide saavutamiseks.

3. Peale otsuse täitjateni toomist sõltub selle täitmise edu paljuski täitjate õigest valikust.

4. Kõigi esinejate tõhusaks esinemiseks tuleb luua teatud soodsad tingimused.

5. Juhtimisotsuse elluviimisel soovitud tulemuse saavutamise tagamiseks on oluline roll kontrollil ja tagasisidel, sealhulgas otsuses muudatuste tegemise ja summeerimise kehtestatud kord.

Home Credit and Finance Bank LLC, üks Venemaa jaepanganduse turu liidreid, tegutseb Venemaa turul alates 2002. aastast.

2009. aasta tulemuste (IFRS) järgi moodustasid panga varad 96 476 miljardit rubla, kapital - 26 832 miljardit rubla, laenuportfell - 67 416 miljardit rubla. Puhaskasum oli 2009. aastal 5179 miljardit rubla.

Kodukrediidi osatähtsus kaupade laenuturul oli 31. detsembri 2009 seisuga 28% ja krediitkaarditurul 8,5%. Panga piirkondlik võrgustik koosneb 82 esindusest, 181 kontorist ja 6 filiaalist Venemaal. Panga tooteid esitletakse 32 000 müügikohas. Panga klientideks on üle 17 miljoni inimese.

Pank on edukalt sisenenud eraisikute hoiuste turule. 2009. aastal kasvas panga hoiustebaas 9 korda - 810 miljonilt rublalt. 2008. aasta lõpus 7 miljardi rublani. Pank on hoiustekindlustussüsteemis osalevate pankade registris numbri 170 all hoiuste kindlustamise süsteemis.

Pank töötab aktiivselt arvelduskontode, deebetkaartidega, arendab aktiivselt oma sularahaautomaatide võrgustikku, mis koosneb hetkel 250 sularahaautomaadist.

Panga töö aluseks Venemaal on vastutustundliku laenuandmise ja äritegevuse läbipaistvuse põhimõte. Tänu arenenud laenutehnoloogiatele pakub pank oma klientidele lihtsaid ja kiireid lahendusi, objektiivseid tingimusi ning püüdleb vastastikku kasulike partnerluste poole. Pank võttis vastu vastutustundliku laenamise koodeksi.

Kahjuks pole juhtimisteenus pangas praktiliselt välja arendatud, juhtimisotsuseid teevad reeglina ettevõtete juhid oma isikliku kogemuse põhjal ehk puhtsubjektiivselt. Tagasiside – otsuste elluviimise üle praktiliselt puudub kontroll. Kuid kummalisel kombel toimub õige juhtimisotsuse vastuvõtmine enamasti kõigi töös kirjeldatud protsesside all ning olenemata otsustajate teadmistest läbib see kõik kolm etappi, kuid palju keerulisemal viisil. .

Seega tuleks ajajuhtimise osas otsustusprotsessi parandada. Selle parenduse kõige olulisemateks punktideks võib pidada järgmist:

1. Tuleks vastu võtta palju otsuseid, mille elluviimisel on ühised lähenemisviisid;

2. Lõpliku otsuse tegemise staadiumis peab tehtud otsus olema vaidlustamata;

3. Võimatu on lubada üksteisele otsuste pealesurumist, s.t. ärge langetage mitu otsust samas küsimuses;

4. Otsuseid ei saa üle anda;

5. Tuleks kaotada tavaline otsuste täitmise üleandmine ühelt isikult teisele;

6. Otsus peaks vastama organiseerituse ja koostöö tasemele;

7. Korduvate otsuste alusel koostatakse nende vastuvõtmise eeskirjad. Tuleb lisada, et need on praktikas õigesti mõistetavad ja vastavad nende rakendamise ajale, võttes arvesse toimunud muudatusi;

8. Otsustusprotsessi tuleb arendada osalemise ja tõhususe suunas. Samas ei tohi unustada, et otsustamises osalemine ei tähenda ainult kohalolekut selle lõplikul kinnitamisel. Kõige olulisem on osalemine eelüritustel;

Seetõttu peavad otsused olema tõhusad. See tähendab juhtide ja teiste nendega otseselt seotud isikute suuremat kaasamist otsustusprotsessi.

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU

1. Vene Föderatsioon. Pankade ja pangandustegevuse föderaalseadus 02.12.1990 N 395-1

2. Baldin K.V. Vorobjov S.N. Utkin V.B. Juhtimisotsused. Õpik - M .: Dashkov ja Co., 2008. - 496 lk.

3. Bashkatova Yu. I. Juhtimisotsused / Moskva Rahvusvaheline ökonomeetria, informaatika, rahanduse ja õiguse instituut. M., 2003 - 89 lk.

4. Vesnin V. R. Juhtimine: õpik. - 3. väljaanne, muudetud. ja täiendavad - M.: TK Velby, kirjastus Prospect, 2006. - 504 lk.

5. Wissema H. ​​Juhtimine ettevõtte allüksustes (ettevõtlus ja koordineerimine detsentraliseeritud ettevõttes): Per. inglise keelest. – M.: INFRA-M, 1996. – 239 lk.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: õpik. - M., 1996. - 416 lk.

7. Venedelin, A.G. Juhtimisotsuse ettevalmistamine ja vastuvõtmine: metoodiline aspekt / A.G. Vendelin. - M.: Majandus, 1977. - 150 lk.

8. Gvishiani D.M. Organisatsioon ja juhtimine. – Toim. 3., muudetud. - M .: MSTU kirjastus im. N.E. Bauman, 1998. - 332 lk.

9. Gerchikova I.N. Juhtimine. Õpik, 3. väljaanne, parandatud. ja täiendavad -M.: INFRA-M, 1999. - 489 lk.

10. Gluhhov V.V. Juhtimise alused. Õppejuhend. - Peterburi: Erikirjandus, 1995. - lk 260.

11. Gluštšenko V.V. Juhtimislahenduse väljatöötamine. - M .: Teisendus ja edenemine, 1997. - lk 456 lk.

12. Golubkov E.P. Millist otsust teha? (Ettevõtte juhi töötuba). - M.: Majandus, 1990. - 189 lk.

13. John Dickson Süsteemide disain: leiutamine, analüüs ja otsuste tegemine. - M.: "Mir", 1969, -440ndad.

14. Simulatsioonisüsteemid majandusotsuste tegemiseks / Toim. K.A. Bagrinovski, V.S. Prokopova. – M.: Nauka, 1989.

15. Kokhno P.A. Juhtimine. - M.: Rahandus ja statistika, 1993, - lk 210.

16. Kurochkin A.S. Ettevõtte juhtimise korraldus: Õpik. – K.: MAUP, 1996. – 346 lk.

17. Kurochkin A.S. Ettevõtte juhtimine: Proc. toetus–K.: MAUP, 1998. –209 lk.

18. Livshits A. S. Juhtimisotsused: õpik - M.: KNORUS, 2009. - 248 lk.

19. Lugatšov M.I. Sotsiaalmajandusliku prognoosimise meetodid. – M.: 1999. – 289 lk.

20. Maidanchik B.I., Karpunin M.B., Ljubenetski L.G. ja muud Juhtimisotsuste analüüs ja põhjendamine. M.: Rahandus ja statistika, 1997. - 311 lk.

21. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. - M.: "Delo", 1992. - 567 lk.

22. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Disaini ja juhtimise ekstrapoleerimismeetodid. - M.: Mashinostroenie, 1996. - 120 lk.

23. Romaštšenko V.N. Otsuste tegemine: olukorrad ja nõuanded. - Kiiev: Ukraina poliitika, 1990.

24. Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali / Tagasi 4., muudetud. ja täiendavad - M .: CJSC "Ärikool" Intel-Sintez ", 1998. - 368 lk.

25. Solnõshkov Yu.S. Otsuste põhjendus: (metoodilised küsimused). - M.: Majandus, 1980. - 168 lk.

26. Tulenkov N.V. Sissejuhatus juhtimise teooriasse ja praktikasse: Proc. toetust. – K.: MAUP, 1998. – 456 lk.

27. Filinov N. B. Juhtimisotsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine: õpik - M .: INFRA-M, 2009. - 308 lk.

28. Chavkin A.M. Ratsionaalse juhtimise meetodid ja mudelid. M.: UNITI, 2001. - 391 lk.

29. Tšetõrkin E.M. Statistilised prognoosimismeetodid. - M.: Statistika, 1997. - 200 lk.

30. Chudnovskaya S.N. Juhtimisotsused. Õpik - M .: Eksmo, 2007. - 368 lk.

31. Shegda A.V. Juhtimise alused: õpik. - K .: Partnerlus "Teadmised", KOO, 1998. - 389 lk.

32. www.homecredit.ru

LISA 1

Joonis 1. Juhtimisotsuste koht juhtimisprotsessis