Nüüd on kaasaegse majanduse töös turul esmased arenguomadused, see on kõrge konkurentsi rakendamine, areng uutes turusegmentides ja hinnavõitlus. Igal aastal siseneb turule üha rohkem organisatsioone ja igaüks soovib tõhusalt toimida, mis tekitab suure konkurentsisurve. Sellest lähtuvalt peavad organisatsioonid pöörama suurt tähelepanu töötajate motivatsiooni ja juhtimisega seotud küsimustele.

Nüüd on teenindussektori töös personalijuhtimises palju probleeme.

Teenindussektoris töötamise prestiiži peetakse Venemaal küsitavaks.

Arvatakse, et juhi või administraatorina töötamine on endiselt prestiižne, kuid kelnerina töötamist tajuvad nii teised kui ka töötaja ise alandavana.

Restorani tööle tulevad töötajad peavad seda ajutiseks. Arvatakse, et selles vallas pole võimalik karjääri teha ja kui saavutatakse mingi kindel eesmärk, näiteks raha kogumine, vallandatakse personal.

Restoranis töötamiseks on ennekõike vaja noori töötajaid nii ettekandjate kui ka juhtidena. Ja siin tekibki probleem, et personalil ei ole piisavalt elukogemust ja sellest tulenevalt on küsimärgi all tõsine töösse suhtumine, mis toob kaasa soovimatuse vastutada.

Noored töötajad on ka emotsionaalne vanus, mistõttu võivad isiklikud probleemid mõjutada töötajate meeleolu ja see eelneb kehvale teenindusele.

Samuti ei pruugi teenindussektorisse tööle sattunud töötajatel olla moraalinorme ja aususe kontseptsiooni, sest nad ei pea seda tööd tõsiseltvõetavaks, vaid arvestavad ainult kerge raha võimalusega.

Koolitatud spetsialistide vähesus teenindussektoris tõstatab personali koolitamise ehk lisaajakulu probleemi. Kogenud töötajad tulevad ka tööle, kuid ka siin on probleem. Kuigi nende kogemused ja professionaalsus on väljaspool kahtlust, on neil sageli keerulisem uute töötajatega harjuda ja uute tööreeglitega harjuda.

Personalijuhtimises avalikus toitlustuses esineb vähenenud distsipliini tase, algatusvõime puudumine ja suutmatus täita ettevõtte põhieesmärke.

Tänu kõigile neile probleemidele on kujunemas kõige olulisem personali voolavuse probleem, mis avaldub ilmtingimata kogu organisatsiooni sfääris.

Kui kõikidele nendele probleemidele teenindussektoris rohkem tähelepanu pöörata, saab nende probleemide mõju vähendada.

Kõik need probleemid annavad mõista, et töötajatele võib ettevõttes anda domineeriva rolli. Juhid ja juhid hindavad inimesi, kes on organisatsioonile pühendunud, praegu rohkem kui kunagi varem. Organisatsioonis pööratakse suurt tähelepanu personalile juhtimisprotsessis endas, nimelt organisatsiooni töös, mis kulgeb töötajate kõigi tööetappide vahel. "Ilma tippjuhtkonna aktiivse osalemiseta organisatsiooni töös, töötajate ressursside juhtimise ja juhtimise süsteemi loomisel ei toimu tõhusat juhtimist."

Teenindussektoris ettevõtte loomist peetakse üheks keerulisemaks ja riskantsemaks ärivõimaluseks, kuid alles viimasel ajal peetakse töötajaid restorani töös oluliseks eduteguriks, mistõttu võib õige juhtimine ja värbamine olla esmatähtis ülesanne.

Esimese asjana tuleb moodustada meeskond ja läbi viia hoolikas töötajate valik. "Esiteks sõelutakse personali valikul välja need kandidaadid, kellel ei ole organisatsiooni poolt nõutud miinimumomadusi."

Personalijuhtimise töö käigus on oluline õigesti mõista töö ulatust, et mitte töötajaid üle koormata.

Juhtkond tegeleb koormustega: juhid, administraatorid ja juhid. Tänu juhtkonna tööle saab restorani esmane ülesanne täidetud. Selle ülesande täitmisel on juhtkond stressis, sest nende töö on väga intensiivne ja dünaamiline.

Juhtkond peab looma motivatsioonisüsteemi, nii et kõigi töötasandite töötajate motivatsiooni võetakse arvesse, võttes arvesse kõiki funktsioone. "Põhiprobleem töötajate käitumise ja tulemuslikkuse motiveerimisel".

Seetõttu peetakse kvalifitseeritud töötajate olemasolu eeliseks.

Töötajate juhtimisel restoranis on esimene ülesanne olla turul konkurentsivõimeline, et saavutada kõrge tootmisefektiivsuse tase, ennekõike kasumi suurendamine.

Juhtimismehhanism töös töötajatega on juhtimispõhimõtted, -meetodid ja tööriistade süsteem, mis on suunatud organisatsiooni kõigi ülesannete positiivsele täitmisele kvaliteetsete töötajate värbamise kaudu.

Organisatsioonis saavutatakse eesmärgid põhimõtete ja meetodite täitmise kaudu. Põhimõtted jagunevad: üldiseks (teaduslik, plaaniline, terviklik (süstemaatiline), järjepidevus, normatiivsus, ökonoomsus, huvi, vastutus jne); privaatne (juhtimisfunktsioonide vastavus organisatsiooni eesmärkidele, individuaalne töö personaliga, demokraatia töös personaliga, personalitöö teadlikkus, selle otsustamiseks piisava taseme tagamine, personali valik); eriline ja eraldi (konkreetsele töötajale).

Juhtimissüsteemi moodustavad põhimõtted on peamised teoreetilised sätted, sealhulgas:

1) Personalijuhtimise funktsioonide tingimuslikkus organisatsiooni eesmärkide järgi- personalijuhtimise funktsioonid põhinevad ja muutuvad mitte suvaliselt, vaid vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja vajadustele.

2) Personalijuhtimise funktsiooni ülimuslikkus- See on personalijuhtimise enda organisatsiooniline struktuur.

3) Optimaalne suhe juhtimise infrafunktsioonid määrab proportsioonid personalijuhtimissüsteemi korraldamisele suunatud funktsioonide (intrafunctions) ja organisatsiooni personalijuhtimise funktsioonide vahel.

4) Juhtimisjuhiste õige tasakaal- osutab vajadusele õiges vahekorras korreleerida organisatsiooni ja juhtimise funktsioone.

5) Võimalikud imitatsioonid- tähendab, et töötaja puudumine ei tohiks tööprotsessi peatada, see tähendab, et iga töötaja peab suutma jäljendada (teostada) muu taseme töötajate tööd.

6) Majandus- tähendab juhtimiskorralduse tõhusust, vähendades juhtimissüsteemi kulusid.

7) Progressiivsus– vastavus välis- ja kodumaistele personalijuhtimissüsteemidele.

8) perspektiivi- personalijuhtimissüsteemi väljatöötamisel on oluline arvestada organisatsiooni arengu väljavaadetega.

9) Keerukus– süsteemi väljatöötamisel arvestada kõigi seda mõjutavate teguritega.

10) Tõhusus- kiire otsuste tegemine.

11) Optimaalsus- personalijuhtimissüsteemi väljatöötamisel töötatakse välja erinevad võimalused, millest valitakse optimaalseim.

12) Lihtsus- Personalijuhtimissüsteem töötab paremini, kui see on lihtsam.

13) Teaduslik- personalijuhtimissüsteemi arendamisel tuleks arvestada saavutusi juhtimise teadusvaldkonnas.

14) Hierarhia– tuleks tagada hierarhiline koostoime juhtimislülide vahel.

15) autonoomia personalijuhtimissüsteemi horisontaalsed ja vertikaalsed struktuurid peaksid tagama üksuste ratsionaalsuse.

16) Järjepidevus- see on vertikaalsete ja horisontaalsete hierarhiliste linkide vastasmõju, mis peaks vastama organisatsiooni peamistele eesmärkidele.

17) Jätkusuutlikkus- juhtimissüsteemi stabiilsuse tagamine saavutatakse regulaatorite poolt, kes eesmärgist kõrvalekaldumise korral soodustavad personalijuhtimissüsteemi reguleerimist.

18) Mitmemõõtmelisus- personalijuhtimist nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt saab läbi viia erinevate kanalite kaudu: administratiivne, majanduslik, juriidiline, majanduslik.

19) Läbipaistvus- personalijuhtimissüsteemil peaks olema kõigi osakondade jaoks ühtne kontseptsioon. .

Juhtimismeetod on meetod juhtimissubjekti mõjutamiseks juhtimise objektile juhtimissüsteemi kõigi eesmärkide elluviimiseks.

Toome välja traditsioonilised tõhusa personalijuhtimise meetodid, mida käsitletakse Venemaa ja välismaiste teadlaste teadustöödes:

1. Juhtimine (põhineb karistusel ja haldussõltuvuse jõul; keskendub distsipliinile).

2. Majanduslik (majandusliku motivatsiooni alusel on need materiaalsed stiimulid, lisatasud)

3. Sotsiaalpsühholoogiline (moraalil põhinev, eesmärgiga tõlkida ülesanded inimese sisemiseks vajalikkuseks).

Seda saab saavutada abiga: meeskonna arendamine, normaalse emotsionaalse kliima ja loomingulise õhkkonna kujundamine.

Kõiki neid juhtimismeetodite rühmi peetakse üksteist täiendavateks ja need saavutatakse tootmise arendamise käigus.

Kuid traditsioonilistest juhtimismeetoditest ei piisa, seega on palju rohkem inimfaktorit arvestavaid juhtimissüsteemi meetodeid, keerukamaid süsteeme.

Tabel 1 - Personalijuhtimissüsteemi arendamise meetodid organisatsioonis

Kaasaegsemad juhtimismeetodid soovitavad kasutada kahte stiili:

1) rollistiil (töötajate olulisuse tunde kujundamine meeskonnas);

2) vahetu juhtimisstiil (iga töötaja peab teadma, kus algavad ja kus lõpevad tema tööülesanded).

Ka kontrollimeetodite tabeli põhjal on oluline arvestada kontrolliobjekti vabadusastmega seoses subjekti mõjuga sellele. Indiviidil kui kontrolliobjektil võivad olla järgmised vabadusastmed:

1) piiratud vabadus (kontrolli subjekt sunnib objekti ülesandeid täitma);

2) motivatsioonivabadus (juhtimise subjekt peab juhtimisobjekti motiveerima);

3) suur vabadusaste (kontrolli subjekt peab kasutama psühholoogiat objekti mõjutamise meetodi kujundamisel).

Viimasel juhul on töötaja jaoks esmatähtis vajaduste rahuldamine selle rakendamisel, mitte füsioloogilistes aspektides.

Objekti kirjeldatud vabadusastmed eristavad teisi kontrollimeetodeid: sundimist, meelitamist, veenmist.

Juhtimismeetodite omadused on kõrged, kus teatud meetodite rühma puhul domineerib spetsiifiline tunnus. Uudsus seisneb süstemaatilises lähenemises probleemile. Nende meetodite optimaalseim kombinatsioon on sundimine ja meelitamine samal määral ning veenmist on poole vähem.

Sunnimeetodid on kontrolli aine. Kui juhtimise sisu on madalama kvaliteediga, toob see kaasa madala kvaliteedijuhtimise.

Stimuleerimismeetodid on suunatud ressursside säästmisele, kaupade ja teenuste kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamisele. Motivatsioonimeetodite sisuks on igat tüüpi motivatsioon.

Veenmismeetodid – rakendatuna suure vabadusastmega kontrolliobjektidele, peaks kontrollisubjekt teadma indiviidi kui kontrolliobjekti psühholoogilisi hoiakuid.

Strateegilise juhtimise jaoks on kõige olulisem majandus- ja organisatsiooniseaduste, teaduslike lähenemiste ja põhimõtete, meetodite ja vahendite arvestamine eesmärgi saavutamiseks. Organisatsioon ei ole konkurentsivõimeline, kui juhtkond ei suuda kõiki põhimõtteid rakendada.

Tänapäeval domineerivad turusuhetes psühholoogilised juhtimismeetodid, mistõttu on vaja arvestada potentsiaalsete töötajate isiksuse psühholoogiliste aspektidega. Praegused traditsioonilised juhtimismeetodid tuleb asendada sundimise, õhutamise ja veenmise meetoditega. Põhimõtteliselt seisab restorani juhtkond silmitsi probleemidega leida uusi tõhusaid viise personali juhtimiseks.

Juhid peavad eelkõige töötajate värbamisel arvestama nende erineva olemuse ja harjumustega.

Vaja on muuta personalijuhtimise lähenemist, võttes arvesse organisatsiooni multifunktsionaalset komponenti, uurida ja optimeerida seda kui olulise efektiivse potentsiaaliga strateegilist ressurssi, mis sisaldab kõrget pädevust ja võimet kujundada loovust ja loovust. loovus. See probleem on avalike toitlustusettevõtete jaoks väga oluline, arvestades töötajate suurt tähtsust tulemusliku töö saavutamisel.

Restoranide pakutavad teenused põhinevad töötajate vahetul kontaktil külastajatega, mis seab kõrge lati professionaalsele pädevusele, seltskondlikkusele, kultuurilisusele ja loovusele külalistega probleemsete olukordade lahendamisel. Samas on külalistega suhtlemise kogemusega töötajad oluliseks ideeallikaks ettevõtte tootlikkuse tõstmiseks ja külastajate soovide rahuldamiseks. Selle fakti teadvustamisega seisab juhi ees ülesanne leida uusi personalijuhtimise meetodeid, mis võtaksid arvesse töötaja kõigi oskuste ärakasutamist ning tänu sellele saavutatakse eesmärk tõsta organisatsiooni konkurentsivõimet. saavutada.

1. Busygina E.V. Personalijuhtimise tunnused teenindussektoris // Kaasaegne teadusuuringud ja innovatsioon. 2015. nr 11
2. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Õpetlik ja praktiline juhend. Ed. 5., parandatud. ja täiendavad (sari “Personalijuhtimine ajakirja raamatukogu”) - M .: CJSC “Ärikool “Intel-Sintez”, 2002. - 368 lk.
3. Ilyin E.P. Motivatsioon ja motiivid - Peterburi: Piter, 2008. - 512 lk.
4. Vesnin, V. R. Juhtimine: õpik. ülikoolidele / V. R. Vesnin. - 3. väljaanne, muudetud. ja täiendavad – M. : Prospekt, 2005.
5. Gerchikova, I. N. Juhtimine: õpik. ülikoolidele / I. N. Gertšikova. – 4. väljaanne, muudetud. ja täiendavad - M.: UNITI-Dana, 2007.
6. Shemetov, P. V. Organisatsiooniteooria: õpik. käsiraamat erialal "Organisatsiooni juhtimine" õppivatele üliõpilastele / P. V. Shemetov, S. V. Petukhova. - 3. väljaanne, kustutatud. - M. : Omega-L, 2008. - 282 lk.
7. Juhtimiskonsultatsioonid. Ed. Kuuba M. - M .: Interekspert, 1992.
8. Goldstein G.Ya. Strateegiline innovatsioonijuhtimine: trendid, tehnoloogiad, praktika: Monograafia. - Taganrog: TRTU kirjastus, 2012. - 179 lk.

Välisfirmade praktikas on tavaks korraldada vähemalt kord aastas töötajate töörahulolu, ametipositsiooni ja juhtimise küsitlus. Need uuringud rühmitatakse, analüüsitakse ja juhitakse juhtide tähelepanu. Saadud info põhjal selgitab juhtkond välja need oma tegevusvaldkonnad, mis vajavad täiustamist, et parandada kogu organisatsiooni tulemuslikkust.

Kodumaiste ettevõtete jaoks on vähene huvi personalijuhtimise efektiivsust tõstvate meetodite ja võtete vastu tavaline nähtus. Töötajat saab hõlpsasti palgata ja temast sama lihtsalt lahku minna. Seda olukorda selgitavad nii juhtimisvaldkonnas väljakujunenud traditsioonid kui ka üldine majanduse olukord, arenenud ja stabiilse konkurentsikeskkonna puudumine.

Personalijuhtimine, nagu iga keeruline protsess, on võimatu ilma selleks vajalike vahendite kasutamiseta: omavahel seotud majanduslikud, organisatsioonilised ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid, mis tagavad töötegevuse tõhususe vastavalt tootmisnõuetele. Samas tuleb arvestada, et töötajad on oma töövõime monopoolsed omanikud, kes rendivad neid kindlatel tingimustel. Selle ilmselge fakti silmist kaotades kaotavad tööandjad väärtuslikud spetsialistid.

Personalijuhtimise efektiivsuse tõstmine saavutatakse valitud personalijuhtimise meetodite abil. "Personalijuhtimise meetodid – meeskondade ja üksikute töötajate mõjutamise viisid nende tegevuse koordineerimiseks organisatsiooni toimimise protsessis."

Personalijuhtimise meetodid on spetsiifilised meetodid ja viisid, kuidas mõjutada administratsiooni personali teatud eesmärkide saavutamiseks. Need on mitmekesised, kuid nende mõju ettevõtte personalile tervikuna ja igale töötajale üksikisikule vahendab motivatsioon.

Inimese käitumises mängivad olulist rolli vajadused ja huvid. Teadlikud vajadused õhutavad tegutsema. Vajaduste kogum, mille rahuldamist suunab inimeste aktiivsus, määrab juhtimismeetodite motiveeriva orientatsiooni. Seetõttu eristatakse personalijuhtimise meetodite hulgas kolme meetodite rühma: organisatsiooniline ja administratiivne ehk administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline.

Haldusmeetodid põhinevad võimul, distsipliinil, "piitsameetoditel", omavad otsest mõju: iga regulatiiv- ja haldusakt kuulub täitmisele. Haldusmeetodite hulka kuuluvad: juhtorganite struktuuri kujundamine; haldusnormide kinnitamine; õiguslik regulatsioon; korralduste, juhiste andmine; personali juhendamine, valimine ja paigutamine; ametijuhendite, organisatsiooni standardite väljatöötamine; halduskaristused ja stiimulid.

Haldusjuhtimise meetodeid rakendatakse organisatsioonilise ja administratiivse mõjutamise vormis. Organisatsiooniline mõju on suunatud tootmisprotsessi korraldamisele ja hõlmab:

• organisatsiooniline regulatsioon - sätted struktuuriüksuste ülesannete, nende juhtide ja töötajate õiguste ja kohustuste kohta;
• organisatsiooniline regulatsioon - tehniliste, tehnoloogiliste, tegevusstandardite, tööstandardite, finants-, organisatsiooni- ja juhtimisstandardite jne väljatöötamine;
• organisatsiooniline ja metoodiline juhend - organisatsioonis kehtivad juhendid: ametijuhendid, metoodilised juhendid tööde tegemiseks, tööjuhendid tööoperatsioonide järjestuse kohta jne.

Haldushaldusmõjud viiakse läbi korralduse vormis, korraldused, mis on mittenormatiivse iseloomuga õigusaktid, annavad juhtimisotsustele õigusjõu. Haldusmõjud hõlmavad täitmise kontrolli ja kontrollimist.

"Personalijuhtimise majanduslikud meetodid on juhtimismõju kaudse iseloomuga, põhinevad inimeste majanduslike huvide kasutamisel, "porgandimeetodid", sealhulgas: inimeste majanduslikud stiimulid, finantseerimine, tasustamine, laenamine, tehniline ja majanduslik analüüs ja planeerimine, investeerimine, hinnakujundus, kindlustusosalus kasumis ja kapitalis, materiaalsete sanktsioonide ja stiimulite kehtestamine. Tehnilise ja majandusliku planeerimise alusel määratakse kindlaks organisatsiooni tegevusprogramm, määratakse ülesanded struktuuriüksustele, tagatakse ettevõtte kasumi kasv tootmiskulude vähendamisega, töötajate rahaline stimuleerimine vastavalt kogusele ja töö kvaliteet. Turumajandusliku süsteemi tingimustes suureneb personalijuhtimise majanduslike meetodite roll.

"Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid põhinevad moraalse mõjutamise, "veenmismeetodite" ja sotsiaalse juhtimismehhanismi kasutamisel: meeskonna suhete süsteem, sotsiaalsed vajadused, indiviidi, rühma huvid jne. Sotsiaalne- psühholoogilised meetodid põhinevad sotsioloogia ja psühholoogia seaduste kasutamisel." Sotsioloogilised meetodid võimaldavad kindlaks teha töötajate staatuse meeskonnas, tuvastada liidreid, tagada meeskonnas tõhusa suhtluse, leida lahenduse konfliktsituatsioonides ning teha mõistlikult personaliotsuseid. Sotsioloogilised meetodid hõlmavad küsimustikke, intervjuusid, sotsiomeetriat, vaatlust ja intervjuusid. Psühholoogilised meetodid on suunatud töötaja konkreetsele isiksusele ja on rangelt individualiseeritud, suunatud inimese sisemaailmale. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid hõlmavad: töötajate ja töökollektiivide sotsiaalpsühholoogilist diagnostikat, sotsiaalpsühholoogilist planeerimist, meeskondade ja rühmade moodustamist, loomingulise õhkkonna ja soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomist, töötajate osalemist juhtimises, sotsiaalsete normide kehtestamist. käitumise, moraalsete sanktsioonide ja stiimulite arendamine, töötajate kultuuriliste ja vaimsete vajaduste rahuldamine, töötajate algatusvõime ja vastutustunde arendamine; psühholoogiliste konfliktide, stresside minimeerimine, personali psühholoogilise valiku läbiviimine, uute töötajate psühholoogiline kohanemine, töötajate psühholoogilisel orientatsioonil põhineva teeninduskarjääri arendamine, töötajate intellektuaalsete ja isikuomaduste arendamine, nende haridustase; ideaalsete töötajate käitumisnormidel põhineva ettevõttekultuuri kujundamine.

Personalijuhtimise meetodite kasutamine restoraniteeninduses

Restoraniteenust pakkuvate ettevõtete jaoks on alloleval joonisel tehtud ettepanek kasutada personalijuhtimise korraldamiseks kolme peamist mudelit.

1. Personalijuht kui oma töötajate usaldusisik, kes hoolib tervislikest töötingimustest ning soodsast moraalsest ja psühholoogilisest õhkkonnast ettevõttes. Personalijuhi ametialane staatus selles mudelis on üsna madal: tegemist on sotsiaalpsühholoogia väljaõppe saanud ametnikuga, kes aitab otsejuhtidel viia ellu ettevõtte töötajatega seotud poliitikat.

2. Personalijuht kui töölepingute, sh kollektiivlepingute spetsialist. Nende funktsioonide täitmine eeldab reeglina juriidilist koolitust, mis annab personalijuhile organisatsioonis üsna kõrge staatuse.

3. Personalijuht kui organisatsiooni personaliarhitekt, omades juhtivat rolli ettevõtte pikaajalise strateegia väljatöötamisel ja elluviimisel. Selle missiooniks on pakkuda organisatsioonilist ja professionaalset suhtlust ettevõtte inimressursside potentsiaali komponentide vahel. Ta on osa selle tippjuhtkonnast ja on saanud personalijuhtimise valdkonna koolituse.

On selge, et üks inimene kõiki kolme mudelit ellu viia ei jõua. Kuid vana süsteem, mil kogu personaliga tegeles ettevõtte personaliametnik, pole ammu enam aktuaalne. Seetõttu on vaja ettevõttes korraldada hästi planeeritud personalijuhtimisteenus. See on väga oluline ka restoraniteenust pakkuvate ettevõtete jaoks, kuna oluline osa edust sõltub kvaliteetsest klienditeenindusest.

Restoranidel on ka oma spetsiifiline personalikorraldus. Tööstusettevõtetes on personalipoliitikas põhirõhk suunatud toodete tootmisega otseselt seotud töötajatele ja erinevates kaubandusorganisatsioonides müügikonsultantidele. Võrreldes restoranide personali nende organisatsioonide töötajatega, võib märkida, et tootmispersonal on kokad, baarmenid jne ning müügiassistendid on ettekandjad, samuti restorani administraator. Seega on personalijuhtimise teenuse ülesanded restoranis palju keerulisemad, kuna korraga on vaja koondada jõud nii tootmis- kui müügipersonalile.

Personalijuhtimise meetodite mõju restoraniteenust osutavate ettevõtete finants- ja majandustegevuse tulemusele

Iga organisatsiooni sissetulek sõltub eelkõige sellest, kui professionaalselt spetsialistid selles töötavad. Organisatsioon võib saavutada kõrgeimaid eesmärke, mis tahes kasumit, kui on üks tingimus: "kui tal on ülesandeid lahendavad spetsialistid". Restoraniteenust pakkuvate ettevõtete jaoks on personal kõige olulisem osa ettevõtte kapitalist, seetõttu on personalijuhtimisel oluline roll ettevõtte kapitalis, mis omakorda on oluline panus ettevõtte põhieesmärgi – ettevõtluse – saavutamisse. kasumit.

Restoraniteenust iseloomustab rõhkude nihkumine palgatöötajate tööjõu kasutamise tõhustamisele. Samal ajal tagatakse restorani klienditeeninduse kvaliteet töötajate nõudmisi arvestades, mis seab personalijuhtimisele kõrgemaid nõudmisi. Seega on kliendikeskseks organisatsiooniks saamiseks vaja esmalt investeerida teatud rahalisi vahendeid ning teha tõsiseid jõupingutusi personali töötingimuste parandamiseks, tasustamissüsteemi kvaliteedi parandamiseks, kvaliteetse ja täisväärtusliku organisatsiooni loomiseks. baas personali materiaalseks toetamiseks, samuti luua kõik vajalikud tingimused personali arendamiseks.

Kaasaegne juhtimiskontseptsioon, mis mõjutab ka personalijuhtimise valdkonda, põhineb ettevõtete orientatsioonil kvaliteeditaseme pidevale hoidmisele ja parandamisele. "Eesmärkide saavutamiseks ja kasum on esmatähtis, saab ettevõte kasutada erinevaid vahendeid, kuid kvaliteet on tänapäeval kõige tõhusam. Kvaliteet mängib väga olulist rolli, sest see on tugevam motivaator kui näiteks kasum." Analoogia võib tuua Maslow teooriaga, mis käsitleb organisatsiooni vajaduste vahelist hierarhiat. Organisatsiooni jaoks on kasum füsioloogiline vajadus, sest ilma selleta sureb ettevõte lihtsalt finantsnälga ning kvaliteedivajadus haakub kasvu, arengu ja eneseväljenduse vajadustega.

Kahjuks on toitlustussektoris osa ettevõtteid keskendunud eelkõige lühiajalistele mõjudele, mis toovad lühikese aja jooksul palju kasumit, ja pikaajalistele eesmärkidele, mis võivad tuua palju rohkem kasumit, kuid teatud aja möödudes taanduvad tagaplaanile või üldse mitte. See olukord hõlmab näiteks personalisuhete reguleerimist ja tööülesannete lahusust, mitte aga pikaajalise organisatsioonikultuuri ülesehitamist, mis võib tänu personalijuhtimise suuremale ulatusele ja sügavusele tuua palju suurema efekti.

Samuti peaks personalijuhtimine määrama nii ettevõtte efektiivsuse kui ka iga meeskonnaliikme isiklikud saavutused. Võttes arvesse mõju ettevõtte tulemustele, ei tohi unustada moraalset õhkkonda, tööga rahulolu, mis on samuti personalijuhtimisteenistuse pädevuses.

Sellest tulenevalt mõjutab restoraniteenust pakkuvas ettevõttes kogu meeskonna ja üksikute töötajate saavutusi, mis mõjutavad otseselt kogu ettevõtte kui terviku töö tulemust, otseselt personalipoliitika, mida ettevõttes rakendab. personalijuhtimise teenus.

Tööjõuressursside kasutamise efektiivsus väljendub tööviljakuse muutustes. Tööviljakuse näitaja on majandusüksuste töö üldine näitaja. See näitaja peegeldab nii töö positiivseid külgi kui ka kõiki selle puudusi.

Tööviljakus iseloomustab teatud tüüpi töö efektiivsust, viljakust ja efektiivsust. Tööviljakus tähendab elukalliduse ja materialiseeritud (mineviku) tööjõu kokkuhoidu. Samal ajal väheneb elava tööjõu osakaal ja suureneb materialiseerunud tööjõu osakaal, kuid suureneb nii, et kaubas sisalduv tööjõu kogumass väheneb.

Elustööjõu tootlikkuse määrab tööajakulu antud ettevõttes antud tootmises. Elustööjõu tootlikkuse tõus toob kaasa üksiku töötaja toodangu suurenemise ja sellest tulenevalt tema palga ja elatustaseme tõusu. Tööviljakuse mõõtmine toimub, võrreldes töötulemusi osutatud teenuste mahu näol tööjõukuludega.

Tootmine on kõige levinum ja universaalsem tööviljakuse näitaja. Tulenevalt asjaolust, et tööaja maksumust saab väljendada töötatud inimtundide, inimtööpäevade, töötajate keskmise palgaarvestuse või kõigi töötajate arvuna, on olemas näitajad keskmise tunni, keskmise päeva ja aasta keskmise toodangu kohta. töötaja. Aasta keskmine toodang määratakse nii töötaja kui ka töötaja kohta.

Teenindussektoris arvestatakse toodangut teatud perioodi teenuste maksumuse, va materjalikulu, suhtena teenindusettevõtte sama perioodi keskmise töötajate arvuga. Peamine raamatupidamisnäitaja on aasta keskmine toodang.

kus B on keskmine aastane toodang,

V - aasta osutatud teenuste maksumus,

N on keskmine töötajate arv.

Samuti on oluliseks etapiks organisatsiooni tööjõuressursside olemasolu analüüsimisel nende liikumise uurimine. Selleks kasutatakse käibekoefitsiente ja käibekoefitsiente.

Koondatud töötajate hulka kuuluvad nii töödistsipliini rikkumise tõttu vallandatud kui ka omal soovil koondatud töötajad.

Samuti on vaja analüüsida keskmise palga ja tööviljakuse kasvu suhet. Selle suhtarvu analüüsimiseks on vaja arvutada ka keskmine palk ning palga kasvu või languse tempo.

Ühe töötaja keskmise palga arvutamine on määratletud palgafondi ja kõigi töötajate keskmise arvu suhtena:

Keskmise palga kasvutempo arvutamine määratakse keskmise palga tegeliku taseme ja eelmise aasta keskmise palga taseme suhtega:

Tzp \u003d ZPf / ZPpred * 100%

Tööviljakuse kasvutempo arvutatakse eelmise perioodi tegeliku toodangu ja toodangu suhtena.

Tv=Vf/Edasi*100%

Keskmise palga kasvutempo ja tööviljakuse suhe määratakse järgmise valemiga:

Majandusseaduse järgimiseks, kui tööviljakus peab kasvama kiiremini kui palk, peab see koefitsient olema väiksem kui üks. Soovitatav väärtus on vahemikus 0,85–0,95.

Kirjandus

1. Porhunov A.V. Kaasaegne sotsiaalteenuste sfäär: struktuur, põhimõtted ja toimimismehhanism // Moskva valitsuse Moskva Riikliku Juhtimisülikooli bülletään. 7. number - M.: MGUU PM, 2006.
2. Ermolova E.F. Personalijuhtimine organisatsioonis. - Peterburi: VEHA, 2006.
3. Basakov M.I. Personali juhtimine. - Rostov Doni ääres: Phoenix, 2015.
4. Bogaldin-Malykh V.V. Turundus ja juhtimine turismi ning sotsiaal- ja kultuuriteenuste valdkonnas. - M .: "Lotos", 2004.
5. Bolgov I.V. Teenindusettevõtete infrastruktuur: õpik. – M.: Infra-M, 2008.
6. Borodina V.V. Restorani- ja hotelliäri. – M.: Eksmo, 2015.
7. Morgunov E.B. Personalijuhtimine: uuringud, hindamine, koolitus. - M .: Ärikool "Intel-Sintez", 2005.

Vaatamata sellele, et Tinkoffi restoran on turul tegutsenud juba pikka aega, võib personalijuhtimise vallas välja tuua mitmeid probleeme. See on ennekõike kogu restoraniäri süsteemile omane probleem – kaadrivoolavus (joonis 2). Joonisel on andmed personali voolavuse kohta 2009. aasta iga kvartali kohta.

Joonis 2. 2009. aasta andmed restorani Tinkoff personali voolavuse kohta

Diagramm näitab selgelt, et põhiline kaadrivoolavus toimub teenindustöötajate seas: I kvartalis lahkus 31, 2. kvartalis 38, 3. kvartalis 34, 4. kvartalis 32 inimest.

Analüüsides igakuisi aruandeid restorani "Tinkoff" töötajate vabastamise kohta 2009. aastal, selgus, et personali voolavus on kõige enam esile tõstetud ettekandjate seas.

Samuti selgus kuuaruannete analüüsi põhjal, et enamik töötajaid lahkub esimestel töökuudel.

Kontaktpersonali vallandamise põhjuste väljaselgitamiseks töötati välja küsimustik, mis sisaldab mitmeid küsimusi:

1. Madalad palgad.

2. Rahulolematus režiimi ja töötingimustega.

3. Sotsiaalsete garantiide puudumine.

4. Kohanemissüsteemi puudumine.

5. Professionaalse kasvu väljavaadete puudumine.

6. Rahulolematus ettevõtte juhtkonna suhtumisega töötajatesse üldiselt.

7. Väärarusaam tööst.

8. Töötamise kaugus elukohast.

9. Raskused suhetes meeskonnaga.

10. Ei läbinud sertifikaati.

11. Stabiilsuse puudumine.

12. Töö ja õppimise ühitamise võimatus.

13. Muud põhjused.

Vallandamisel paluti igal töötajal täita ankeet – panna märge põhjuse ette, mis sundis ta töölt lahkuma. Neid küsimustikke analüüsides selgus, et vallandamise peamised põhjused olid:

Karjääriväljavaadete puudumine - 65%;

Kohanemissüsteemi puudumine - 34%;

Rahulolematus režiimi ja töötingimustega - 7%;

väärarusaam tööst - 5%;

Töötamise kaugus elukohast - 4%;

Ei läbinud sertifikaati - 4%;

Raskused suhetes meeskonnaga - 1%.

Samuti väärib märkimist, et 21% vastanutest punktis "Muud põhjused" märkis, et "töötamine on muutunud ebahuvitavaks".

On hästi näha, et põhimõtteliselt on kõik ülaltoodud põhjused seotud eelkõige personalijuhtimisteenistuse kompetentsiga. Ja see viitab veel ühele probleemile restorani personalijuhtimissüsteemis – personalijuhtimisteenuse ebaefektiivsusele (tabel 3).

Tabel 3

Personalijuhtimissüsteemi puudused restoranis Tinkoff

Seega jääb restoranis olemasolevast personalijuhtimissüsteemist puudu väga oluline element, mis tagab süsteemi efektiivsuse – nn "inimfaktor". Restorani juhtkond kasutab personalijuhtimisel "tehnilist" lähenemist. Tulemuse tagab personali range vastavus tehnilistele (funktsionaalsetele) omadustele (kvalifikatsioonitase, vanus, tööstaaž, haridus) ja kontrolli kasutamine personalijuhtimissüsteemi kõigil etappidel.

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

Riiklik erialane kõrgharidusasutus

ROSTOV TEENINDUS- JA TURISMIINSTITUUT (filiaal)

Lõuna-Vene Riiklik Majandus- ja Teenindusülikool (RTIST GOU VPO "YURGUES")

Turismi- ja hotellindustööstuse osakond

KURSUSETÖÖ

Teema "Personalijuhtimissüsteem restoraniäris"

distsipliinil "Toidu korraldamine kuurordi- ja hotellikompleksides"

Välja töötatud M.I. Puhkalo

Kunstiosakonna juhataja. õpetaja I.M. Komarnitski

ROSTOV-ON-DON 2012

SISSEJUHATUS

Turusuhete praeguses arengustaadiumis on ettevõtte majandustegevuse efektiivsust turul põhiliseks määravaks teguriks kõrgelt kvalifitseeritud tööjõu olemasolu.

Toitlustusteenuste korraldamise ja tutvustamisega seotud tegevused on teenindussektoris ühel juhtival kohal ning on üks väga tulusaid majandustegevuse liike. Eksperdid märgivad, et kodumaisel restoraniäril on märkimisväärsed kasvuväljavaated. Sellest annab tunnistust eelkõige asjaolu, et see meelitab ligi palju investoreid erinevatest ärivaldkondadest, eriti suurtes linnades nagu Moskva.

Restoraniäris on aga jätkuvalt kõrge kahjumlike ettevõtete osakaal, mis tuleneb eelkõige tootmis- ja finantsriskide avaldumisest, mille allikaks on kvalifitseeritud personali nappus, suur kaadrivoolavus ja ettevõtete madal juhtimispotentsiaal.

Restoraniäri ettevõtete inimressursi hetkeseisu analüüs näitab, et hindamise, ratsionaalse kasutamise ja tõhusa taastootmise probleem on muutumas ülimaks.

Venemaa turu spetsiifika üldiselt ja eriti restoranituru eripärad mõjutavad võimalust kasutada erinevaid personalijuhtimise tehnoloogiaid ja meetodeid Moskva restoraniettevõtete personalijuhtimise parandamisel.

Tuleb märkida infotoe puudumist, mis ilmneb siis, kui restoranijuhid üritavad Venemaa restoraniettevõtete juhtimissüsteemi juurutada lääne juhtimistehnoloogiaid.

Seega jääb aktuaalseks ülesanne töötada välja sellised personalijuhtimise tehnoloogiad, mis maailma juhtimiskogemusele tuginedes võtaksid arvesse Venemaa eripära ja restoraniäri ettevõtete tegevuse iseärasusi ning oleksid ka praktikas teostatavad.

Kursusetöö eesmärk on töötada välja teaduslikud, metoodilised ja praktilised soovitused strateegilise juhtimise teooria ning eelkõige personalijuhtimise teooria põhimõtete ja meetodite rakendamiseks, et luua ettevõtetes tõhus personalijuhtimissüsteem. restoraniäri.

Selle eesmärgi kohaselt püstitati ja lahendati kursusetöös järgmised ülesanded:

) uurida personalijuhtimise tegevuste sotsiaal-majanduslikku olemust kaasaegsete kontseptsioonide alusel;

) selgitada välja tegurid, mis määravad restoraniäri ettevõtete personalijuhtimise tegevuse eripära;

Uuringu objektiks on restoraniäri ettevõtted Moskvas.

Uuringu teemaks on organisatsioonilised ja majanduslikud suhted, mis tekivad restoraniäri ettevõtetes nende tegevuse juhtimissüsteemi täiustamise käigus.

Uuringu praktiline tähtsus seisneb teaduslike, metoodiliste ja praktiliste soovituste väljatöötamises ning selle määrab nende vastavus restoraniäri organisatsioonide kaasaegsetele vajadustele personalijuhtimise parandamisel ja selle tõhususe tõstmisel, mis võimaldab neid kasutada majanduspraktika.

PEATÜKK 1. PERSONALIJUHTIMISE TEOREETILISED ALUSED

1 PERSONALIJUHTIMISE TEGEVUSE MAJANDUSLIK OLEMUS

toidurestoranide ärijuhtimine

Juhtimisteaduse arengu praeguses etapis saab ettevõtet, mis on terviklik tootmis- ja majandussüsteem, kujutada selle koostisosade (allsüsteemide) kogumina, mis on omavahel seotud (koostoimes). Selliste alamsüsteemide arv võib olla erinev, kuid peaaegu kõik autorid toovad juhtimissüsteemi lahutamatu osana esile personalikomponendi.

Personali (personali) juhtimine on teatud tüüpi juhtimistegevus, mille objektiks on töötajate meeskond - personal.

Viimastel aastatel on teaduskirjanduses ja praktikas laialdaselt kasutatud ka teisi mõisteid: tööjõujuhtimine, töökorraldus, personalijuhtimine, personalijuhtimine, inimfaktori juhtimine, personalipoliitika, personalitöö jne, ühel või teisel viisil inimtööga seotud tegevus, tema käitumise juhtimine tootmises.

„Personalijuhtimine on tegevusvaldkond, mille olulisemad elemendid on personalivajaduse määramine, personali meelitamine, töösse kaasamine, arendustegevuse vabastamine, personali kontroll, aga ka töö-, tasu- ja sotsiaalpoliitika struktureerimine, edukuse osaluspoliitika , personalikulude juhtimine ja töötajate juhtimine."

Seega on personalijuhtimise olemuse peamine süstemaatiline, süstemaatiliselt organiseeritud mõju omavahel seotud organisatsiooniliste, majanduslike ja sotsiaalsete meetmete abil tööjõu moodustamise, jaotamise, ümberjaotamise protsessile ettevõtte tasandil, tingimuste loomisele. töötaja tööomaduste (tööjõu) kasutamise eest, et tagada ettevõtte tulemuslik toimimine ja töötajate igakülgne areng.

2 PERSONALIJUHTIMISE PROBLEEMID RESTORANIDE ÄRI

Probleemid – Tööd restoraniäris peavad töötajad ajutiseks. Mõned noored mõtlevad: kui kaua saab toitlustusvaldkonnas töötada? Karjääri seal nagunii teha ei saa. Selle tulemusel saavutavad nad mingi ajutise eesmärgi – näiteks koguvad nad õpingute eest tasumiseks raha ja lahkuvad.

Noorus. Väga sageli peavad noored tüdrukud ja poisid töötama restoranis mitte ainult ettekandjatena, vaid ka administraatoritena. Vajaliku elukogemuse puudumine, tõsise lähenemise puudumine, küpsuse puudumine - mõnikord põhjustavad personalijuhtimise probleeme.

Restorani jaoks sagedane juhtum - rahutu eluga, rahutu eluga inimesed lähevad madala ja keskklassi asutusse. Kõrgetasemelised asutused võivad näiteks nõuda kõrgharidusega või suure töökogemusega inimesi, kes kõhklevad sinna kandideerima. Tihti lähevad restoranitööle noored, kes pole saanud kõrgharidust omandada. Selle tulemusel langeb ettekandja tuju rahutust elust, sellest, et kuu lõpus on vaja üürikorteri eest maksta, et kodus on probleeme vanematega jne. tema teenistus ei ole enam tasemel.

Inimesed, kellel on põhimõtted, moraalinormid ning aususe ja sündsuse kontseptsioonid, lihtsalt ei tööta avalikus toitlustuses. Nad lähevad sinna kerge raha eest.

Venemaal on kelneri, perenaise, baarmeni elukutse prestiiž endiselt küsimärgi all. Kui juhina töötamine on prestiižne, siis kelnerina töötamist võib alandavana tajuda nii töötaja enda kui ka tema sõprade-sugulaste poolt. Mälestus "teenijatest ja sulastest" on meie maal endiselt elav.

Erialase hariduse puudumine. Professionaalse väljaõppega ja hea juhataja, kelneri, baarmeni leidmine on raske. Ja restoraniäris on koolitus väga oluline. Praktikaprogrammi värbamisel ja koostamisel tuleks sellega arvestada.

Kogemustega töötajad, kes tulevad peale pikka aega teises asutuses töötamist. Kuigi nende kogemuses ja professionaalsuses ei pruugi kahtlust tekitada, ei juurdu nad enamasti uues ametis, sest neil on restoraniäris juba välja kujunenud oma reeglid, oma kood ja harjumused. Ümberõppimine on keeruline, eriti kui praegune asutus on madalam kui eelmine töökoht, värbamisraskused on olemas, kuid see ei tähenda, et peaksite langema pessimismi. Teades personalijuhtimise probleeme, saame teha kõik endast oleneva, et nende tõsidust vähendada. Eriti meie võimuses on vähendada kaadri voolavust, mis mõjutab suuresti kogu ettevõtte tööd.

PEATÜKK 2. PERSONALI JUHTIMISE MEETODID

1 PERSONALIJUHTIMISE RAKENDAMISE EESMÄRGID JA MEETODID

Ettevõtte (organisatsiooni) personalijuhtimise eesmärgid on:

) ettevõtte konkurentsivõime tõstmine turutingimustes;

) tootmise ja tööjõu efektiivsuse tõstmine, eelkõige maksimaalse kasumi saavutamine;

) meeskonna toimimise kõrge sotsiaalse efektiivsuse tagamine.

Personaliteenistuse ülesanneteks on personaliga töötamise eesmärgil esitatavad personalitöö juhised, mis on täpsustatud, võttes arvesse ettevõtte eksisteerimise eritingimusi.

Kontrollimehhanism on kontrollide, vahendite ja meetodite süsteem, mille eesmärk on rahuldada ettevõtte vajadused vajalikus koguses, kvaliteediga ja teatud aja jooksul tööjõuga.

Juhtimise eesmärgid saavutatakse teatud põhimõtete ja meetodite rakendamisega. Tõhusa personalijuhtimise aluseks olevad põhimõtted on nii üldised (teaduslik, planeeritud, integreeritud (süstemaatiline), järjepidevus, normatiivne, ökonoomne, huvitatud, vastutustundlik jne) kui ka eraviisilised (juhtimisfunktsioonide vastavus tootmiseesmärkidele, personaliga töö individualiseerimine, demokratiseerimine). personaliga töötamise, personalitöö informatiseerimise, teadlike otsuste tegemiseks piisava taseme tagamise, psühholoogilist sobivust arvestava personali valiku jms, võivad kehtida ka eri- ja eraldiseisvad (konkreetse töötaja jaoks) põhimõtted.

Kaasaegsed organisatsiooni juhtimise põhimõtted hõlmavad järgmist:

Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalne kombinatsioon juhtimises on juhtimisotsuste tegemiseks volituste jaotus vastavalt juhtimispüramiidi tasemele. Näiteks tsentraliseeritud otsused - ettevõtte kui terviku eesmärkide ja arengustrateegia kindlaksmääramine; Detsentraliseeritud - operatiivjuhtimine osakonnajuhataja, tippjuhi, juhi jne tasemel, st otsustusõiguse üleandmine juhtimise operatiivtasandile. Kui rääkida juhtimise tsentraliseerimisest ja detsentraliseerimisest. Oluline on oskuslikult ühendada käsu ühtsus (otsustamiseks vajalik võimutäius) ja kollegiaalsus (otsustamine koos meeskonnaga).

Optimaalsus, kuluefektiivsus – tehke otsuseid kohustusliku tasuvuse ja tasuvuse hindamisega mis tahes süsteemi puhul.

Juhtimise eesmärgipärasus - iga juhtimistegevus on tingimata seotud eesmärgi saavutamisele orienteeritusega.

Komplekssus – juhtimisprobleemide arvestamine ja lahendamine vastastikuses seotuses ja terviklikkuses.

Juhtimise demokratiseerimine. See põhimõte põhineb omandiõiguse korporatiivsel korraldusel.

Iga äriorganisatsiooni tõhusus sõltub otseselt juhtimismeetoditest.

Praegu on teaduskirjanduses avalikustatud ja praktikas rakendatud kolm juhtimismeetodite rühma: administratiivne (organisatsiooniline ehk organisatsiooniline ja haldus); majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline. Neid juhtimismeetodite rühmi peetakse kõige sagedamini üksteist täiendavateks. Lisa 1.

Majandusmeetodid on juhtimismeetodid, mis põhinevad objektiivsetel majandusseadustel ja ühiskonna huvidel. Hinnad mõjutavad kasumit, mis omakorda mõjutab organisatsiooni rahaliste vahendite väärtust, sh ergutusfondid, töötasud. Teostatavusuuring võimaldab hinnata majanduslikku efektiivsust, välja selgitada selle allikad ja arvutada majandusliku efektiivsuse suhtarvud. Lisaks võimaldab see tuvastada positiivseid ja negatiivseid suundumusi ning luua eelnevalt tingimused positiivsete nähtuste arendamiseks ja negatiivsete ennetamiseks, võimaldab hinnata teenuste osutamise, toodete tootmise, tehnoloogiate majanduslikku efektiivsust, jne.

Organisatsioonilised – haldusmeetodid on vajalik täiendus majanduslikele meetoditele. Need meetodid reguleerivad täitmise tingimusi ja iga töövaldkonna eest vastutavate isikute ringi, samuti täitmise kontrollimise konkreetseid vorme.

Need sisaldavad:

) organisatsioonilise mõju meetod. See sisaldab:

organisatsiooni regulatsiooni meetod6 määrab juhtimise piirid igal juhtimistasandil.

Organisatsiooni normeerimise meetod: võimaldab luua erinevate standardite süsteeme (organisatsiooni, tehnilised, majanduslikud, juhtimissüsteemide standardid, teabestandardid)

organisatsioonilise juhendamise meetod: võimaldab vastata küsimusele, kuidas funktsiooni täita, see tähendab, määrab korra ja toimib ametijuhendite, juhiste vormis;

) haldusmõju meetod, mida kasutatakse kavandatud tööde tegemise viisidest kõrvalekaldumise korral. Igale organisatsioonilisele mõjule peab lisanduma haldusmõju, ilma milleta ei saa see juriidilist jõudu.

Juhtimismeetodite klassifitseerimine peaks põhinema teisel tunnusel - juhtimisobjekti vabadusastmel seoses subjekti mõjuga sellele. Indiviidil kui kontrolliobjektil võivad olla järgmised vabadusastmed:

a) piiratud vabadus, mille puhul kontrolli subjekt sunnib sõltuvat objekti täitma plaane või ülesandeid;

b) motivatsioonivabadus, milles juhtimise subjekt peab leidma mõistlikud motiivid, mis innustavad juhtimisobjekti plaane või ülesandeid täitma;

c) kõrge vabaduse aste, mille puhul kontrolli subjekt peab loogikat ja psühholoogiat kasutades moodustama meetodi suhteliselt iseseisva kontrolliobjekti mõjutamiseks, keskendudes kontrollitava isiku psühholoogilise portree ja selle suundumuse uurimisele. arengut. Juhtobjekti jaoks ei ole antud juhul esmaste füsioloogiliste vajaduste rahuldamine prioriteet, tema jaoks on olulisem kõrgemate vajaduste (eneseteostus, eneseväljendus) rahuldamine.

Objekti kaalutletud vabadusastmete alusel on soovitav juhtimismeetodid jagada kolme rühma: sundimine, motivatsioon, veenmine. Nende meetodite võrdlev kirjeldus on toodud 2. lisas.

2. lisas esitatud juhtimismeetodite omadused on koondatud, kajastades konkreetse tunnuse ülekaalu või prioriteetsust konkreetse meetodite rühma puhul. Esitatud tabeli uudsus seisneb probleemi süstemaatilises käsitluses. Konkreetse kontrollisüsteemi omaduste vastavuse analüüs tabelis antud soovitustele võimaldab leida selles süsteemis kitsaskohti.

Sundimise, meelitamise ja veenmise meetodite ratsionaalne suhe on ligikaudu järgmine: 4:4:2. Selgitame, miks.

Sunnimeetodid – juhtimise substants. Aine halb kvaliteet – seadused ja eeskirjad – toob kaasa juhtimissüsteemi järgmiste komponentide halva kvaliteedi. Kui ideoloogial, poliitikal, õigusel pole kõikehõlmavat põhjendust, siis majandus ja psühholoogia ei tee mitte midagi ühegi süsteemi arengus. Juhtimise sisu peab olema kõrgeima kvaliteediga.

Stimuleerimismeetodid on suunatud ressursside säästmisele, kaupade ja teenuste kvaliteedi ja konkurentsivõime, infrastruktuuri, elanikkonna elukvaliteedi parandamisele vastavalt selle süsteemi arendamise ideoloogiale ja poliitikale. Stimuleerimismeetodite sisuks on juhtimisotsuse optimeerimine ja personali motiveerimine selle elluviimiseks. See on väga raske töö, mille kvaliteet määrab süsteemide efektiivsuse. Turusuhete tingimustes sunnib konkurents investoreid ja riiki optimeerima otsuseid ja motiive, et parandada elanike elukvaliteeti. Seetõttu on ergutusmeetodite osa objektide efektiivsuse juhtimisel hinnanguliselt ligikaudu 40% efektiivsustegurite koguarvust.

Juhtimise veenmismeetodid põhinevad inimese psühholoogilise portree uurimisel, tema vajaduste motivatsioonil, mis moodustavad füsioloogilised, vaimsed ja sotsiaalsed vajadused. Vajaduste struktuuri ja mahu määravad indiviidi iseloom, haridus, sotsiaalne staatus ja väärtused. Inimeste edukaks juhtimiseks peate neid hästi tundma. Veenmismeetodeid rakendatakse objektide juhtimiseks suure vabadusastmega, mis muudab ülesande veelgi keerulisemaks. Lihtsam on tellida või anda majanduslikke stiimuleid kui veenda. Töötaja oskuslikuks veenmiseks ülesande kvalitatiivse, õigeaegse ja madalaima kuluga täitmise vajaduses peaks juhtimise subjekt teadma indiviidi kui juhtimisobjekti psühholoogilisi hoiakuid.

Sellegipoolest on juhtimisotsuste kvaliteeti ja tõhusust määravaid tegureid ja tingimusi palju rohkem kui inimese psühholoogilise portree tegureid, millest tuleks otsuste tegemisel ja elluviimisel juhinduda (arvestada). Seetõttu on meelitusmeetodite "kaalukus" ligikaudu kaks korda suurem kui veenmismeetodite "kaalukus".

Strateegiline juhtimine peab korrektselt (ratsionaalselt, efektiivselt) sõnastama kõik strateegilised nõuded ettevõtte kõikidele valdkondadele. Ebakvaliteetse strateegiaga on võimatu saavutada kvaliteetseid lõpptulemusi. Lisaks tuleks nõuete sõnastamisel arvesse võtta kõiki organisatsiooni majandusseadusi ja seaduspärasusi, teaduslikke lähenemisi ja põhimõtteid, meetodeid ja vahendeid eesmärgi saavutamiseks.

Kui juht sundimise, motiveerimise ja veenmise meetodeid kasutades ei suuda või ei taha eduka juhtimise põhimõtteid ellu viia, siis ei ole meeskond ja süsteem tervikuna kunagi konkurentsivõimelised.

Kõrge konkurentsivõime saavutamise vektor nii põhimõtteliselt kui ka üldiselt peaks algselt tulema juhilt. Osalised ebasüstemaatilised konkurentsikomponendid ei saa määrata süsteemi kui terviku konkurentsivõimet. Kahjuks ootavad mõned juhid, võib-olla professionaalsuse ja strateegilise mõtlemise puudumise tõttu, algatusi altpoolt.

Personalijuhtimise põhimõtted teooria lähtekohana peavad vastama järjepidevuse, keerukuse ja muude juhtimisteaduslike käsitluste nõuetele. Õppe- ja metoodilises kirjanduses leiduvad personalijuhtimise põhimõtted on liiga lihtsustatud (alates A. Fayoli ajast).

Turusuhete kujunemise tingimustes suureneb personalijuhtimise psühholoogiliste meetodite roll. Seetõttu tuleks hakata uurima inimese psühholoogilise portree parameetreid ja tegema otsuseid neid parameetreid arvesse võttes.

Praegu aktsepteeritud alternatiivsed personalijuhtimise meetodid - administratiivsed, majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised - tuleks asendada sunni-, innustamis- ja veenmismeetoditega, mis on üles ehitatud individuaalse vabaduse astmele, mille suhte määravad tingimused.

PEATÜKK 3. PERSONALI JUHTIMISE MEETODID RESTORANI "X.O." NÄITEL.

1 RESTORANI "X.O." PÕHIOMADUSED

"H.O." seda Prantsuse suvila stiilis restorani nimetati põhjusega kõige kallimaks joogiks. Asi pole hinnas, vaid kvaliteedis. restoran "X.O." asub meelelahutuskeskuse "Temernitsky" territooriumil.

Restorani lahtiolekuajad on 1200-2400. Meelelahutuskompleksi pakutavad lisateenused on: vannid, saunad, bassein, hotell ning restoran ise tegeleb teenuste organiseerimise, kohtade ja laudade broneerimise, teenindusega. pulmad, banketid jne, teemapidude, ballide korraldamine, takso kutsumine, telefoniside kasutamise võimaldamine. Õhtul korraldab restoran muusikalise etenduse. Saalides on tantsimiseks spetsiaalsed kohad. Lisaks tuleks arvestada kliendi soovidega roogade valmistamisel silmapiiril.

Restorani X.O.-i menüü on restorani tunnus. Seetõttu on selle koostamisel vaja mitmekesistada kasutatavaid tooraineid ja tooteid laia valiku kulinaariatoodete ja jookide valmistamiseks, kasutades erinevaid kulinaarseid töötlemisviise.

Luksusrestoranide menüüd eristab eritellimusel valmistatud ja firmaroogade rohkus. Toitude kogus ja keerukus eristab seda teiste toitlustusasutuste menüüst.

Restoranis "X.O." sisaldab roogasid sellistest toodetest nagu lambaliha, vasikaliha, linnuliha, kala, köögiviljad, värsked ja marineeritud. Lisaks eristub prantsuse köök erinevate mereandide laialdase kasutamisega: lõhe, forell, rannakarbid, krevetid jne; need on meie restoraniroogade vajalik komponent.

Kui rääkida eraldi esimestest roogadest, siis kõige populaarsemad on kooresupid šampinjonidega, merekokteil ja juust.

Teistest roogadest eelistavad nad tiigerkrevette pestokastmes, foie gras’d murakatega.

Prantsuse köögi eripäraks on viinamarjaveini, likööri või konjaki kasutamine nii mõnegi roa valmistamisel. Tihti on vein oluliselt murenenud, alkohol aurustub ning aurustumise järel allesjääv koostis annab roale väga huvitava maitse ja meeldiva aroomi. Veini ei kasutata mitte ainult toiduvalmistamiseks, vaid see on ka kala ja liha marinaadide põhikomponent.

Prantsuse vein on rahvuslik uhkus ja lemmikjook lauale.

Restorani "X.O." kauplemispindadele. hõlmavad kauplemispõrandaid koos jaotusruumidega, banketisaale, sissepääsusaale. Kaubanduspindade rühma kuuluvad ka kassa, abiruumid - teenindus- ja pesunõud.

Esimene ja kõige terviklikum mulje restoranist kujuneb sissepääsu juures.Teabeelemendid mõjutavad külalise psüühikat, emotsioone, tema meeleolu. Olenevalt sellest, kui vastutulelik on personal, alustades uksehoidjast ja garderoobihoidjast, jääb esmamulje selle restorani teenindustasemest.

Restorani sissepääsu juures hakkab silma suur valge Prantsuse Provence’i stiilis kamin. Planeerimisel arvestan kohtade arvuga saalis; varustage riidekapp spetsiaalsete metallist riidepuudega riiete jaoks, samuti kappidega kottide, kohvrite jaoks. Tualettruumide seisund peab rangelt vastama sellistele nõuetele nagu: laitmatu puhtus, hea ventilatsioon, ere valgustus. Neid tuleb varustada sooja ja külma veega, tualettseebi ja tualettpaberiga, peeglitega.

see luksuslik saal: kõrgete lagede, suurepäraselt serveeritud ümarlaudade, satiinkangaga kaetud toolide ja mugavate diivanite, lava ja improviseeritud kaminaga, milles põlesid ebareaalselt suured küünlad

Eraldi eristatakse kaubanduspindade rühmas teenindus- ja pesunõud. Teenindusruum on varustatud nõude, söögiriistade ja voodipesu hoidmiseks ja teenindajatele väljastamiseks. See on varustatud spetsiaalsete kappide ja riiulitega eraldi söögiriistade, portselani ja klaasnõude jaoks. Pesuruum on varustatud spetsiaalsete vannide ja nõudepesumasinatega, samuti restidega puhaste nõude jms jaoks. Pesuruumi planeerimisel tuleb arvestada selle asukohta jaotus- ja müügipinna suhtes (see peaks olema nii mugav kui võimalik nõude kogumiseks ja kohaletoimetamiseks).

Peamine kaubanduspind on restoranisaal. Üks peamisi nõudeid saali asukoha paigutusele on saali ja tootmisruumide, pesemisvõimaluste ja baaride vahelise ühenduse selge korraldus. Serveerimisruum saab sellega suhelda läbi kahe kaarekäigu: läbi ühe neist lähevad kelnerid saadud roogadega saali, teise kaudu jagamisele. Ruum enne jaotamist peaks olema piisavalt avar, et luua head tingimused ettekandjate tööks.

Restorani ja teiste äripindade saali planeerimisel on suur tähtsus nende interjööril; see loob keskkonna, mis soodustab lõbusat või vaikset vestlust. Kaunis, maitsekalt kujundatud interjöör loob hubase atmosfääri ja vajaliku mugavuse, aitab kaasa külastajate esteetilise maitse harimisele.

Interjööri valikul tuleks arvesse võtta ruumide planeeringut ja tehnoloogilist lahendust, nende valgustust, seinte, põrandate, lagede värvi jne.

Kaasaegse restorani interjööri loomisel mängib olulist rolli disain. Iga interjööri elemendi jaoks on vaja täpselt leitud kohta, mis määrab selle iseloomu ja stiili. Interjööri valimisel võtavad disainerid arvesse restorani temaatilist suunitlust. Meie puhul vali prantsuse stiil.

Mööbel esiku kaunistamiseks valmistatakse eritellimusel ühest materjalist. Selle stiil sõltub jällegi interjöörist. Mugavuse huvides kasutatakse restoranides toole. Need peaksid pakkuma inimesele mugavat asendit mitte ainult söögi ajal, vaid ka puhkuse ajal. Restorani laudu eristavad suured tööpinnad.

Kultuuriteeninduse näitajad ja meetodid restoranis "X.O".

Toitlustusasutustes on 2 peamist teenindusviisi - teenindamine ettekandjatega ja iseteenindus. Meie restoranis kasutame esimest meetodit ja teenindajatega teenindamine on täielik, st 1 kelner on mõeldud 2 kliendile.

Restoranis "X.O." kasutage suupistete ja roogade serveerimiseks järgmisi meetodeid. Tavalise teeninduse käigus serveeritakse nõusid “läbiviimisel”, kui kelner paneb köögist toodud nõude peale nihutamise seadmed, näitab rooga külalisele ja paneb selga. Nõude serveerimist "lauale" kasutatakse pereõhtusöökide, pulmade ja muude pidustuste serveerimisel. Selle meetodi abil asetatakse kõik nõud söögilauale koos seadmetega, mis võimaldavad roogasid taldrikutele viia. Nõud nihutavad külalised ise. Lisaks nendele meetoditele on roogade serveerimisel ingliskeelne viis, mil neid esmalt külalisele näidatakse ja tagalaual taldrikutele kantakse.

Need teenusemeetodid võivad olenevalt teenuse vormist üksteist asendada.

Restorani prestiiž ei sõltu aga ainult sellest, kuidas roog õigesti serveeritakse, vaid ka sellest, kes seda serveerib. Kelner peaks alati korralik ja tark välja nägema. Vormiriietusele kehtivad erinõuded. Kõigi ettekandjate jaoks peaks see olema sama, välja arvatud peakelner. Riietus peaks olema interjööriga kooskõlas, ilus ja samal ajal mugav. Vormiriietust väljastatakse ka uksehoidjatele, garderoobiteenijatele ja koristajatele. Järelevalvetöötajad peavad jälgima palatite vormi puhtust.

Teeninduskultuur eeldab ka muusika olemasolu saalis. See peaks olenevalt sündmusest olema kas vaikne, taustal või rõõmsameelne, elav, vali.

Paljud restoranijuhid usuvad, et juhtkond ei mõista täielikult restorani personaliteenuse eesmärke ja eesmärke ning tema koht juhtimisstruktuuris pole üldse määratletud. Nagu näitas ülevenemaalise personalikongressi uuring, kurdab peaaegu iga kolmas restoranijuht, et tal on vähe volitusi ja võimalusi restoraniketi arengustrateegiat mõjutada.

Ettevõtte personaliteeninduse staatus on restoranijuhtide hinnangul küllalt kõrge ning selle määrab suuresti juhipoolne suurenenud tähelepanu personaliküsimustele, aga ka personalipoliitika direktoraadi juhi algatusvõime ja professionaalsus. (HRP), kes kuulub ettevõtte tippjuhtkonda ja on otseselt seotud "juhatuse nõukogu" tööga. Seda olukorda võib kodumaises praktikas pidada peaaegu erandlikuks. Lisame, et personalijuhtimise teenust restoranis tippjuhtkonna tasemel ei tajuta mitte ainult tegija, vaid ka muutuste algatajana. Eelkõige on rahapoliitika suure sotsiaalse ümberstruktureerimise mootor.

Personalijuhtimise tugevustele restoranis "X.O." tippjuhtide hulka kuuluvad:

professionaalse ja hästi koordineeritud tippjuhtide meeskonna olemasolu, mis kajastub kogu juhtimisvertikaalis. See ei tulene juhuslikust ühilduvusest, vaid on moodustatud eesmärgipäraselt;

ettevõtte meeskonna kõrge professionaalsus;

sisseehitatud personalitöö / personalitehnoloogiate mehhanism (keskkontori poliitika ja standardite kujul) ja nende rakendamise kontroll;

süsteemi olemasolu personali arendamise töös (väljaõpe, reserv, rotatsioon);

sotsiaalsed garantiid ja töötajate kaitse;

personali motivatsioonisüsteemi arendamine (sihiks väärtuslike töötajate hoidmine ja ühiste eesmärkide saavutamine);

meeskonna dünaamilisus ja uuendusmeelsus, mille määrab suuresti mobiilse personali praktika ja personali edutamise (arendamise) poliitika.

Personalijuhtimise nõrkade (probleemsete) aspektide hulgas restoranis "X.O." märgiti ära:

prioriteetide nihkumine väljaõppe- ja arendusküsimustes (reservõppesüsteem) kvantiteedi suunas kvaliteedi arvelt;

"kitsas" piirkondlik inimressursside turg, mis loob eraldi personalipuuduse "kuumad kohad" ja mõjutab kvalifikatsiooni taset;

personaliteenistuse ja otsejuhtide ebapiisav vastastikuse mõistmise tase (viimased on DCT ülesannetega ülekoormatud ja suhtuvad neisse paljuski formaalselt, mitte alati teadvustades nende praktilist väärtust);

ebapiisavalt kõrge juhikvalifikatsiooni tase (eriti keskastmejuhtide hulgas): silma jäävad planeerimise ja prioritiseerimise, volituste delegeerimise küsimused.

Toitlustustöötajate töö eripäraks on pidev inimestega suhtlemine. Suhtlemine külalistega teenindamise käigus, töökollektiivi juhtimine, inimgruppide juhtimine nõuavad juhilt sügavaid teadmisi inimsuhete psühholoogiast.

Suur roll hea psühholoogilise kliima loomisel restorani "X.O." meeskonnas. mängib juhi kõrget autoriteeti, kes peaks olema alluvatele eeskujuks nii äris kui ka isikuomadustes: psühholoogilised, esteetilised, eetilised. Kaasaegse juhi üheks olulisemaks nõudeks on kõrged psühholoogilised omadused, inimestega töötamise oskus. Juhil peavad olema administratiivsed oskused, sotsiaalse ja intellektuaalse juhi tunnused. Administraatori ülesannete täitmiseks peab tal ennekõike olema tugev tahe, mis väljendub oskuses ületada takistusi eesmärgipärase tegevuse elluviimisel. Sellele omadusele lähedased on sellised iseloomuomadused nagu sihikindlus ja julgus, mida tuleb vastutustundlike otsuste tegemisel sageli rakendada.

Juhi omadused määravad ära tema organiseerimisoskused. Hea juht pole see, kes oskab ise tööd teha, vaid see, kes suudab tagada juhitava meeskonna tulemusliku töö. Ta peab suutma hoida ärisuhteid alluvate, eri tasandi juhtide ja kõrgemate võimudega, allutada isiklikud huvid ühise eesmärgi saavutamisele.

Arvukate uuringute põhjal on tuvastatud 18 tüüpilist korraldajaomadust, millest seitse on spetsiifilised, s.o. määrata kindlaks isiku võime või suutmatus tegevust korraldada:

Psühholoogiline selektiivsus - võime kõige paremini mõista teiste inimeste psühholoogiat. Empaatia selle vastu, mida inimesed kogevad ja tunnevad, võtab siin erilise koha.

Psühholoogiline meel on omadus, mis võimaldab igal inimesel leida parima praktilise rakenduse, olenevalt tema individuaalsetest psühholoogilistest omadustest.

Psühholoogiline taktitunne on võime leida lähenemist inimestele suhete loomisel ja suhtlemisel.

Avalik jõulisus – võime tasu oma energiaga inimesed, andke neile energiat.

Nõudlik inimeste suhtes.

Kriitilisus - oskus analüüsida kõrvalekaldeid teatud normist teiste inimeste tegevuses ja käitumises.

Organisatsioonitegevuse aluste edukaks omandamiseks ja selle elluviimiseks on vajalik kõigi omaduste ühtsus. Sest ainult kompleksis on kõik omadused ja omadused organisatsioonilised võimed. Lisaks iseloomustavad juhti kui meeskonna intellektuaalset juhti loogilise mõtlemise võime, arenenud kujutlusvõime, emotsionaalsus, hea mälu. Hea mälu võimaldab, võttes arvesse juhtimissituatsiooni kõiki erinevaid tegureid, juhtida paljude inimeste tegevust, mõista hallatavat objekti sügavalt. Oluline on õigel ajal meelde tuletada asjakohaseid fakte, teaduslikku teavet, nimesid, numbreid jne. Arenenud kujutlusvõime aitab kaasa optimaalsete lahenduste ja juhtimisprobleemide väljatöötamisele, võttes arvesse kogutud kogemusi. See on vajalik eeldus loominguliseks lähenemiseks planeerimise ja prognoosimise funktsioonidele, mitte ainult uue loomiseks, vaid ka õigeks hindamiseks.

Juhtimise edukuse oluline tingimus on juhi mõtlemise konkreetsus. See oskus on oluline otsuste tegemisel, kui on vaja arvesse võtta paljusid tegureid, et teha kindlaks nende igaühe tähtsus selles konkreetses olukorras.

Igat tüüpi juhtimisega on restorani "X.O." juht. emotsionaalne küpsus peaks olema omane: küpsus, inertsuse puudumine nii uue tajumisel kui ka tehtud otsustes; autonoomia, suhtlemine. Samas tuleb meeles pidada, et liigne emotsionaalsus mõjutab negatiivselt nii intellektuaalset tegevust kui ka suhteid alluvatega. Teisest küljest aitavad tunded kaasa vaimse ja füüsilise jõu tõusule, ettevõtluse entusiasmi kujunemisele, ilma milleta pole juhtimistegevuse tõeline edu võimalik.

Juhi hinnangute sõltumatus otsuste tegemisel põhineb võimel olukorda täpselt tajuda ja teha selle iseärasustele vastavaid teadlikke otsuseid, sõltumata valitsevatest arvamustest.

Restorani "X.O." juhi kõige olulisemate omaduste hulgas. on vaja omistada seltskondlikkust - oskust ühel või teisel viisil täpselt mõtteid edasi anda ja edastatud mõtet täpselt tajuda. Juht peab suhtlema erineva haridustaseme, eriväljaõppe, erinevate huvide ja vajadustega inimestega. See seab kõrged nõudmised juhi suhtlemisoskusele või seltskondlikkusele. Seltskondlikkust seostatakse mõtlemise, kujutlusvõime ja kõne iseärasustega.

Eelnevast võib järeldada, et Port Said restorani personaliosakonna teenindusroll on ellu viidud: peamised probleemid tootmise personaliga varustamisel on lahendatud, põhilised personalitehnoloogiad on välja töötatud ja juurutatud ning üsna kõrgel tasemel. juhtimine on saavutatud. Samas on objektiivselt juba tekkinud kahepoolne vajadus personaliteenuste sügavaks integreerimiseks ettevõtlusesse tõsisematel õigustel - äritegevuse efektiivsuse tõstmisest huvitatud partneri õigustel. Sellest annab tunnistust tippjuhtide valdav arvamus, et kõigis personalijuhtimise aspektides X.O. protsesside kvaliteet ja juhtide reaalne kaasamine peaksid olema kvantiteedi ees prioriteetsed ning kiireloomuliste probleemide hulgas on personali motivatsioon efektiivsuse ja tulemuste saavutamiseks, edukas ümberstruktureerimine, personalikulude hindamine.

Personalijuhtimine on tegevusvaldkond, mille olulisemad elemendid on personalivajaduse väljaselgitamine, personali meelitamine, töösse kaasamine, arendustegevuse vabastamine, personali kontroll, aga ka töö-, tasu- ja sotsiaalpoliitika struktureerimine, edukus osalemine. poliitika, personalikulude juhtimine ja juhtkonna töötajad."

Ettevõtte (organisatsiooni) personalijuhtimise eesmärgid on: ettevõtte konkurentsivõime tõstmine turutingimustes; tootmise ja tööjõu efektiivsuse tõstmine, eelkõige maksimaalse kasumi saavutamine; meeskonna toimimise kõrge sotsiaalse efektiivsuse tagamine.

Juhtimismeetod on juhtimissubjekti mõjutamise meetod juhtimise objektile juhtimissüsteemi strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide praktiliseks elluviimiseks. Juhtimissüsteemi eesmärk on saavutada toodete, teenuste, organisatsioonide ja muude objektide konkurentsivõime välis- või siseturul.

"Port Said" on spetsialiseerunud araabia maade rahvusköögile. Uuring näitas, et restorani Port Said personalijuhtimise teenuse juhtimisel ei ole peamiseks ülesandeks staatuse tõstmine ega lisavolituste omandamine, vaid teeninduskeskuse funktsioonilt äripartnerlusele üleminek võimalikult kiiresti lõpule viia. kui võimalik.

VIITED

1. Ambler T. Praktiline turundus Per. inglise keelest. peatoimetuse all. Yu. N. Kalturevsky. - Peterburi: Kirjastus "Piter", 1999. - 400 lk.

Berezhnaya N.V. "Avaliku toitlustuse juhtimine" - Moskva majandusteadus 2005. - 206lk.

Bragin L.A. Programmipõhine lähenemine avaliku toitlustamise reguleerimisele turutingimustes. -M.: VZPI kirjastus, 2001.

Grebnev A.I., Bazhenov Yu.K. jne Äriettevõtte ökonoomika: Õpik ülikoolidele. - M.: Majandus, 1999.

Efimova O.P. Toitlustamise ökonoomika. - Õpetus. MINSK: LLC "Uued teadmised", 2000.

Katko A.A. Ühiskondliku toitlustusettevõtte töökvaliteedi näitajate arvestus ja analüüs turusuhete arengu tingimustes. M.: 2001.

Kotler F. Armstrong G. Saunders D. Wong V. Turunduse alused: Per. inglise keelest – 2. eurooplane toim. -M.; Peterburi; TO.; Kirjastus "William". 2001.- 944lk.

Kotler F. Turundusjuhtimine: Per. inglise keelest. toim. L.A. Volkova, Yu.N. Kapturevski. - Peterburi: Peeter, 2002. - 752 lk.: ill. - (Sari Juhtimise teooria ja praktika).

Massitoitumise arendamise probleemid turule ülemineku kontekstis / / laup. teaduslikud tööd, - M.: MKU, 2003

Nõuded hotellidele, restoranidele ja kohvikutele. (Valge raamatu "Hotrek" materjalide järgi). Turismiinstituut. M.: 2001.

Usov V.V. Tootmise ja teeninduse korraldus ühiskondlikes toitlustusasutustes: Õpik alustamiseks. prof. Haridus: Proc. hüvitis kolmapäevade eest. prof. Haridus.-2. tr., Sr. - M: Kirjastuskeskus "Akadeemia". 2003.-416 lk.

Kaubandus- ja teenindusettevõtete majandusteadus. Toimetuse all prof. Avanesova Yu.A. M.:, 2006.

Ettevõtlusmajandus. Toimetuse all prof. Volkova O.I. M: "Infra - M", 2001.

Ettevõtlusökonoomika: õpik keskkoolidele / Toim. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. SÖÖMA. Kuprjakova. -M.: Pangad ja börsid, UNITI, 2005.

LISA 1.

Restoranide juhtimismeetodite tunnused

Meetodite rühmad Juhtimisobjekti mõjutamise mehhanism Stiimul juhtimismõju rakendamiseks MõjuliigidMajanduslik Kaudne stimuleerimineMateriaalne huviSoodustusfondid, hinnad, kasumid, laenud, tehniline ja majanduslik analüüs Õiguslik ja korralduslik-administratiivne Otsene direktiiv Distsiplinaarvastutus Tsiviil-haldusõiguse normid, juhised, korraldused, korraldusedSotsiaal -psühholoogilineKaudne stimuleerivMoraalne vastutusJuhtimisstiil, psühhokliima, traditsioonid, motiivid

LISA 2

Restoranide juhtimismeetodite võrdlevad omadused

Juhtimismeetodite tunnused Juhtimismeetodite rühmad sunnimeetodid motiveerimise meetodid veenmismeetodid1. Üldtunnustatud nimetus meetodite rühmale, mis vastab ligikaudu uuele rühmale Administratiivne, Majanduslik, Sotsiaal-psühholoogiline2. Meetodite sisu Direktiiv, distsipliin Motiivide optimeeriminePsühholoogia, sotsioloogia3. Juhtimise eesmärk Seaduste, direktiivide, plaanide elluviimine Toodetud objektide konkurentsivõime saavutamine Vastastikuse mõistmise saavutamine4. Juhtimisstruktuur Jäik Olukordadega kohanemisvõimeline Isiksuse järgi kohanemine5. Omandivorm, kus valdavalt rakendatakse meetodeidRiikEttevõte, era-, riik jne.Eramees6. MõjuobjektKollektiiv, individuaalneIndiviidIndiviid7. Mjuvorm Regulatiiv- ja metoodiliste dokumentide abilMotivatsioonSotsiaal-pshholoogiliste protsesside juhtimine8. Põhinõue õppeainele meetodite rakendamisel on tulemuslikkus, organiseeritus, professionaalsus selles valdkonnas, indiviidi psühholoogiline stabiilsus9. Vajadused tuleb rahuldada meetoditega Füsioloogilised, ohutus Füsioloogilised Kõik vajadused10. Organisatsioonistruktuuri tüüp, mille jaoks need meetodid sobivad kõige paremini, on lineaarne, funktsionaalne, probleemile suunatud, maatriks, brigaad11. Juhttoimingu eelistatud suund Ülevalt allaVertikaalne (ülevalt alla ja alt üles) Vertikaalne ja horisontaalne12. Juhtimishierarhia tase, kus meetodeid valdavalt rakendatakse, on Kõrgem ja KeskmineKõrgem, keskmine, madalam, madalam13. Juhtimisinfo olemus Kvalitatiivne, deterministlik Kvalitatiivne, stohhastiline Terviklik (kvaliteeditegurina), stohhastiline14. Sellele meetodite rühmale tüüpiline juhtimisstiil Autoritaarne segademokraatlik15. Juhtimissubjekti (juhi) temperamendi tüüp, selle meetodite rühma jaoks kõige sobivam Flegmaatiline sangviinik sangviinik 16. Sama ka kontrolliobjekti (esineja) suhtes Sangviinik Flegmaatik, koleerik Melanhoolik 17. Kõige sagedamini tehtud juhtimisotsuse tüüp Normatiiv- ja metoodiliste dokumentide ning käskkirjade range järgimise alusel tehtud otsused Modelleerimisel ja komplekssel põhjendusel põhinevad otsused Otsused, mis põhinevad hinnangul, intuitsioonil, tegija kogemusel18. Konkreetsed juhtimismeetodid ja -meetodid1. Majanduse riiklik reguleerimine. 2. Standardimine ja sertifitseerimine. 3. Ökosüsteemi monitooring. 4. Kontrollisüsteemi regulatiivne ja metoodiline regulatsioon. 5. Planeerimine, arvestus ja kontroll1. Majanduse stimuleerimine. 2. Süsteemide kulude, kvaliteedi ja muude parameetrite analüüs (tööaja pildistamine, ajastus, küsitlemine, testimine, faktoranalüüs jne). 3. Majanduslik ja matemaatiline modelleerimine. 4. Bilansimeetodid1. Sotsiaalpsühholoogiliste protsesside jälgimine. 2. Sotsiaalpsühholoogiliste protsesside modelleerimine. 3. Psühhotehnoloogiad. 4. Moraalne stimulatsioon19. Rakendatud meetodite soovitatav suhe (summa võrdub 10)442

Tänapäeval areneb restoraniäri kiiresti ja vajab pidevalt kvalifitseeritud töötajaid. võimatu ilma kvalifitseeritud ettekandjateta. Head kelnerid on kõikjal väga nõutud ja on lihtsalt üliolulised nii kõrgetasemelistele restoranidele, kus satuvad silmapaistvad rikkad inimesed, kui ka demokraatlikele asutustele. Samas on kelner üks neid ameteid, kus on täheldatud suurimat kaadri voolavust (umbes 70% aastas).

Personalijuhtimine restoranis taandub kahele peamisele ülesandele – kuidas hoida end tööl ja panna tavaline töötaja hästi töötama.

Kõigepealt ehitage restorani töötajatega üles õige suhete süsteem. Jah, kelnerid ei tunne tõhusa töö vastu suurt huvi ja pealegi vahetavad nad kergesti töökohta.

Selle tendentsi põhjused on peamiselt seotud trahvisüsteemide, vastuolude juhtkonnaga, madalate palkade, kasvuperspektiivide puudumise ja ergutusmeetoditega.

Muude põhjuste hulgas võib välja tuua karmid töötingimused, kuigi enamikule võib jääda mulje, et selles ametis pole midagi rasket. Ja kui arvestada, et kelner veedab vahetuses vähemalt 12 tundi jalgadel, jäädes taktitundeliseks, artistlikuks ja abivalmis nii tipptunnil kui ka puhkusel! Keskmiselt kõnnib kelner vahetuses 10–30 km. Täis kandik kolme roa ja joogiga kaalub umbes 15 kg. Seega ei ole kelneri leib kerge.

Kui soovite sujuvamaks muuta töötajatega töötamist, kaotamata juhi autoriteeti ja samal ajal mitte muutuda alluvate türanniks, on kasulikud järgmised soovitused.

1. Töötaja palkamisel sätestage lisaks tema töötasule ja töötingimustele tööülesanded ja distsiplinaarkaristused. Ja kui üks töötajatest rikub kehtestatud tööreegleid, võtke kasutusele parandusmeetmed, olenemata teie isiklikust suhtumisest töötajasse. Distsiplinaarmeetmete kohaldamise järjepidevus on vajalik ja peab olema kõigi jaoks ühesugune.

2. Kasutage erinevaid materiaalse motivatsiooni vorme: materiaalseid stiimuleid (kui kelnerile makstakse teatud protsent alkohoolsete jookide müügist, üksikud toidud, boonus parima teeninduse eest), protsent asutuse kasumist või kasumi jagamine. Kasumi jagamist – kasumi jaotamist võrdsetes osades kõigi programmis osalejate vahel – kasutavad aktiivselt suured restoraniettevõtted. Kasumi jagamine on väga tugev motivatsioonitegur, mis võimaldab inimestel teadlikult ettevõtluses osaleda, sest nad teavad hästi, et igaühe töö sõltub sellest, kui tulusaks asutamine aasta lõpus kujuneb. Ja kui töö on tulus, siis nad saavad selle eest raha.

Töötada välja premeerimissüsteem: auhind kuu parimale kelnerile, auhinnad neile, kes töötavad välja parima ettepaneku asutuse tulude suurendamiseks. Valides kuu parimaid kelnereid või parimaid pakkumisi, arvesta kogu meeskonna arvamust.

3. Mittemateriaalne motivatsioon pole vähem oluline: isiklik tänu, kiitus kogu meeskonna juuresolekul võib saada kelnerile suurepäraseks stiimuliks hinge ja suure pühendumisega tööd teha.

4. Julgustage töötajate loomingulist initsiatiivi, ärge unustage tänada ideede autorit, kuidas asutuse tööd edukamaks muuta. Toetage neis soovi olla äripartnerid.

5. Olenemata sellest, kas teie asutus on suur või väike, määrake vahetuste ülemused ja juhendage neid koostama kõikide töövaldkondade kohta kontrollnimekirjad, mille nad vahetuse lõpus koos oma kommentaaride ja ettepanekutega üle annavad.

6. Kuid ärge unustage, et peamine on suhtumine töötajasse. Kelner ei jäta sind maha, kui oled tema jaoks autoriteet, juht, kes teab oma töötajatest kõike, kes näeb kõike, alates kelneri uuest soengust kuni halva tujuni. Ja ta reageerib alati õigesti: kuhu ta toetab, kuhu saadab pärast rasket vahetust taksoga, kuhu kirjutab välja lisatasu.

7. Ole järjekindel, õiglane ja lojaalne. Hoidke töötajad ebaõigluse eest kaitstuna. Kelner, kes mõtleb ainult sellele, kuidas talle trahvi või noomitust ei saaks, ei suuda ju asutusele kasumit tuua. Määratlege selgelt töötajate töötulemuste hindamise reeglid ja kriteeriumid. Töötajad peavad teadma, mille eest neid premeeritakse või karistatakse.

8. Andke oma töötajale koolituse vormis seda, mida ta veel ei oska või peaks õppima: juurutage mentorlussüsteem, struktureerige see ja kirjutage üles, töötage välja uutele töötajatele selge praktikaprogramm, viige läbi koolitusi, korraldage videoseminare meelitada spetsialiste suurtest restoraniettevõtetest jne. Tõhus on ka konsultatsioonirestoranide ettevõtte Moskva koolitusjuhi lahkumine teie asutusse, et õpetada "toorete" kelnerite teenindamise põhitõdesid, viia teie soovil läbi meistriklass.