» Arti i porositjes

© Victor Sorochenko

Arti i porositjes.
Si të menaxhoni vartësit

Kanë ikur kohët kur vartësit ishin gati të duronin të gjitha bezdisjet dhe tekat e shefit të tyre për shkak të rrezikut për të përfunduar në rrugë. Sot, menaxherët gjithnjë e më shumë nuk merren me "masat gri" të dorëhequra, por me punonjës ambiciozë dhe ambiciozë që e dinë vlerën e tyre. Për sa i përket inteligjencës, arsimit apo përvojës profesionale, dhe në përgjithësi, si person, si person, një vartës nuk mund të jetë në asnjë mënyrë inferior ndaj shefit të tij. Dhe shpesh e tejkalojnë atë në të gjitha këto parametra. Kërcënimet, ankesat nga eprorët dhe perspektiva e shkarkimit nuk e trembin aspak. Një specialist shumë i kualifikuar është aq i sigurt në aftësitë dhe kompetencën e tij profesionale, saqë, duke i dhënë mundësinë, ai lehtë mund të "përplas derën" dhe t'ju lërë të punoni në një kompani tjetër. Prandaj, menaxherët me përvojë sot janë të interesuar, para së gjithash, për metodat e menaxhimit të buta dhe pa konflikte. Krijimi i një atmosfere jo agresive, jo ofenduese krijon një klimë të favorshme psikologjike të besimit dhe bashkëpunimit të ndërsjellë. Metodat e "goditjes" së butë stimulojnë punën shumë më mirë sesa fyerjet dhe ndëshkimet.

Arsyeja e dështimeve të menaxherëve të rinj nuk qëndron domosdoshmërisht në kualifikimet e ulëta profesionale dhe mungesën e njohurive, thonë psikologët. Shumë më shpesh, shefat e sapokrijuar dështojnë për shkak të paaftësisë së tyre për të ndërtuar siç duhet marrëdhëniet me vartësit. Aftësia për të komanduar luan një rol të rëndësishëm në këtë. Ky është një art që çdo udhëheqës duhet ta zotërojë.

Pse nuk zbatohen urdhrat?

Suksesi i çdo organizate varet kryesisht nga ekzekutimi i qartë dhe i koordinuar i urdhrave të menaxhimit. Dhe sa më i lartë të jetë niveli i menaxhimit, aq më e shtrenjtë është dështimi ose kryerja e gabuar e urdhrave. Menaxheri mesatar jep dhjetëra, apo edhe qindra porosi në ditë. Shumica e tyre, në shikim të parë, janë aq të dukshme sa nuk kërkojnë shumë përpjekje për t'u kuptuar dhe zbatuar. Prandaj, menaxherët rrallë mendojnë për rëndësinë e formulimit të saktë të kërkesave të tyre. Dhe plotësisht kot! Çfarë gabimesh mund të bëjë menaxhmenti kur formulon urdhra? Çfarë duhet të keni parasysh kur jepni porosi?

Ka disa arsye për mospërmbushjen ose ekzekutimin e dobët të urdhrave. E para është një keqkuptim i thjeshtë i porosisë suaj. Thjesht duket sikur të gjithë flasim të njëjtën gjuhë. Në fakt, njerëz të ndryshëm mund të perceptojnë të njëjtat fjalë në mënyra krejtësisht të ndryshme. Ekzistojnë një numër kushtesh që përcaktojnë nëse vartësit do të kuptojnë thelbin e porosisë tuaj:

• uniteti i gjuhës profesionale,
• niveli i inteligjencës,
• niveli i arsimimit,
• logjika e paraqitjes,
• përqendrimi i vëmendjes (në fund të fundit, shpesh një vartës dëgjon shefin, por nuk e dëgjon atë, por "e ka kokën në re", sepse vetëdija e tij është e bllokuar nga mendimet e tij)
• dhe shumë të tjera

Shkaku më i zakonshëm i keqkuptimit janë porositë e paqarta. Fatkeqësisht, shumë menaxherë krahasohen me personazhe nga një përrallë për fëmijë, duke kërkuar vazhdimisht nga vartësit e tyre diçka të tillë si: "Shkoni atje - nuk e di ku, sillni atë - nuk e di çfarë". Rezultati është i përshtatshëm. Menaxherët shpesh ngatërrojnë një urdhër (i cili është gjithmonë specifik: "gërmoni nga gardhi deri në drekë...") me një thirrje abstrakte ("punoni me efikasitet..."). Funksioni i të parit është menaxhues dhe nxitës, dhe i dyti është vlerësues dhe motivues.

Megjithatë, të kuptuarit e rendit nuk është gjëja më e rëndësishme. Menaxherët me përvojë e dinë se vartësit mund të kuptojnë shumë mirë se çfarë dëshiron shefi i tyre prej tyre. Por kjo nuk bëhet gjithmonë. Shpesh ata thjesht pretendojnë se nuk kuptojnë, duke luajtur "duke mos kuptuar". Për arsyet mund të flasim për një kohë të gjatë. Më shpesh, problemi qëndron në nivelin e pëlqimeve/papëlqimeve ndërpersonale.

Kjo çon në arsyen e dytë të mosrespektimit të urdhrave - dështimin e vartësit për të pranuar kërkesat e udhëheqësit (dhe vetë udhëheqësit si individ). Në fund të fundit, të kuptosh nuk do të thotë të pranosh. Çështja zakonisht nuk është mungesa e mirëkuptimit (për të cilën ankohen shumë menaxherë), por më tepër arritja e marrëveshjes së vartësit me pozicionin e shefit.

Mospranimi mund të marrë forma të ndryshme: nga sfidimi publik i urdhrit të marrë deri te sabotimi i fshehtë. Këtu, menaxherët shpesh bëjnë një gabim të madh: ata thonë: "Tani do t'jua vërtetoj ..." dhe fillojnë të derdhin një lumë argumentesh mbi kokën e vartësit. Por çështja nuk është aspak të bindësh një person për përfitimet për kauzën! Refuzimi zakonisht nuk ndodh sepse punonjësi ka keqkuptuar diçka ose nuk sheh përfitime praktike për organizatën. Para së gjithash, ai nuk i sheh përfitimet për veten e tij personalisht! Është e rëndësishme të kuptohet se stafi, në pjesën më të madhe, ka qëllime dhe objektiva krejtësisht të ndryshme: ata nuk erdhën për të bërë BIZNES, por për të fituar disi pagën e duhur. Në fund të fundit, kjo NUK është KOMPANIA E TYRE!

Ju patjetër duhet të zbuloni pse vartësi juaj nuk e pranon këndvështrimin tuaj. Çfarë fshihet pas mospranimit? Mosmarrëveshje me pikëpamjet tuaja për drejtimin e një biznesi apo interesat dhe ambiciet thjesht "egoiste" të një punonjësi të caktuar, pavarësisht sa argumente të bukura janë ato të maskuara ("Më intereson të mirën e organizatës" etj.)? Mosmarrëveshje me metodat e menaxhimit apo mospëlqim personal për shefin? Prandaj përfundimi: është e nevojshme të ndikohet jo manifestimet e jashtme("nuk kupton asgjë..."), por për një arsye të brendshme.

Duhet mbajtur mend se konfliktet midis një menaxheri dhe një vartësi nuk janë aq të hapura sa janë të fshehura, të mbuluara. Arsyet janë të qarta - në fund të fundit, jo të gjithë do të guxojnë të kundërshtojnë hapur shefin e tyre. Dhe më shpesh ato lindin pikërisht kur lëshohen urdhra. Në fund të fundit, pikërisht në këtë fazë të komunikimit menaxherial, menaxheri më së shumti pushton privatësinë e një personi tjetër, d.m.th. në mënyrë aktive e detyron atë të ndërmarrë çdo veprim që mund të kundërshtojë rrënjësisht pikëpamjet, besimet dhe vlerat e jetës së tij.

Disa sekrete

Për të rritur efektivitetin e urdhrave, psikologët këshillojnë t'i përmbahen disa rregulla të thjeshta. Ato mund të përdoren në mënyrë produktive në praktikën e menaxhimit në nivelin e kontakteve ndërpersonale. Së pari, për të ngritur imazhin e liderit. Së dyti, për të zbutur formën e detyrimit, pa të cilin, mjerisht, asnjë shef nuk mund të bëjë. Së treti, për të eliminuar kontradiktat midis dëshirave personale të vartësve dhe qëllimeve të organizatës.

1. Kontabiliteti për fondin e informacionit të një partneri komunikimi

Një person lidh të gjitha fjalët që i drejtohen me fjalorin e tij të informacionit, të formuar në bazë të një unike përvojë jetësore. Ai ruan interpretimet e shumë termave. Për të shmangur keqkuptimet, shefi gjithmonë duhet të marrë parasysh inteligjencën e vartësit, nivelin e arsimit (personi që ka mbaruar klasën e 5-të ose universitetin) dhe të rregullojë fjalimin e tij në përputhje me rrethanat.

2. Një kuptim

Urdhri nuk duhet të ketë ironi apo kuptim të dyfishtë. Për më tepër, ai nuk duhet të përmbajë metafora abstrakte dhe të tjera imazhe artistike, të cilat mund të perceptohen ndryshe nga njerëz të ndryshëm. Rendi duhet të jetë sa më specifik, duke eliminuar interpretimin e dyfishtë. Mos harroni thënien e vjetër: "Nëse diçka mund të keqkuptohet, sigurisht që do të keqkuptohet."

3. Mos personalizoni

Ju nuk duhet të thoni me një ton urdhërues "Unë dua ...", "Më duhet...", "Unë thashë...", pasi në mendjen e vartësit shndërrimi ndodh menjëherë nga "dua..." në "Oh, e shihni, ai dëshiron ..." Ndodh tërheqja emocionale. Menaxheri padashur i transferon urdhrat zyrtare në rrafshin e marrëdhënieve ndërpersonale. Por dëshira personale e shefit mund të mos përmbushet, dhe nëse përmbushet, do të jetë thjesht formale, disi. Opsionet e mëposhtme janë më të preferueshme: "Kjo është e nevojshme për kompaninë tonë...", "Do të jetë më mirë nëse ju...", "Kjo është e nevojshme që të mos na ndodhë...". Në këtë mënyrë kërkesat nuk lidhen me tekat e shefit të madh, por me nevojat dhe qëllimet e organizatës.

4. Mbani mend intonacionin!

Ndodh që një menaxher thotë gjërat mjaft të drejta, por e bën atë shumë vrazhdë, në mënyrë agresive dhe në një mënyrë ofenduese për punonjësin. Kjo përfshin shaka fyese ndaj vartësve që shoqërojnë urdhrin, dhe vërejtje ironike, dhe buzëqeshje sarkastike, dhe tonin shpërfillës me mirësjellje të urdhrave, dhe shënime përçmuese në zërin e shefit... Procesi i dhënies së urdhrave përdoret shpesh si një arsye tjetër për tregojnë epërsinë e dikujt. Në këtë mënyrë, disa menaxherë përpiqen të zgjidhin problemet e tyre psikologjike në kurriz të vartësve të tyre.

Kuptimi i një urdhri të dhënë në këtë formë është gjithmonë i vështirë. E gjithë vëmendja e vartësit nuk përqendrohet në thelbin e urdhrit, por në qëndrimin ndaj personalitetit të tij. Menjëherë lind një reagim emocional mbrojtës, i cili bllokon aktivitetin analitik të trurit dhe fjalët pothuajse nuk realizohen. Kuptimi i porosisë është i bllokuar. Kështu na ka bërë të gjithëve Nëna Natyra: truri i njeriut mund të punojë njëkohësisht me logjikën ose me emocionet. Për më tepër, emocionet negative që shfaqen gjithmonë bllokojnë të menduarit logjik!

Është e rëndësishme që urdhri të përmbushë funksionin e tij dhe në të njëjtën kohë të mos traumatizojë psikologjikisht punonjësin, të mos jetë fyes apo ofendues. Kanë ikur koha kur vartësit ishin gati të duronin të gjitha veprimet e eprorëve të tyre për shkak të kërcënimit për të përfunduar në rrugë! Pikërisht në gjysmën e dytë të viteve '90 specialistët e kualifikuar u trembën për vdekje nga spektri i papunësisë. Sot, menaxherët gjithnjë e më shumë nuk merren me "masat gri" të dorëhequra, por me punonjës ambiciozë, ambiciozë që e dinë vlerën e tyre. Për sa i përket inteligjencës, arsimimit ose përvojës profesionale, dhe në përgjithësi, si person, si individ, një vartës nuk mund të jetë në asnjë mënyrë inferior ndaj menaxherit dhe shpesh e tejkalon atë në të gjitha aspektet. Kërcënimet nga eprorët dhe perspektiva e shkarkimit nuk i trembin aspak. Prandaj, një menaxher me përvojë është i interesuar, para së gjithash, për metodat e buta të menaxhimit që kursejnë krenarinë e vartësit. Krijimi i një atmosfere jo agresive, jo ofenduese krijon një klimë të favorshme psikologjike të besimit dhe bashkëpunimit të ndërsjellë.

Gjithashtu nuk duhet të harrojmë se një punonjës që ofendohet nga sjellja shumë e ashpër e shefit mund të përpiqet të hakmerret. Për shembull, jo shumë kohë më parë, një punonjës i një kompanie të madhe farmaceutike ruse, i indinjuar nga zakonet e kota të shefit të tij, si hakmarrje, nuk gjeti asgjë më të mirë sesa të informonte autoritetet përkatëse për "veçoritë e punës" të kompanisë së tij. Rezultati është një provë me gjithçka që përfshin. Natyrisht, askush nuk është i sigurt nga "hapësit", por si të sillemi me ata që kanë qasje informacion konfidencial, menaxheri duhet të jetë ende i kujdesshëm që të mos provokojë një "ndërtim".

5. Pa negativitet!

Urdhri nuk duhet të fillojë me fjalë negative, për të mos krijuar një qëndrim negativ te vartësi edhe para se ai ta dijë përmbajtjen e tij. Perceptimi nuk duhet të bëhet kundër një sfondi emocional negativ (shih paragrafin e mëparshëm). Për të njëjtën arsye, nuk mund të kombinoni lëshimin e një urdhri me kritikën, ose të flisni njëkohësisht për thelbin e punës përpara dhe për të metat personale ose profesionale të punonjësit. Kur formuloni urdhra, duhet të shmangni “erëzat” kritike të tilla si “Bëje, por jo në të njëjtën mënyrë si herën e kaluar...”.

6. Rregulla "Emri i duhur"

T'i drejtohesh vartësit me emër dhe patronim është gjithmonë e preferueshme sesa pa fytyrë: "Hej, si je...". Nuk ka tinguj më të këndshëm për një person sesa tingujt e emrit të tij, thanë të lashtët. Drejtimi i një personi me emër thekson respektin për personalitetin e tij, në mënyrë implicite lind një ndjenjë kënaqësie, emocione pozitive (të cilat, nga rruga, nuk realizohen gjithmonë) dhe, si rezultat, ngjall dashuri ndaj burimit të emocioneve pozitive. Psikologët kanë konstatuar se, duke qenë të barabarta, vartësit pranojnë më lehtë urdhrat e liderit ndaj të cilit kanë qëndrim pozitiv dhe shumë më shpesh refuzojnë (sfidojnë) kërkesat e atij ndaj të cilit kanë antipati.

7. Përdorimi i komplimenteve

Nëse një vartës është shumë negativ, menaxherët mund të përpiqen të reduktojnë rezistencën me lëvdata ose komplimente në fillim të bisedës. Komplimenti më efektiv është një kompliment i shoqëruar me një antikompliment të vogël për veten (sidomos me ata punonjës që, me sa duket, kanë antipati ndaj shefit të tyre). Shembull: “Si arrini t'i zgjidhni kaq shpejt këto çështje? Unë kalova dy orë dje, dhe ju rregulluat gjithçka për dhjetë minuta. Ju lutemi bëni më shumë dhe...” Natyrisht, çdo punonjësi i pëlqen të duket më mirë se shefi i tij në një çështje të veçantë. Sidomos nëse vetë shefi e thekson këtë. Kështu plotësohet nevoja e një personi për njohje.

Më lejoni t'ju kujtoj se një kompliment konsiderohet një ekzagjerim i VOGËL i avantazheve të jetës reale që bashkëbiseduesi sheh ose dëshiron të shohë në vetvete. Kjo e dallon një kompliment nga lajka e vrazhdë, e cila ka një shans shumë më të madh për t'u refuzuar. Të gjithë njerëzit e duan lavdërimin. Kjo plotëson nevojën e tyre për emocione pozitive. Dhe emocionet pozitive, siç u përmend tashmë, lindin një prirje ndaj burimit të tyre. Ekziston një efekt sugjerimi.

Fatkeqësisht, vendi ynë ka zhvilluar një traditë të trajtimit mjaft të ashpër të vartësve. Shumë menaxherëve nuk u pëlqen të lavdërojnë një punonjës, veçanërisht publikisht. Ata kanë frikë të "mbi-lavdërojnë" ose "të prishin". Shumë më shpesh, shefat tanë i drejtohen ngacmimeve dhe frikësimeve, duke u përpjekur të "motivojnë" stafin në këtë mënyrë të thjeshtë. Në të njëjtën kohë, është vërtetuar prej kohësh se metodat e buta të "goditjes" stimulojnë punën shumë më mirë sesa fyerjet dhe ndëshkimet.

8. "Lëvizja e kalorësit"

Nëse pritet një rezistencë pasive ose aktive ndaj një urdhri, është më mirë të mos jepni një urdhër "me kokë", por të përdorni një zgjidhje të ndërlikuar: së pari pyesni një vartës për këshilla. Diçka si "Çfarë mendoni...?" etj. Kur një person konsultohet nga dikush në një nivel më të lartë hierarkik, kjo ngjall gjithmonë një ndjenjë respekti për veten, e cila shoqërohet natyrshëm me emocione pozitive, të cilat, sipas ligjit të shoqërimit, lidhen me burimin e tyre. Kjo taktikë i garanton menaxherit besnikërinë dhe mirënjohjen e punonjësit. Por kjo metodë nuk mund të praktikohet me të gjithë dhe me kalimin e kohës humbet ndikimin e saj. Ka njerëz që nuk i vlerësojnë gjestet bujare. Ata mund të gabojnë një qëndrim "njerëzor" ndaj tyre me dobësinë e liderit dhe një mundësi për "të ulet mbi kokën e tij".

9. Formulari i pyetjes

Në shumicën e rasteve, forma pyetëse e urdhrave perceptohet më së miri nga vartësit. Të gjithë e kuptojnë se kërkesa e shefit është një urdhër i mbuluar, por me këtë formular është psikologjikisht më e vështirë të refuzosh: "I dashur V.V., a mundesh nesër...?", "A do të jeni dakord...?", "A keni A keni mundësi...?”

10. Rregulli i përfitimit personal

Urdhri do të kryhet shumë më efektivisht nëse vartësi sheh në të jo vetëm një përfitim për organizatën, por edhe një përfitim për veten e tij personalisht. Kur një person punon pa interes personal, ai bën vetëm aq sa është e nevojshme (një "C") për të përmbushur zyrtarisht kërkesat e eprorëve të tij.

Aerobatikë

Në mënyrën më të mirë, një punonjës bën atë që ai vetë e konsideron të nevojshme, dhe jo atë që eprorët i thonë të bëjë (siç e dimë, kjo nuk përkon gjithmonë). Prandaj, është e dëshirueshme që vetë vartësi të marrë një vendim që plotëson planin e menaxherit. Detyra e këtij të fundit është të shtyjë punonjësin të ndërmarrë veprime të pavarura dhe ta ndihmojë atë të nxjerrë në mënyrë të pavarur përfundimet e duhura. Idealisht, një udhëheqës nuk duhet të urdhërojë, por të krijojë një situatë në të cilën vjen vetë vartësi zgjidhjen e duhur. Ky përfaqëson një stil specifik të menaxhimit - një proces i organizuar posaçërisht i komunikimit midis një menaxheri dhe vartësve të tij. Në Perëndim, ky stil është aktualisht shumë popullor. Menaxhimi i punonjësve është i strukturuar në atë mënyrë që ata të veprojnë praktikisht në mënyrë të pavarur, ndërsa mbeten nën mbikëqyrjen e një menaxheri-mentor. Një vëzhgim i tillë përfshihet në komunikimin e përditshëm të biznesit midis menaxherëve dhe vartësve: konsultimi gjatë takimeve, negociatave, monitorimi i vazhdueshëm i kryerjes së detyrave nga punonjësit, etj.

Natyrisht, kjo kërkon një njohuri të mirë të psikologjisë dhe motivimin e vartësve. Ky është një art i vërtetë, klasa më e lartë e menaxhimit të njerëzve që në këtë rast ndihen plotësisht të pavarur. Besimi që ata ndjejnë dhe demonstrimi i respektit për vartësit e tyre është motivimi më i mirë për punën e tyre efektive. Dhe ata janë më të gatshëm të shkojnë në punë, më proaktive dhe të kënaqur me punën e tyre.

Fatkeqësisht, në nivelin aktual të zhvillimit të menaxhimit dhe kulturën e biznesit Në vendin tonë, ky stil lidershipi perceptohet si një fantashkencë. Mjerisht. Prandaj, në kushtet tona, krijimi i situatave të dëshiruara mund të kryhet, për shembull, thjesht duke bërë një zinxhir pyetjesh që na lejojnë ta çojmë bashkëbiseduesin drejt zgjidhjes së dëshiruar. Logjika e pyetjeve të bëra në mënyrë sekuenciale është e tillë që pas çdo përgjigje numri i shkallëve të lirisë së përgjigjësit ngushtohet, sepse duke iu përgjigjur çdo pyetjeje, një person përcakton pozicionin e tij dhe bëhet i burgosur i përgjigjeve të mëparshme.

Për shembull, ju duhet t'i jepni një detyrë një punonjësi të pakujdesshëm, i cili (kjo dihet nga përvoja) patjetër do të fillojë të indinjohet, të provojë se kjo nuk është pjesë e detyrave të tij, etj. Këtu është një opsion i mundshëm dialogu:

Shefi: "Sigurisht, jeni njohur me përshkrimin e punës, i cili përshkruan përgjegjësitë tuaja të punës?"
Vartësja: "Mmm-po, sigurisht."
Shefi: "Në atë rast, duhet të mbani mend mirë paragrafin pesë të paragrafit katër të seksionit dy?"
Vartësi: "Uh-uh, çfarë është?"
Shefi: "Kjo pikë ju drejtohet drejtpërdrejt: ju duhet të bëni ..." (i jepet një urdhër dhe caktohet një afat).

Një vartës i pakujdesshëm, natyrisht, është i ri për të përshkrimi i punës, dhe nëse e kam lexuar ndonjëherë, kohë më parë e kam harruar përmbajtjen e tij. Por ai nuk do të guxojë t'i thotë "jo" shefit të tij. Dhe duke thënë "po", ai ndërpret rrugën e tij të tërheqjes.

Objektivi i ndikimit mund të jetë gjithashtu i ndryshëm cilësitë personale vartëse: ambicie, ambicie, dëshirë për të provuar ekskluzivitetin, karakteristikat e temperamentit dhe karakterit, etj. Autori i këtyre rreshtave dikur ishte dëshmitar i një situate ku kreu i një departamenti i tha punonjësit të tij: "Vasily Ignatievich, ju duhet të përfundoni një detyrë. Nuk do ta fsheh, kjo është një detyrë shumë e vështirë. Ndaj, padyshim që nuk mund ta bësh (ilustrim transparent: thonë, jo me kualifikimet e tua...). Cilit prej kolegëve tuaj mendoni se mund t'i besohet kjo?” Një punonjës ambicioz dhe ambicioz, i cili pëlqen të kundërshtojë shefin e tij në gjithçka dhe kërkon një mundësi për të treguar se ai duhej të ishte emëruar shef, dhe jo ai aktuali, ndizet menjëherë:

Pse? Mund ta bëj edhe unë!
-Po tallesh?
- Jo, nuk bëj shaka. Unë di të bëj gjithçka shpejt!
- Vërtet?
- Pikërisht!
- Uau! Fantastike! (shefi shtiret si habi e sinqertë)
- Për 3 ditë do t'ju sjell rezultatin!
- Ti je thjesht i mrekullueshëm! faleminderit! Më është hequr një peshë nga shpirti! Pas 3 ditësh, raportoni për përfundimin! etj.

"Dështimi" i një detyre të tillë do të thotë të pranosh dështimin tënd të plotë profesional, kështu që punonjësi do t'i qaset kësaj detyre shumë më me përgjegjësi sesa një urdhër i rregullt nga menaxhmenti i lëshuar "nga lart".

konkluzioni. Çfarë mund të mësoni nga samurai japonez?

Në kohët e lashta, samurai japonez përmirësonte aftësitë e tyre ushtarake duke kryer vazhdimisht ushtrime speciale. Zotërimi i një shpate samurai u nda në teknikat individuale, të cilat u praktikuan me kujdes derisa u arrit mjeshtëria: përsosmëria, automatizmi, lehtësia dhe lehtësia e ekzekutimit.

Arti i menaxhimit të njerëzve kërkon gjithashtu trajnim të vazhdueshëm. Aftësia për të komanduar qëndron në përdorimin e dozuar dhe të diferencuar të teknikave të listuara më sipër. Nuk është e vështirë të kuptosh (përfshirë me ndihmën e këtij artikulli) cilat janë aftësitë e kërkuara. Por të kuptuarit nuk do të thotë të zotërosh aftësi! Të dish dhe të jesh në gjendje nuk janë e njëjta gjë! Idetë mund të mësohen lehtësisht sot dhe të harrohen nesër. Vetëm me durim dhe praktikë mund t'i zotëroni ato. Mos harroni: aftësia e samurait kërkon që çdo teknikë e shpatës të jetë e përsosur deri në përsosmëri të plotë!

Puna është një shtëpi e dytë. Nëse specialisti nuk rregullon marrëdhënie të mira në zyrën ose punishten e tij të shtëpisë, atij do t'i duhet të jetojë në tension gjatë gjithë ditëve të javës. Fatkeqësisht, shumë njerëz e kuptojnë këtë të vërtetë të thjeshtë vetëm pasi lindin konfliktet e para serioze me kolegët.

Mundohuni të shmangni një gabim të tillë. Filloni të krijoni një mjedis pozitiv pune që sot.

Katër sekretet për komunikim të suksesshëm me kolegët

Rregulli i parë: veproni me vetëdije, jo sipas disponimit tuaj. Bëni për vete një listë të parimeve universale që duhet t'ju udhëheqin komunikimi i biznesit. nëse e keni të vështirë t'i hiqni vetë, këtu është minimumi pyetësor ndihmës.

• Në cilat raste mendoni se është e nevojshme të ndihmoni një koleg?
• Kur duhet të refuzoni kërkesën e një kolegu?
• Si mund ta refuzosh një person pa e ofenduar?
• Cilat tema janë joetike për t'u ngritur në biseda në punën tuaj?
• Për çfarë nuk duhet të bëni shaka me kolegët tuaj?
• Kur është e pranueshme sjellja joserioze dhe kur jo?

Përgjigjet tuaja të hollësishme, në fakt, do të jenë parimet mbështetëse. Shkruajini ato dhe i rilexoni ndonjëherë.

Gjithashtu, mos u bëni dembel për të punuar me gabimet tuaja: mbani mend të gjitha situatat e pakëndshme në të cilat jeni gjendur në punë më parë, mendoni se si mund t'i parandaloni ato ose t'i "zgjidhni" nëse do të dinit se si të ktheheni në të kaluarën.

Rregulli dy: mos harroni se nuk keni të drejtë të riedukoni askënd. Mundohuni t'i pranoni kolegët ashtu siç janë.

Pavarësisht se sa i papërsosur mund të jetë ky apo ai partner, ai tashmë është një personalitet i vendosur me pikëpamje dhe zakone të caktuara. Çdo përpjekje për të riedukuar një të rritur do të çojë në të paktën një pakënaqësi të fshehur, dhe më së shumti në një grindje të plotë.

Rregulli i tretë: asnjë njohje.

Tundimi për të kaluar në një stil miqësor komunikimi me kolegët është gjithmonë i madh, por dorëzimi ndaj tij është i rrezikshëm. Duke pranuar rolin tuaj në bord, ju si parazgjedhje merrni përsipër një mori përgjegjësish të reja. Do t'ju duhet të bëni shumë "jo për shërbim, por për miqësi" - bëni punën e dikujt tjetër për asgjë, vraponi pas byrekut, falni gjëra që inspektorati i punës vështirë se do t'i falte ...

Jini veçanërisht të kujdesshëm kur bëni miq me liderët. Mos u jepni atyre mundësinë që t'ju përdorin me pretekstin e ndihmës së ndërsjellë.

Rregulli i katërt: Mos lani rrobat tuaja të pista në publik dhe mos gërmoni në grindjen e dikujt tjetër.

Mjerisht, duke qenë i sinqertë ose duke pranuar zbulimet e të tjerëve, ju padashur shumëfishoni thashethemet dhe sa më pak thashetheme në një ekip, aq më miqësor është ai.

Ose diçka në mes: ndonjëherë biseda thjesht nuk shkon mirë. Të mendosh gjatë bisedës paraprakisht nuk është alternativa më e mirë, por të hysh në një bisedë pa pasur një listë të përafërt të temave të përgjithshme në dorë nuk është gjithashtu një ide e mirë. Nëse ndonjëherë jeni përpjekur të largoheni nga improvizimi dhe keni kaluar nëpër tema për bisedë në mendjen tuaj (dhe në fund gjithçka, si zakonisht, zbriti në diskutimin e motit), atëherë rekomandimet tona do të jenë të dobishme për ju.

Këtu janë këshilla për ato raste kur duhet të filloni një bisedë në punë.

Me themeluesin e shoqërisë ose drejtuesin e saj

Ju:"Përshëndetje! Si po ju shkon java?

Menaxhimi:“Jo keq. Shumë për të bërë! si jeni?

Ju:"Shkëlqyeshëm. Jam shumë i emocionuar që po punoj në [pjesën më të rëndësishme të projektit për ju].”

NË kompanitë e mëdha shumë njerëz punojnë, kështu që nuk ka asgjë të keqe të futësh informacione për veten gjatë një bisede me drejtuesin ose pronarin e kompanisë. Nëse nuk jeni të sigurt që shefi juaj e di emrin tuaj, është koha t'i zgjatni dorën dhe t'i thoni: "Duket sikur nuk e njohim njëri-tjetrin. Emri im është [emri yt].”

Me një fillestar

Ju:“Përshëndetje. Keni ardhur [këtë javë, të premten e kaluar], apo jo? Unë jam [emri juaj] nga Skuadra [X]. Epo, si jeni vendosur në vendin tuaj të ri? A keni qenë akoma në [një kafene të njohur aty pranë]?”

I ri:“Po, jam mirë, faleminderit. Sigurisht, ka ende shumë për të mësuar, por mua më pëlqen gjithçka. Sa kohë keni që punoni këtu?”

Ju:“Që [që kur keni filluar të punoni]. Ende nuk mund ta besoj se [këtu është një ngjarje e paharrueshme nga jeta e kompanisë që ke kapur].”

Detyra juaj është të filloni një bisedë dhe ta bëni të sapolindurin të ndihet i qetë. Jo, sigurisht, ju mund të shikoni larg kur shihni një person të ri, t'i pëshpëritni "përshëndetje" dhe të vraponi për të bërë kafenë tuaj, por jeni të aftë për më shumë, apo jo? Marrëdhëniet miqësore me kolegët ia vlejnë.

Mos harroni, të qenit fillestar është gjithmonë e vështirë. Nëse kujdeseni për kompaninë dhe rolin tuaj në të, respektoni kulturën dhe zhvillimin e saj - si fillim, mos i injoroni të sapoardhurit, duke menduar se dikush tjetër duhet të miqësohet me ta.

Me një koleg që punon këtu për njëqind vjet (dhe nga i cili keni frikë)

Ju:“Po pyes veten se ku të shkoj për drekë. Unë ende nuk i njoh mirë këto vende, por ju keni punuar këtu për një kohë të gjatë. Mund të më thoni ku ka vende të mira?”

Kolegu:"Për çfarë jeni të interesuar saktësisht?"

Kjo hapje hap shumë opsione bisede. Kjo, natyrisht, nuk është një situatë ku duhet të filloni shpejt një bisedë, por meqenëse keni kaq frikë të flisni me këtë person, atëherë ia vlen të kapërceni veten dhe të thoni më shumë sesa thjesht "Përshëndetje. si ja kaloni?

Nuk do të jetë e pamatur të filloni një bisedë për punën, por do të jetë më e lehtë nëse keni të paktën një kuptim se çfarë saktësisht po punon kolegu juaj. Mundohuni të vini në dukje përvojën e tij ose të saj (në këtë rast, duke ditur se ku të hani). Është mjaft e mundshme që kjo njerëzit më të sjellshëm, dhe ju keni idenë e gabuar për të. Mënyra e vetme për ta zbuluar është të filloni me guxim një bisedë.

Me organizatorin e eventit

Ju: « Vend i madh. Faleminderit që na e organizuat gjithë këtë. A planifikoni ta bëni këtë shpesh?”

Organizatori:"Ju e dini, sigurisht që kam në plan, sepse në kompaninë time..."

Ju ndoshta keni dëgjuar se shumica e njerëzve pëlqejnë të flasin për veten e tyre? Pra përfitoni nga kjo. Kjo qasje është veçanërisht e dobishme nëse nuk keni idenë se për çfarë të flisni me dikë që sapo keni takuar, ose keni frikë se nuk do të keni ndonjë gjë interesante për të thënë.

Nëse filloni një bisedë me organizatorin në këtë mënyrë, nuk ka gjasa që t'ju duhet të përgjigjeni për ndonjë gjë. Do t'ju duhet vetëm të futni periodikisht disa fraza në mënyrë që të mbani bisedën dhe të lini një përshtypje të mirë.

Me një VIP

Ju:“Përshëndetje. Emri im është [emri yt]. E di që je shumë i zënë, por kuptova se do të pendohesha gjatë gjithë jetës sime nëse nuk do të vija dhe nuk do t'ju tregoja se aplikacioni juaj është thjesht i shkëlqyeshëm."

Me shumë mundësi, më së shumti që i famshëm do të bëjë është t'ju falënderojë dhe kjo mirënjohje nuk duhet të merret personalisht. Një kompliment është gjithmonë një fillim i mirë i bisedës. Nëse keni diçka të mirë për të thënë për kompaninë, programin ose produktin e atij personi, pse të mos e filloni bisedën atje dhe të shihni se ku shkon nga atje?

Me ish-shefin

Ju:“Gëzohem që ju shoh! Si po shkojnë gjërat në [emri i kompanisë]? Kam lexuar se jeni zgjeruar [departament ose prodhim]. Me siguri ju jeni të lumtur për këtë zhvillim.”

Ish-shefi:“Po, jam i kënaqur. Gjithçka është pak kaotike tani, por është interesante të punosh. Më pëlqen të kem diçka ku të fokusohem.”

Pavarësisht rrethanave në të cilat jeni larguar nga kompania, nuk keni pse të pretendoni se nuk e shihni ish-shefin tuaj në tryezën e ushqimit. Jini të sjellshëm me të. Kjo do të tregojë karakterin dhe profesionalizmin tuaj. Kjo nuk është hera e parë që takoni dikë me të cilin nuk dëshironi të flisni, por siç thonë ata, aftësia vjen me përvojë.

Edhe nëse ish-shefi juaj është i zemëruar me ju pasi largoheni, ai nuk ka gjasa të jetë në gjendje të injorojë mirësinë tuaj.

Me një punonjës nga një departament i panjohur

Ju:“Pra, si po shkon java juaj? Jeni të zënë me projekte?

Bashkëbiseduesi:“Ne jemi më të zënë se zakonisht sepse aktualisht jemi duke punuar në [ projekti kryesor komandat]".

Ju:“Oh, interesante. Nuk e dija që edhe ti po e bënte këtë. Çfarë po bën konkretisht?”

Ky fillim i paqartë i bisedës e bën të qartë se ju nuk e dini se çfarë bën saktësisht ky punonjës (mos u shqetësoni, ai ndoshta nuk e di se çfarë bëni ju). Por, megjithatë, në këtë mënyrë mund të filloni një bisedë për punët e tij dhe punën e ekipit të tij.

Nëse bashkëbiseduesi juaj rezulton të jetë llafazan, ndoshta ai do të përshkruajë në detaje se çfarë bën departamenti i tij dhe ju do të keni diçka për të folur herën tjetër që do të takoheni. Nëse ai nuk është komunikues, atëherë mund të flisni për punën tuaj.

Me një tjetër të rëndësishëm të shefit tuaj

Ju:“Është shumë mirë që keni mundur të vini. Është e mrekullueshme të takosh më në fund personin për të cilin kam dëgjuar kaq shumë. Susan tha që ju pëlqen të gatuani së bashku. Çfarë pjate keni bërë më mirë?”

Shoqërues:“Është e vështirë të thuhet. Ndoshta pula në furrë...”

Kjo mënyrë e fillimit të bisedës nënkupton që ju do të mbani mend diçka që keni dëgjuar nga shefi juaj për "gjysmën tjetër" të tij. Nëse asgjë nuk ju vjen në mendje, përpiquni ta zbuloni atë në një mënyrë më popullore duke pyetur: "Pyes veten nga cilat gjëra ju shpërqendruam me ngjarjen tonë?" ose "Çfarë tjetër interesante ju ka ndodhur këtë javë (përveç këtij takimi!)?"

Kur flisni me "gjysmën tjetër" të shefit tuaj, nuk duhet të silleni shumë të qetë dhe sikur e njihni njëri-tjetrin për një kohë të gjatë. Por ju nuk duhet ta trajtoni atë si një të huaj. Ashtu si me një bashkëpunëtor në dukje jo miqësor, përpiquni të mos bëheni nervozë. Nëse tashmë keni një marrëdhënie të mirë pune me shefin tuaj, atëherë komunikimi me "gjysmën tjetër" të tij vetëm sa do ta përmirësojë atë.

Me një praktikant

Ju:“Si ishte fundjava? A po shikoni apo po lexoni ndonjë gjë interesante tani?”

Praktikanti:"Shkëlqyeshëm. Tani jam i lidhur me [seri një] dhe [seri dy]. A po i shikoni ato?

Ju:“Oh, kam dëgjuar se [seriali i parë] ishte i lezetshëm, por nuk e kam parë ende. Por unë jam duke parë [serialin e dytë]. E dua aktorin që luan babin.”

Pasi të filloni një bisedë me një temë rreth serialeve televizive, librave ose filmave, nuk ka gjasa të keni probleme për të vazhduar bisedën. Përveç nëse, sigurisht, praktikanti jeton në një shpellë dhe nuk e di se çfarë po ndodh në botë. Gjeni disa interesa të përbashkëta ose diskutoni diçka me të cilën nuk jeni plotësisht dakord. Ju pëlqen "Amerikanët" dhe a pëlqen ai "House of Cards"? Përpara. Mënyra e mirë zhvendoseni bisedën përtej standardit “Përshëndetje. Si ishte fundjava juaj?”, “Mirë, si jeni?”

Sigurisht, të gjitha këto janë situata shembullore. Është e pamundur të parashikosh saktësisht se si do t'ju përgjigjet bashkëbiseduesi juaj. Por kjo nuk ka rëndësi. Nëse mësoni se si t'u afroheni njerëzve dhe të filloni një bisedë, do të përballeni lehtësisht në çdo situatë. Jini vetvetja, jini autentikë dhe kuptoni se fillimi dhe mbajtja e një bisede kërkon disa përpjekje për shumicën e njerëzve.

A jeni i sigurt se sjellja juaj me vartësit është efektive? Lexoni artikullin se si të silleni me vartësit.

1. Komunikimi ndërmjet menaxherit dhe vartësit

Siç tregon praktika, emërimi i një drejtuesi të ri në një ekip nuk është. Gabimi kryesor i një drejtuesi të papërvojë kur ndërvepron me vartësit është sjellja e tij e gabuar joverbale. Kjo është:

• Gjestet
• Shprehjet e fytyrës
• timbër zëri
• Kontakti me sy

Në këtë rast, është e dëshirueshme të shmanget çdo pandryshueshmëri e mbylljes. Kryqëzimi i këmbëve për meshkujt nuk lejohet. Kur është kritike, sigurisht, ju mund të shikoni TV me këmbët tuaja të kryqëzuara. Por nëse negociatat e rëndësishme po vijnë, ose po vijnë, domethënë, ju duhet të rregulloni disa nga modelet e sjelljes së tij, atëherë duhet të përgatiteni me shumë kujdes. Mos hyni në betejë në lëvizje.

Kjo do të thotë, nëse doni të ndikoni te njerëzit përreth jush, mos harroni për joverbalizmin, përshtatuni. Për ta vendosur këtë, ju duhet ta mësoni atë.

Është e natyrshme të mësosh jo gjatë periudhave të ndikimit te një vartës.

Fakti është se çdo mbyllje, përkundër faktit se është mjaft e rehatshme për një person, është mbrojtje. Dhe çdo mbyllje nënndërgjegjeshëm perceptohet si kujdes, frikë, gënjeshtër, fshehje informacioni dhe mungesë besimi në vetvete. Dhe nëse doni të bëni përshtypjen e duhur për veten tek vartësi juaj, nuk duhet të komunikoni kurrë nga një pozicion i mbyllur.

Për të mos përjetuar siklet çdo herë kur komunikoni në një pozicion të hapur, ky pozicion duhet të praktikohet. Dhe për ta praktikuar atë në situata jo të pikut, thjesht stërviteni veten për të qenë në një pozicion të hapur. Praktikoni, kapeni periodikisht veten ku janë duart tuaja. Shmangni të gjitha të pandryshueshmet: mbajeni stilolapsin përpara, mbyllni duart, etj.

2. Sjellja korrekte midis një menaxheri dhe vartësve të tij - si ta zhvilloni atë? Shembull

Në mënyrë që një menaxher të zhvillojë sjelljen e duhur me vartësit, mund të mësohet komanda, modeli, modeli i duhur, me të cilin mund të përshtatemi lehtësisht. Meqenëse trupi përpiqet të na mbyllë, zakoni është zakon, atëherë në mënyrë periodike duhet ta fikim këtë sistem luftarak.

Fakti është se, në përgjithësi, ne nuk kemi nevojë për këtë sistem luftarak sot. Duhet për mbijetesë fizike, por sot nuk kemi asnjë pyetje për mbijetesën fizike, në shumicën e rasteve. Ne po flasim për luftë sociale dhe kur bëni një luftë sociale duke përdorur metoda fizike, nuk është e saktë.

Sepse nga pikëpamja e mbrojtjes së trupit tuaj, që të mos ju gërryen të brendshmet, sigurisht që duhet ta mbroni atë. Por nga pikëpamja e kontaktit ndërpersonal, social, kjo është e panevojshme. Sepse po keni ndikim të gabuar. Prandaj, ky sistem luftarak duhet të çaktivizohet. Dhe duhet ta çaktivizoni duke përdorur diçka si komanda: "Nuk do të të hanë!"

Formuloni një komandë të tillë për veten tuaj dhe dërgoni periodikisht nga hemisfera e djathtë në të majtë. Kjo do të thotë, ky sistem luftarak duhet të fiket periodikisht, si një buton. Ne nuk kemi nevojë për të. Në jetën reale të qytetit të sotëm, ne nuk kemi nevojë për të. Ajo pengon vetëm sepse funksionon në parime krejtësisht të ndryshme. Ky sistem ka lindur në konfrontim fizik.

Dhe një shembull tjetër. Nëse duam të tregojmë respekt ndaj një vartësi, nëse ai është ulur, atëherë mund të largohemi nga tavolina jonë dhe të fillojmë t'i afrohemi atij, duke mbajtur kontaktin me sy. Dhe tani personi fillon të mendojë, çfarë do të ndodhë më pas? Dhe ajo që na duhet vërtet është detyra jonë për të bërë një ndikim. Nëse një punonjës është duke punuar dhe i zënë, për shembull duke shkruar diçka në kompjuter. Dhe ju duhet të ushtroni një lloj ndikimi udhëheqës, ta thërrisni personin në zyrën tuaj, ta ftoni në dhomën e takimit, t'i kërkoni të shpërqendrohet.

8. Si të bisedoni me vartësit - ndikimi i diksionit

Bazuar në leximin e librit

Si ta thuash për menaxherët për herë të parë: Fjalë fituese dhe strategji për të fituar besimin e ekipit tuaj

Jack Griffin
Prentice Hall Press 2010

Për një menaxher fillestar, jo vetëm talenti dhe zelli janë të rëndësishme, por edhe aftësia për të komunikuar me vartësit. Një menaxher që nuk di të përcjellë mesazhin e tij tek punonjësit është si një peshk që nuk di të notojë.

Pra, çfarë duhet të bëjë një menaxher që sapo ka marrë një pozicion të ri? Mënyra më e mirë është të lexoni librin e mrekullueshëm të Jack Griffin, i cili përshkruan teknikat më të rëndësishme për vendosjen e komunikimit me vartësit. Autori shpjegon me mjeshtëri se çfarë dhe si duhet të thotë një drejtues në punë, cilat fjalë dhe gjeste duhet të përdoren dhe cilat duhet të shmangen.

Kushdo që nuk mund të komunikojë nuk mund të udhëheqë.

Çdo lider para së gjithash duhet të jetë në gjendje të komunikojë me vartësit. Komunikimi efektiv varet nga aftësia për të folur me ta në gjuhën e udhëheqjes, e cila përfshin një sërë teknikash të komunikimit verbal dhe joverbal. Në veçanti, udhëheqësi është i detyruar të monitorojë shprehjet dhe gjestet e tij të fytyrës, pasi në komunikim ato nënkuptojnë jo më pak se fjalë.

Dërgimi negativ sinjale joverbale, menaxheri pushon së frymëzuari dhe motivuar vartësit. Për të përcjellë një ndjenjë të forcës së qetë, kontrolloni sjelljen tuaj kur komunikoni. Mos u shqetësoni apo gogëshuni. Për të treguar interes drejt bisedës, tundni kokën dhe anoni nga bashkëbiseduesi. Shtrëngimi i duarve përshëndetëse nuk duhet të jetë shumë i fortë, por as i dobët. Kur flisni, përpiquni të mos prekni hundën, veshët apo sytë, pasi këto gjeste sinjalizojnë pasigurinë tuaj. Kruarja e kokës tregon konfuzion. Mos harroni të buzëqeshni.

Duke folur gjuhën e biznesit

Zotërimi i gjuhës së lidershipit i lejon një lideri të ri të fitojë besim dhe autoritet midis vartësve. Megjithatë, ai duhet të jetë në gjendje të flasë gjuhën e biznesit, konceptet kryesore të së cilës janë paraja dhe koha. Kur flisni me punonjësit, përdorni më shpesh terma të tillë si "para të shpenzuara" dhe "para të fituara", "kohë e shpenzuar" dhe "kohë e kursyer". Ekzistojnë dhjetë parime mbi të cilat duhet të bazohet komunikimi midis një menaxheri dhe vartësve të tij:

Përgjegjësia. Asnjë projekt nuk duhet të fillojë para se të gjendet një person që do të marrë përgjegjësinë për zbatimin e tij.

Bashkëpunimi. Në mënyrë që ekipi të arrijë qëllimet e tij, punonjësit duhet të punojnë si një ekip.

Marrja e vendimeve. Udhëheqësit duhet të marrin vendime të vështira çdo ditë - ky është thelbi i punës së tyre.

Etika e biznesit. Njerëzit që nuk janë të gatshëm t'u përmbahen rreptësisht standardeve etike nuk kanë vend në biznes. Vlerësoni me maturi idetë, propozimet dhe projektet.

Cilësia e punës. Inkurajoni vartësit tuaj të bëjnë punë cilësore.

Arsimi. Mësojini njerëzit të mësojnë nga përvoja. Theksoni vazhdimisht se ata duhet të "mësojnë" diçka, "të kuptojnë me kujdes" dhe "të kuptojnë" diçka.

Misioni. Një kuptim i qartë i qëllimit të përgjithshëm të kompanisë i detyron punonjësit të marrin detyrat individuale me më shumë përgjegjësi.

Performanca. Inkurajoni punonjësit të zhvillohen profesionalisht.

Papërsosmëri. Një kompani që nuk përpiqet të arrijë përsosmëri në operacionet e saj nuk ka të ardhme.

Mund të dëgjoni?

Komunikimi efektiv kërkon aftësinë e bashkëbiseduesve për të dëgjuar njëri-tjetrin. Një lider nuk mund të përballojë të jetë diktator. Ai ka nevojë për një dialog të gjallë me punonjësit e tij nëse dëshiron të fitojë bashkëpunimin e tyre. Kur flisni me një vartës, tregoni me gjeste dhe shprehje të fytyrës se po e dëgjoni me vëmendje. Shmangni kryqëzimin e krahëve mbi gjoks ose vendosjen e tyre në ijet tuaja. Përsëritni herë pas here atë që ju thotë bashkëbiseduesi. Për shembull, nëse një punonjës thotë: "Unë e këshillova të blinte një kompjuter më të fuqishëm", atëherë reagimi juaj mund të jetë: "Pra, ju e këshilluat të blinte një kompjuter më të fuqishëm? Nuk është një ide e keqe.” Ndiqni gjithashtu disa udhëzime të tjera:

Përkuluni pak përpara kur flisni. Kjo do t'i tregojë bashkëbiseduesit se jeni të interesuar për bisedën.

Mos tund kokën. Bashkëbiseduesi mund të mendojë se po shprehni mosmarrëveshje.

Mbani kontaktin me sy. Shikoni me kujdes bashkëbiseduesin tuaj.

Mos e ul mjekrën. Një mjekër e ulur është një shenjë e një reagimi mbrojtës.

Shikoni frymëmarrjen e bashkëbiseduesit tuaj. Frymëmarrja e shpejtë është shenjë e ankthit.

Dita e parë e një menaxheri të ri

Sjellja e menaxherit të ri do të thotë për punonjësit jo më pak se fjalët e tij. Suksesi juaj si shef do të varet kryesisht nga sa plotësisht përgatiteni për ditën tuaj të parë në rolin tuaj të ri. Para së gjithash, studioni tërësisht aktivitetet e kompanisë suaj të re. Kur të vini në punë, mos nxitoni të tërhiqeni në zyrën tuaj. Ecni nëpër zyrë dhe takoni vartësit tuaj. Pyetini se cilat projekte janë duke punuar aktualisht. Mos u mundoni ta ndryshoni rutinën menjëherë. Diskutoni në detaje me punonjësit vetëm ato çështje në të cilat jeni të përgatitur mirë. Nëse nuk jeni të sigurt se e zotëroni mirë temën, është më mirë të heshtni.

Mendoni me kujdes për qasjen tuaj në takimin tuaj të parë të biznesit. Kur të jetë radha juaj për të folur, ndaloni për disa sekonda për t'i lejuar të pranishmit t'ju kushtojnë vëmendje. Kjo pauzë do t'u japë atyre kohë për t'u përgatitur për t'ju dëgjuar. Filloni të flisni vetëm pasi të keni kontakt me sy me njerëzit që janë ulur para jush.

Kur komunikoni një me një me dikë nga vartësit tuaj, përdorni fjalë dhe shprehje që lehtësojnë mirëkuptimin e ndërsjellë. Për shembull, nëse një punonjës po flet për një situatë të pakëndshme, atëherë në vend të "Duket sikur ke një problem", thuaji: "Unë shoh që kemi një problem". Duke bërë këtë, ju do t'i bëni të ditur vartësit tuaj se jeni gati t'i vini në ndihmë.

Si të arrihet qartësia në komunikim

Kur komunikoni me punonjësit me shkrim, komunikoni qartë, qartë dhe deri në pikën e duhur. Në bisedat me ta, fokusohuni në vlerat që ndani - kjo do të zgjojë interesin e tyre. Kur u kërkoni vartësve të japin informacione të caktuara, gjithmonë sqaroni se çfarë lloji të të dhënave ju nevojiten dhe në çfarë afati kohor. Kur udhëzoni stafin, mbani mend se të gjitha udhëzimet tuaja duhet t'u përgjigjen pesë pyetjeve: kush, çfarë, kur, ku dhe pse. Mos u mundoni të kontrolloni çdo hap të vartësve tuaj. Udhëzimet tuaja nuk duhet të jenë të thukëta - paraqitini ato në formën e udhëzimeve hap pas hapi renditja kronologjike. Mundohuni të rregulloni punën tuaj me shkrim, duke mos harruar të vini në dukje përfitimet praktike të zbatimit të çdo rregulli të ri që prezantoni.

Punonjësit do të performojnë më mirë kur komunikoni me ta duke përdorur gjuhë të tilla si "mbështetje", "le të flasim së bashku", "le të rimendojmë së bashku" dhe "duhet të marrim përgjegjësi". Disa fjalë dhe fraza janë më mirë të lihen jashtë fjalorit tuaj, të tilla si "konfuzion i plotë", "gabim i madh", "mangësi", "fatkeqësi" dhe "paaftësia". Kur u caktoni një detyrë vartësve tuaj, strukturoni bisedën si më poshtë:

Përshkruani në detaje qëllimin që dëshironi të arrini.

Shpjegoni se si do të përfitojë kompania nga arritja e këtij qëllimi.

Shpjegoni se si ky qëllim përshtatet në strategjinë e përgjithshme të kompanisë.

Rendisni detyrat që duhet të kryhen për të arritur qëllimin.

Ndani këto detyra në detyra individuale.

Caktojini këto detyra punonjësve të veçantë.

Shpjegoni se çfarë duhet bërë dhe në çfarë afati kohor për të përfunduar çdo detyrë.

Konsideroni një sistem treguesish që do t'ju ndihmojnë të monitoroni përparimin e secilës detyrë. Kur planifikoni orarin tuaj të punës, jini sa më specifik që të jetë e mundur. Për shembull, një detyrë mund të lexojë: "Intervistoni dhjetë klientë deri në datën e tretë të qershorit".

Trajnimi dhe mentorimi

Një udhëheqës i mirë jo vetëm që shpërndan detyrat, por merr edhe rolin e trajnerit dhe mentorit. Është e nevojshme të bëhet dallimi midis këtyre funksionet thelbësore udhëheqës. Trajnimi fokusohet në zhvillimin e një aftësie ose aftësie specifike. Menaxherët shpesh veprojnë si trajnerë, duke u shpjeguar qëllimet, objektivat dhe përgjegjësitë e tyre vartësve. Mentorimi bazohet në një marrëveshje individuale midis një drejtuesi, që vepron si mësues, dhe vartësit të tij, të cilin ai e merr nën krahun e tij për një periudhë të pacaktuar kohe. Një mentor drejton zhvillimin e tij profesional, ndan përvojën e tij dhe ndihmon në krijimin e lidhjeve të dobishme të biznesit. Përveç kësaj, mentori e ndihmon të mentoruarin të artikulojë problemet dhe idetë që ka i mentoruari. Takimet ndërmjet mentorit dhe të mentoruarit duhet të zhvillohen rregullisht sipas një orari të paracaktuar. Si trajner ose mentor, inkurajoni punonjësit të vendosin qëllime të rëndësishme që kërkojnë përpjekje serioze për t'u arritur.

Trajnerët duhet të përdorin fjalë dhe fraza inkurajuese në fjalorin e tyre si "le të fillojmë përsëri", "kapërcejmë atë" dhe "merr iniciativën". Ka edhe fraza që ai duhet të shmangë, të tilla si "thjesht bëni atë që ju thonë" ose "Unë jam shefi juaj".

Rëndësia e një qëndrimi pozitiv

Një udhëheqës duhet të rrezatojë vazhdimisht optimizëm, të rrënjos te vartësit e tij një qëndrim të gëzuar dhe besim te suksesi. Mundohuni të kërkoni pozitiven në gjithçka. Bëjeni zakonin të thoni "sfidë" në vend të "problemit", "opinion" në vend të "kritikës", "investim" në vend të "kosto". Kur diskutoni rezultatet e punës së tyre me punonjësit, tregojuni se i vlerësoni përpjekjet e tyre dhe lini kritikat për më vonë. Nuk duhet të shpresoni që punonjësi të kuptojë menjëherë gjithçka që i thoni. Prandaj, në një bisedë, duhet të pyesni rregullisht nëse gjithçka është e qartë për të. Stili juaj i komunikimit mund të ketë një ndikim pozitiv dhe negativ në moralin e ekipit. Mos harroni gjithmonë se detyra e një menaxheri është të frymëzojë vartësit e tij që të bëjnë punën e tyre në mënyrë të përsosur. Tregoni pasionin për atë që bëni. Mos i heshtni problemet, por flisni hapur për to, duke mos harruar të ofroni mundësi për zgjidhjen e tyre. Çdo menaxher duhet të dijë se si të merret me punonjësit me probleme. Ekzistojnë katër lloje kryesore të punonjësve me probleme, secila prej të cilave kërkon një qasje të veçantë:

• Badasses. Është më mirë të korrespondoni me punonjës të tillë me e-mail sesa të komunikoni personalisht, në mënyrë që të mos provokoni një konflikt.
• Punonjësit me sjellje pasive-agresive. Gjëja më e mirë për këta punonjës është se nuk mund të mbështetet tek ata. Njerëz të tillë pëlqejnë të flasin për punë të rëndësishme: "Gjithçka do të jetë mirë!", por ata nuk e bëjnë atë siç duhet. Menaxheri duhet të monitorojë vazhdimisht cilësinë e punës së punonjësve të tillë. Mos u mundoni të kuptoni psikologjinë e tyre, thjesht bëjini të punojnë siç duhet.
• Ankuesit kronikë. Injoroni pakënaqësinë e punonjësve të tillë ndërsa ata përballen me përgjegjësitë e tyre. Mos i merrni për zemër ankesat e tyre. Kur keni të bëni me njerëz të tillë, është e rëndësishme t'i përmbaheni parimit: "Puna është e para".
• Njerëz të vrazhdë. Ju nuk duhet të toleroni njerëz që abuzojnë verbalisht të tjerët. Eliminoni fjalët mallkuese nga fjalimi juaj. Për të qetësuar punonjësit e tillë, bëni komente në kohë për ta.

Ndonjëherë rrethanat ju detyrojnë të thoni "jo" në përgjigje të kërkesave të vartësve. Në këtë rast, ndiqni disa rekomandime të thjeshta:

• Flisni qartë në mënyrë që personi të mos presë pa nevojë një përgjigje pozitive nga ju.
• Shpjegoni arsyet e refuzimit tuaj.
• Ofroni diçka në këmbim. Kaloni nga diskutimi i asaj që nuk mund të bëhet në diskutimin e asaj që mund të bëhet.
• Kur thoni "jo", jini të qëndrueshëm. Mundohuni të plotësoni kërkesën e punonjësit të paktën pjesërisht.

Nuk ka liderë të përsosur - të gjithë bëjmë gabime herë pas here. Nëse bëni një gabim, pranoni fajin tuaj në prani të vartësve dhe eprorëve tuaj. Sidoqoftë, mos u mashtroni me vetëflagjelimin. Jini objektiv kur vlerësoni pasojat e një gabimi. Merrni hapa për ta rregulluar atë. Nuk ka asgjë më të keqe se t'ia kaloni fajin dikujt tjetër për dështimin tuaj.

Mbajtja e takimeve

Çdo mbledhje duhet të ketë një axhendë, e cila duhet të tregojë qëllimin e saj dhe të listojë çështjet që do të diskutohen. Vendosni paraprakisht se sa kohë do të ndani për çdo pikë të rendit të ditës. Nuk duhet të ketë më shumë njerëz të pranishëm në takim sesa duhet. Nëse do të mbani një takim me qëllim informimi, numri i pjesëmarrësve nuk duhet të kalojë 30. Nëse takimi ka të bëjë me çështje aktuale, mjaftojnë 12 pjesëmarrës. Nëse do të kërkoni një zgjidhje për këto probleme, mblidhni jo më shumë se 5 persona. Megjithatë, nëse takimi mbahet për të forcuar motivimin e stafit ose për të gjetur një rrugëdalje situatë krize, duhet të ketë aq pjesëmarrës sa mund të strehojë dhoma. Një takim biznesi duhet të përfshijë një thirrje të qartë për veprim, për shembull: "Detyrat X, Y dhe Z duhet të përfundojnë menjëherë". Kryerja e një takimi në format stuhi mendimesh, fokusohuni në planin e mëposhtëm:

Tregoni një temë ose qëllim.

Inkurajoni pjesëmarrësit të shprehin çdo ide, pavarësisht sa të çuditshme mund të duken ato. Përmbahuni nga komentet kritike.

Kërkojini njërit prej pjesëmarrësve të shkruajë idetë e tij në tabelë që t'i shohin të gjithë.

Në takimet vijuese, diskutoni idetë e përzgjedhura në detaje.