Acum la lucru economie modernă Există caracteristici primare pentru dezvoltarea pe piață, acestea sunt implementarea unei concurențe ridicate, dezvoltarea pe noi segmente de piață și lupta pentru prețuri. În fiecare an, din ce în ce mai multe organizații intră pe piață și fiecare își dorește să funcționeze eficient, ceea ce creează multă presiune competitivă. Pe baza acestui fapt, organizațiile trebuie să acorde o mare atenție problemelor legate de motivarea și managementul angajaților.

Acum, în activitatea sectorului serviciilor în managementul personalului există multe probleme.

Prestigiul lucrului în sectorul serviciilor în Rusia este considerat discutabil.

Se crede că munca ca manager sau administrator este încă prestigios, dar munca ca ospătar este percepută de ceilalți și de angajatul însuși ca fiind umilitoare.

Personalul care vine să lucreze în restaurant îl percep ca fiind temporar. Se crede că nu se poate face o carieră în acest domeniu, iar când se atinge un anumit scop, de exemplu, acumularea de bani, personalul este concediat.

Pentru a lucra într-un restaurant, în primul rând, este necesar personal tânăr atât ca ospătari, cât și ca manageri. Și atunci apare problema că nu există suficient personal experienta de viata si din aceasta cauza seriozitatea muncii este pusa sub semnul intrebarii, ceea ce duce la o refuz de a-si asuma responsabilitatea.

Personalul tânăr este, de asemenea, o vârstă emoțională, astfel încât problemele personale pot afecta starea de spirit a personalului, iar acest lucru precede un serviciu slab.

De asemenea, personalul care obține un loc de muncă în sectorul serviciilor poate să nu aibă standarde morale și conceptul de onestitate, deoarece consideră că această muncă nu este serioasă, ci doar ia în considerare posibilitatea de a obține bani ușori.

Lipsa unor profesioniști pregătiți în sectorul serviciilor ridică problema pregătirii personalului, adică a petrecerii timpului suplimentar. Vin și angajații cu experiență să se angajeze, dar și aici este o problemă. Deși experiența și profesionalismul lor sunt dincolo de orice îndoială, adesea le este mai dificil să se obișnuiască cu personalul nou și să se obișnuiască cu noile reguli la locul de muncă.

În managementul personalului din alimentația publică, există un nivel redus de disciplină, lipsă de inițiativă și neîndeplinirea obiectivelor principale ale companiei.

Datorită tuturor acestor probleme, se dezvoltă cea mai importantă problemă a fluctuației de personal, care se manifestă neapărat în întreaga sferă a organizației.

Dacă se acordă mai multă atenție tuturor acestor probleme din sectorul serviciilor, impactul acestor probleme poate fi redus.

Toate aceste probleme arată clar că angajaților li se poate acorda un rol dominant în companie. Managerii și directorii apreciază acum mai mult ca niciodată oamenii care se angajează în organizație. O mare atenție în organizație este acordată personalului în procesul de management în sine, și anume, munca organizațională care curge între toate etapele muncii angajaților. „Fără participarea activă a managementului de vârf în activitatea organizației, în crearea unui sistem de gestionare și gestionare a resurselor angajaților, nu va exista un management eficient.”

Crearea unei afaceri în sectorul serviciilor este considerată una dintre cele mai dificile și riscante opțiuni de afaceri, însă doar recent angajații sunt considerați un factor important de succes în funcționarea unui restaurant, astfel încât managementul și recrutarea adecvate pot fi o sarcină primordială.

Primul lucru de făcut este să formați o echipă și să efectuați o selecție atentă a angajaților. „În primul rând, în selecția personalului, sunt excluși acei candidați care nu au caracteristicile minime solicitate de organizație.”

În timpul activității de management al personalului, este important să înțelegeți corect domeniul de activitate, pentru a nu supraîncărca angajații.

Managementul se ocupa de sarcini: manageri, administratori si manageri. Datorită muncii conducerii, sarcina principală a restaurantului este îndeplinită. La îndeplinirea acestei sarcini, managementul este stresat deoarece munca lor este foarte intensă și dinamică.

Managementul trebuie să creeze un sistem de motivare, astfel încât să fie luată în considerare motivația angajaților de la toate nivelurile de muncă, ținând cont de toate caracteristicile. „O problemă cheie în motivarea comportamentului și performanței personalului”.

Prin urmare, prezența angajaților calificați este considerată un avantaj.

Prima sarcină în managementul angajaților dintr-un restaurant este să fii competitiv pe piață pentru a atinge un nivel înalt al eficienței producției, în primul rând creșterea profiturilor.

Mecanismul de management în lucrul cu angajații îl reprezintă principiile, metodele de management și un sistem de instrumente care vizează îndeplinirea pozitivă a tuturor sarcinilor organizației prin recrutarea de angajați de calitate.

Într-o organizație, obiectivele sunt atinse prin executarea principiilor și metodelor. Principiile se împart în: generale (științifice, planificate, cuprinzătoare (sistematice), continuitate, normativitate, economie, interes, responsabilitate etc.); privat (respectarea funcțiilor de management cu obiectivele organizației, munca individuală cu personalul, democrația în lucrul cu personalul, conștientizarea muncii personalului, asigurarea nivelului său suficient pentru luarea deciziilor, selecția personalului); special și separat (pentru un anumit angajat).

Principiile care formează sistemul de management sunt principalele prevederi teoretice, printre care:

1) Condiționalitatea funcțiilor managementului personalului de obiectivele organizației- funcțiile managementului personalului se bazează și se modifică nu în mod arbitrar, ci în conformitate cu scopurile și nevoile organizației.

2) Primatul funcției de management al personalului- Aceasta este structura organizatorică a managementului personalului în sine.

3) Raport optim infrafuncţiile managementului determină proporţiile dintre funcţiile care vizează organizarea sistemului de management al personalului (intrafuncţii) şi funcţiile de management al personalului organizaţiei.

4) Echilibrul corect al ghidurilor de management- indică necesitatea în proporţie corectă de a corela funcţiile organizaţiei şi managementului.

5) Potențiale imitații- înseamnă că absența unui angajat nu trebuie să oprească procesul de muncă, asta înseamnă că fiecare angajat trebuie să fie capabil să imite (efectueze) munca angajaților de la alte niveluri.

6) economie- presupune eficacitatea organizării managementului, reducând costul sistemului de management.

7) Progresivitate– respectarea sistemelor de management al personalului străin și intern.

8) perspectivă- la elaborarea unui sistem de management al personalului este important să se țină cont de perspectivele de dezvoltare a organizației.

9) Complexitate- la dezvoltarea unui sistem, luați în considerare toți factorii care îl influențează.

10) Eficienţă- luare rapidă a deciziilor.

11) Optimalitate- la elaborarea unui sistem de management al personalului se dezvoltă diverse opțiuni și se selectează cea mai optimă.

12) Simplitate- Sistemul de management al personalului va funcționa mai bine dacă este mai simplu.

13) Științific- la elaborarea unui sistem de management al personalului trebuie luate în considerare realizările din domeniul științific al managementului.

14) Ierarhie– ar trebui asigurată interacțiunea ierarhică între legăturile de management.

15) autonomie orice structuri orizontale și verticale ale sistemului de management al personalului ar trebui să asigure raționalitatea unităților.

16) Consecvență- aceasta este interacțiunea dintre legăturile ierarhice pe verticală și pe orizontală, care ar trebui să corespundă obiectivelor principale ale organizației.

17) Durabilitate- asigurarea stabilității sistemului de management este realizată de către autoritățile de reglementare, care, în caz de abatere de la scop, încurajează reglementarea sistemului de management al personalului.

18) Multidimensionalitate- managementul personalului atat pe verticala cat si pe orizontala se poate realiza prin diverse canale: administrativ, economic, juridic, economic.

19) Transparenţă- sistemul de management al personalului trebuie să aibă un singur concept pentru toate departamentele. .

Metoda managementului este o metodă de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului pentru implementarea tuturor obiectivelor sistemului de management.

Să evidențiem metodele tradiționale de management eficient al personalului, care sunt luate în considerare în lucrările științifice ale oamenilor de știință ruși și străini:

1. Managerial (bazat pe pedeapsă și puterea dependenței administrative; se concentrează pe disciplină.)

2. Economic (pe baza motivației economice, acestea sunt stimulente materiale, bonusuri)

3. Socio-psihologic (bazat pe moralitate, cu scopul de a traduce sarcinile în necesitatea interioară a unei persoane).

Acest lucru se poate realiza cu ajutorul: dezvoltarea echipei, formarea unui climat emoțional normal și a unei atmosfere creative.

Toate aceste grupe de metode de management sunt considerate complementare între ele și sunt realizate în timpul dezvoltării în producție.

Însă metodele tradiționale de management nu sunt suficiente, așa că există mult mai multe metode de sisteme de management care țin cont de factorul uman, sisteme mai complexe.

Tabelul 1 - Metode de dezvoltare a unui sistem de management al personalului într-o organizație

Metode de management mai moderne sugerează utilizarea a două stiluri:

1) stilul rolului (pentru a forma un sentiment de importanță în rândul angajaților din echipă);

2) stil de management direct (fiecare angajat trebuie să știe unde încep și unde se termină atribuțiile).

Chiar și pe baza tabelului metodelor de control, este important să se țină cont de gradul de libertate al obiectului de control în legătură cu influența subiectului asupra acestuia. Un individ ca obiect de control poate avea următoarele grade de libertate:

1) libertate limitată (subiectul controlului obligă obiectul să îndeplinească sarcini);

2) libertatea motivațională (subiectul managementului trebuie să motiveze obiectul managementului);

3) un grad ridicat de libertate (subiectul controlului trebuie să folosească psihologia în formarea unei metode de influenţare a obiectului).

In acest din urma caz, pentru angajat, satisfacerea nevoilor in implementarea lui, si nu in aspectele fiziologice, este primordiala.

Gradele de libertate descrise ale obiectului disting alte metode de control: constrângere, incitare, persuasiune.

Caracteristicile metodelor de management sunt ridicate, în care o caracteristică specifică predomină pentru un grup specific de metode. Noutatea constă în abordarea sistematică a problemei. Cea mai optimă combinație a acestor metode este constrângerea și stimularea în aceeași măsură, iar persuasiunea este pe jumătate.

Metodele de constrângere sunt substanța controlului. Dacă substanța managementului este de calitate inferioară, atunci aceasta va duce la un management de calitate scăzută.

Metodele de stimulare vizează economisirea resurselor, îmbunătățirea calității și competitivității bunurilor și serviciilor. Substanța metodelor de motivare va fi toate tipurile de motivație.

Metode de persuasiune – aplicate la controlul obiectelor cu un grad înalt libertate, subiectul managementului ar trebui să cunoască atitudinile psihologice ale individului ca obiect al managementului.

Cel mai important lucru pentru managementul strategic este să țină cont de legile economice și organizaționale, abordările și principiile științifice, metodele și mijloacele, pentru atingerea scopului. O organizație nu va fi competitivă dacă managementul nu reușește să implementeze toate principiile.

În prezent, relațiile de piață sunt dominate de metode psihologice de management, ceea ce face necesară luarea în considerare a aspectelor psihologice ale personalității potențialilor angajați. Metodele tradiționale de management care există acum trebuie înlocuite cu metode de constrângere, incitare și persuasiune. Practic, conducerea restaurantului se confruntă cu problema găsirii unor noi modalități eficiente de a gestiona personalul.

Managerii trebuie să țină cont de natura și obiceiurile lor diferite, în primul rând, atunci când recrutează angajați.

Este necesar să se schimbe însăși abordarea managementului personalului, ținând cont de componenta multifuncțională a organizației, să o cercetăm și să o optimizăm ca resursă strategică cu un potențial eficient semnificativ care conține nivel inalt competențe și capacitatea de a forma creativitate și creativitate. de mare importanta această problemă apare pentru afaceri Catering dată fiind importanţa ridicată a personalului în realizarea performanţelor eficiente.

Serviciile oferite de restaurante se bazează pe contactul direct al angajaților cu vizitatorii, ceea ce stabilește ștacheta înaltă pentru competență profesională, sociabilitate, cultură și creativitate în rezolvarea situațiilor problematice cu oaspeții. În același timp, angajații cu experiență în comunicarea cu oaspeții reprezintă o sursă importantă de idei pentru a crește productivitatea întreprinderii și a satisface dorințele vizitatorilor. Odată cu realizarea acestui fapt, managerul se confruntă cu sarcina de a găsi noi metode de management al personalului care să țină cont de utilizarea tuturor abilităților angajatului și datorită acestui lucru, obiectivul de creștere a competitivității organizației va fi atins.

1. Busygina E.V. Caracteristici ale managementului personalului în sectorul serviciilor // Cercetare științifică modernă și inovare. 2015. Nr. 11
2. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Ghid educațional și practic. Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare (Seria „Biblioteca revistei ‘Managementul personalului’”) - M .: CJSC „Școala de afaceri „Intel-Sintez”, 2002. - 368 p.
3. Ilyin E.P. Motivație și motive.- Sankt Petersburg: Piter, 2008. - 512 p.
4. Vesnin, V. R. Management: manual. pentru universităţi / V. R. Vesnin. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare – M. : Prospekt, 2005.
5. Gercikova, I. N. Management: manual. pentru universităţi / I. N. Gerchikova. – Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M. : UNITI-Dana, 2007.
6. Shemetov, P. V. Teoria organizării: manual. manual pentru studenții care studiază în specialitatea „Managementul organizațiilor” / P. V. Shemetov, S. V. Petukhova. - Ed. a III-a, șters. - M. : Omega-L, 2008. - 282 p.
7. Consultanță in management. Ed. Cuba M. - M .: Interexpert, 1992.
8. Goldstein G.Ya. Managementul strategic al inovației: tendințe, tehnologii, practică: Monografie. - Taganrog: Editura TRTU, 2012. - 179 p.

În practica firmelor străine, se obișnuiește să se efectueze un sondaj asupra angajaților despre satisfacția în muncă, poziția de muncă și management cel puțin o dată pe an. Aceste sondaje sunt grupate, analizate și aduse în atenția managerilor. Pe baza informațiilor primite, managementul identifică acele domenii ale activităților sale care trebuie îmbunătățite pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Pentru companiile autohtone, lipsa de interes pentru metodele și tehnicile care sporesc eficacitatea managementului personalului este o întâmplare comună. Un muncitor poate fi angajat cu ușurință și la fel de ușor de despărțit. Această situaţie se explică atât prin tradiţiile consacrate în domeniul managementului, cât şi prin starea generală a economiei, lipsa unui mediu concurenţial dezvoltat şi stabil.

Managementul personalului, ca orice proces complex, este imposibil fără utilizarea instrumentelor necesare pentru aceasta: economice, organizaționale și sociale interdependente. metode psihologice care asigură eficienţa activităţii de muncă în conformitate cu cerinţele producţiei. În același timp, trebuie să se țină seama de faptul că lucrătorii sunt deținătorii monopolului propriilor capacități de muncă, închiriindu-i în condiții specifice. Pierzând din vedere acest fapt evident, angajatorii pierd specialiști valoroși.

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului se realizează folosind metodele selectate de management al personalului. „Metode de management al personalului – modalități de influențare a echipelor și a angajaților individuali în vederea coordonării activităților acestora în procesul de funcționare a organizației”.

Metodele de management al personalului sunt metode și modalități specifice de influențare a administrației asupra personalului pentru atingerea anumitor scopuri. Sunt diverse, dar impactul lor asupra personalului întreprinderii în ansamblu și asupra fiecărui angajat în parte este mediat de motivație.

Nevoile și interesele joacă un rol important în comportamentul uman. Nevoile conștiente stimulează acțiunea. Totalitatea nevoilor, a căror satisfacere este direcționată de activitatea oamenilor, determină orientarea motivațională a metodelor de management. Prin urmare, dintre metodele de management al personalului se disting trei grupe de metode: organizatorice și administrative sau administrative, economice și socio-psihologice.

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină, „metodele biciului”, au impact direct: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative includ: formarea structurii organelor de conducere; aprobarea normelor administrative; reglementare legală; emiterea de ordine, instrucțiuni; instruirea, selecția și plasarea personalului; dezvoltare descrierea postului, standarde de organizare; sancțiuni și stimulente administrative.

Metodele administrative de management se desfășoară sub formă de influență organizatorică și administrativă. Impactul organizațional vizează organizarea procesului de producție și include:

• reglementare organizatorică - prevederi privind funcțiile unităților structurale, drepturile și obligațiile conducătorilor și angajaților acestora;
• reglementare organizatorică - elaborarea standardelor tehnice, tehnologice, operaționale, a standardelor de muncă, a standardelor financiare, organizatorice și manageriale etc.;
• instrucție organizatorică și metodologică - instrucțiuni care sunt în vigoare în organizație: fișe de post, instrucțiuni metodologice pentru efectuarea muncii, instrucțiuni de lucru pentru succesiunea operațiunilor de muncă etc.

Influențele administrative administrative se realizează sub forma unui ordin, ordinele, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ, dau forță juridică deciziilor de conducere. Influențele administrative implică controlul și verificarea execuției.

„Metodele economice de management al personalului sunt de natură indirectă de influență managerială, se bazează pe utilizarea intereselor economice ale oamenilor, „metodele morcov”, includ: stimulente economice pentru oameni, finanțare, remunerare, creditare, analiză tehnică și economică. și planificarea, investițiile, stabilirea prețurilor, participarea la asigurări la profit și capital, stabilirea de sancțiuni și stimulente materiale. Pe baza planificării tehnico-economice, se determină programul activităților organizației, se determină sarcinile diviziilor structurale, se asigură creșterea profitului întreprinderii prin reducerea costului de producție, angajații sunt stimulați financiar în conformitate cu cantitatea și calitatea muncii. În condiţiile unui sistem economic de piaţă, rolul metodelor economice de management al personalului este în creştere.

„Metodele de management socio-psihologic se bazează pe utilizarea influenței morale, „metode de persuasiune” și mecanism social management: un sistem de relații într-o echipă, nevoi sociale, interesele individului, grupului etc. Metodele socio-psihologice se bazează pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. „Metodele sociologice vă permit să stabiliți statutul angajaților într-o echipă, să identificați lideri, să asigurați o comunicare eficientă în echipă, să găsiți o soluție în situații de conflict și iau în mod rezonabil decizii de personal.Metodele sociologice includ chestionare, interviuri, sociometrie, observație, interviu.Metodele psihologice vizează personalitatea specifică a angajatului și sunt strict individualizate, adresate lumii interioare a unei persoane.Metodele socio-psihologice includ: -diagnosticarea psihologică a lucrătorilor și a colectivelor de muncă, planificarea socio-psihologică, formarea de echipe și grupuri, crearea unei atmosfere creative și a unui climat socio-psihologic favorabil, participarea angajaților la conducere, înființarea normele sociale comportament, sancțiuni și recompense morale, satisfacerea nevoilor culturale și spirituale ale angajaților, dezvoltarea inițiativei și responsabilității în rândul angajaților; minimizarea conflictelor psihologice, stresul, selecția psihologică a personalului, adaptarea psihologică a noilor angajați, dezvoltarea cariera de serviciu bazată pe orientarea psihologică a lucrătorilor, dezvoltarea intelectualităţii şi calitati personale angajații, nivelul lor de educație; formarea unei culturi corporative bazată pe normele de comportament ale angajaţilor ideali.

Utilizarea metodelor de management al personalului în serviciul de restaurant

Pentru întreprinderile de servicii de restaurant, se propune utilizarea a trei modele principale de organizare a managementului personalului din figura de mai jos.

1. Managerul de personal în calitate de mandatar al angajaților săi, căruia îi pasă de condițiile de muncă sănătoase și de o atmosferă morală și psihologică favorabilă în întreprindere. Statutul postului de manager de personal în acest model este destul de scăzut: este un funcționar care este pregătit în domeniu Psihologie socialași ajutând managerii de linie să implementeze politica de angajați a companiei.

2. Manager HR ca specialist în contracte de muncă, inclusiv contracte colective. Desfăşurarea acestor funcţii necesită, de regulă, pregătire juridică, care să asigure managerului de personal un statut destul de ridicat în organizaţie.

3. Managerul HR ca arhitect al resurselor umane ale organizatiei, jucand un rol principal in dezvoltarea si implementarea strategiei pe termen lung a companiei. Misiunea sa este de a oferi comunicare organizațională și profesională între componentele potențialului de resurse umane al corporației. Face parte din conducerea sa superioară și este instruit în domeniul managementului managementului resurselor umane.

Este clar că o singură persoană nu va putea implementa toate cele trei modele. Dar vechiul sistem, când ofițerul de personal al întreprinderii era angajat în toate lucrările cu personalul, nu mai era de mult relevant. Prin urmare, este necesar să se organizeze un serviciu de management al personalului bine planificat la întreprindere. De asemenea, este foarte important pentru întreprinderile de servicii de restaurant, deoarece o parte semnificativă a succesului depinde de calitatea serviciului clienți.

Restaurantele au, de asemenea, propria lor organizare specifică a personalului. La întreprinderile industriale, accentul principal în politica de personal este pus pe personalul direct implicat în producția de produse și în diferite tipuri de organizații comerciale - pe consultanții de vânzări. Comparând personalul restaurantelor cu personalul acestor organizații, se poate observa că personalul de producție sunt bucătari, barmani etc., iar asistenții de vânzări sunt ospătari, precum și un administrator de restaurant. Astfel, sarcinile serviciului de management al personalului dintr-un restaurant sunt mult mai dificile, deoarece este necesar să se concentreze eforturile atât asupra personalului de producție, cât și asupra personalului de vânzări în același timp.

Influența metodelor de management al personalului asupra rezultatului activităților financiare și economice ale întreprinderilor de servicii de restaurant

Venitul oricărei organizații depinde în primul rând de cât de profesional lucrează specialiștii în ea. O organizație poate atinge cele mai înalte obiective, orice profit, dacă există o condiție: „dacă are specialiști capabili să rezolve sarcinile”. Pentru întreprinderile de servicii de restaurant, personalul este cea mai importantă parte a capitalului întreprinderii, prin urmare, managementul personalului joacă un rol important în capitalul întreprinderii, care, la rândul său, reprezintă o contribuție semnificativă la atingerea obiectivului principal al întreprinderii - realizarea un profit.

Serviciul de restaurant se caracterizează printr-o schimbare în accent pe îmbunătățirea eficienței utilizării forței de muncă de către angajații angajați. Totodată, calitatea serviciului clienților restaurantului va fi asigurată ținând cont de cerințele angajaților, care vor impune pretenții mai mari la managementul resurselor umane. Astfel, pentru a deveni o organizație orientată către client, va fi mai întâi necesar să investim anumite fonduri și să depuneți eforturi serioase pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă ale personalului, îmbunătățirea calității sistemului de remunerare, crearea unui sistem de înaltă calitate și cu drepturi depline. bază pentru sprijinul material al personalului și, de asemenea, creați toate conditiile necesare pentru dezvoltarea personalului.

Conceptul modern de management, care afectează și aria managementului personalului, se bazează pe orientarea întreprinderilor spre menținerea și îmbunătățirea constantă a nivelului calității. "Pentru a-și atinge obiectivele, iar profitul este primordial, o întreprindere poate folosi diverse mijloace, dar calitatea este cea mai eficientă astăzi. Calitatea joacă un rol foarte important deoarece este un motivator mai puternic decât, de exemplu, profitul." Se poate face o analogie cu teoria lui Maslow pentru a lua în considerare ierarhia dintre nevoile unei organizații. Pentru o organizație, profitul este o nevoie fiziologică, deoarece fără el compania va muri pur și simplu de foame financiară, iar nevoia de calitate se va raporta la nevoile de creștere, dezvoltare și autoexprimare.

Din păcate, în industria de catering, unele afaceri se concentrează în primul rând pe efecte pe termen scurt, care aduc mult profit într-o perioadă scurtă de timp, și pe ținte pe termen lung, care pot aduce mult mai mult profit, dar după un anumit timp, se estompează în fundal sau deloc sunt luate în considerare. Această situație include, de exemplu, reglementarea relațiilor cu personalul și separarea sarcinilor, spre deosebire de construirea unei culturi organizaționale pe termen lung, care poate aduce un efect mult mai mare datorită sferei mai mari și profunzimii mai mari a managementului resurselor umane.

De asemenea, managementul resurselor umane ar trebui să determine atât eficacitatea afacerii, cât și realizările personale ale fiecărui membru al echipei. Luând în considerare impactul asupra rezultatelor întreprinderii, este necesar să nu uităm de atmosfera morală, de satisfacția în muncă, care este și de competența serviciului de management al personalului.

Ca urmare, realizările întregii echipe și ale angajaților individuali ai întreprinderii de servicii de restaurant, care afectează în mod direct rezultatul muncii întregii întreprinderi în ansamblu, sunt influențate direct de politica de personal care este implementată în întreprindere de către serviciul de management al personalului.

Eficienţa utilizării resurselor de muncă se exprimă în modificări ale productivităţii muncii. Indicatorul productivității muncii este un indicator general al activității entităților economice. Acest indicator reflectă atât aspectele pozitive ale lucrării, cât și toate deficiențele acesteia.

Productivitatea muncii caracterizează eficacitatea, fertilitatea și eficiența unui anumit tip de muncă. Productivitatea muncii înseamnă economisirea costului vieții și a forței de muncă materializate (în trecut). În același timp, ponderea muncii vie scade, iar ponderea muncii materializate crește, dar crește în așa fel încât masa totală a muncii conținută în marfă scade.

Productivitatea muncii vii este determinată de cheltuirea timpului de lucru într-o anumită producție la o anumită întreprindere. O creștere a productivității muncii vii duce la o creștere a producției unui lucrător individual și, în consecință, la o creștere a salariilor și a nivelului de trai al acestuia. Măsurarea productivității muncii se realizează prin compararea rezultatelor muncii sub forma volumului de servicii prestate cu costurile forței de muncă.

Producția este cel mai comun și universal indicator al productivității muncii. Datorită faptului că costurile timpului de lucru pot fi exprimate în numărul de ore-muncă lucrate, zile-muncă, numărul mediu de salarii al lucrătorilor sau al tuturor lucrătorilor, există indicatori ai producției medii orare, medie zilnică și medie anuală pe muncitor. Producția medie anuală este determinată atât pe lucrător, cât și pe lucrător.

În sectorul serviciilor, producția este calculată ca raportul dintre costul serviciilor, excluzând costul materialelor pentru o anumită perioadă de timp. efectivul mediu personalul întreprinderii sectorului de servicii pentru aceeași perioadă. Principalul indicator contabil este producția medie anuală.

unde B este producția medie anuală,

V - costul serviciilor prestate pentru anul,

N este numărul mediu de angajați.

De asemenea, o etapă importantă în analiza disponibilității resurselor de muncă a organizației este studiul mișcării acestora. Pentru aceasta se folosesc coeficientii de cifra de afaceri si coeficientul de cifra de afaceri.

Angajații disponibilizați includ pe cei disponibilizați pentru încălcarea disciplinei muncii și pe cei disponibilizați din proprie voință.

De asemenea, este necesar să se analizeze raportul dintre creșterea salariului mediu și productivitatea muncii. Pentru a analiza acest raport, este necesar să se calculeze și salariul mediu și ritmul de creștere sau scădere a salariilor.

Calculul salariului mediu al unui angajat este definit ca raportul dintre statul de plată și numărul mediu al tuturor angajaților:

Calculul ratei de creștere a salariului mediu este determinat de raportul dintre nivelul real al salariului mediu și nivelul salariului mediu din anul precedent:

Tzp \u003d ZPf / ZPpred * 100%

Rata de creștere a productivității muncii este calculată ca raport între producția reală și producția pentru perioada anterioară.

Tv=Vf/Înainte*100%

Raportul dintre rata de creștere a salariului mediu și productivitatea muncii este determinat de formula:

Pentru a respecta legea economică, atunci când productivitatea muncii trebuie să crească mai repede decât salariile, acest coeficient trebuie să fie mai mic de unu. Valoarea recomandată este între 0,85-0,95.

Literatură

1. Porhunov A.V. Sfera modernă a serviciilor sociale: structură, principii și mecanism de funcționare // Buletinul Universității de Stat de Management din Moscova a Guvernului de la Moscova. Numărul 7. - M.: MGUU PM, 2006.
2. Ermolova E.F. Managementul personalului în organizație. - Sankt Petersburg: VEHA, 2006.
3. Basakov M.I. Managementul Personalului. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2015.
4. Bogaldin-Malykh V.V. Marketing si management in domeniul turismului si serviciilor sociale si culturale. - M .: „Lotos”, 2004.
5. Bolgov I.V. Infrastructura întreprinderilor de servicii: manual. – M.: Infra-M, 2008.
6. Borodina V.V. Afaceri cu restaurante și hoteluri. – M.: Eksmo, 2015.
7. Morgunov E.B. Managementul personalului: cercetare, evaluare, instruire. - M .: Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2005.

În ciuda faptului că restaurantul Tinkoff funcționează pe piață de mult timp, pot fi identificate o serie de probleme în domeniul managementului personalului. Aceasta este, în primul rând, o problemă care este caracteristică întregului sistem al afacerii de restaurante - fluctuația personalului (Fig. 2). Figura prezintă date privind fluctuația personalului pentru fiecare trimestru al anului 2009.

Fig.2. Date privind fluctuația personalului la restaurantul Tinkoff pentru 2009

Diagrama arată clar că fluctuația principală a personalului are loc în rândul lucrătorilor din servicii: 31 au demisionat în primul trimestru, 38 - în al 2-lea, 34 - în al 3-lea, 32 - în al 4-lea.

După analizarea rapoartelor lunare privind eliberarea personalului restaurantului „Tinkoff” pentru anul 2009, s-a constatat că fluctuația de personal este cea mai pronunțată în rândul ospătarii.

De asemenea, pe baza analizei rapoartelor lunare, s-a constatat ca majoritatea angajatilor pleaca in primele luni de munca.

Pentru a identifica motivele concedierii personalului de contact, a fost elaborat un chestionar, care include o serie de întrebări:

1. Salariile mici.

2. Nemulțumiri față de regim și condițiile de muncă.

3. Lipsa garanțiilor sociale.

4. Lipsa unui sistem de adaptare.

5. Lipsa perspectivelor de dezvoltare profesională.

6. Nemulțumirea față de atitudinea conducerii companiei față de angajați în general.

7. Concepție greșită despre muncă.

8. Depărtarea muncii față de locul de reședință.

9. Dificultăți în relațiile cu echipa.

10. Nu a trecut de certificare.

11. Lipsa de stabilitate.

12. Imposibilitatea îmbinării muncii cu studiul.

13. Alte motive.

La concediere, fiecărui angajat i s-a cerut să completeze un chestionar - pune un punct în fața motivului care l-a determinat să renunțe. La analiza acestor chestionare, s-a relevat că principalele motive ale concedierii au fost:

Lipsa perspectivelor de carieră - 65%;

Lipsa unui sistem de adaptare - 34%;

Nemulțumiri față de regim și condițiile de muncă - 7%;

Concepție greșită despre muncă - 5%;

Depărtarea muncii de la locul de reședință - 4%;

Nu a trecut certificarea - 4%;

Dificultăți în relațiile cu echipa - 1%.

De asemenea, este de remarcat faptul că 21% dintre respondenții la itemul „Alte motive” au indicat că „a devenit neinteresant să lucrezi”.

Este ușor de observat că practic toate motivele de mai sus se referă, în primul rând, la competența serviciului de management al personalului. Și aceasta indică o altă problemă în sistemul de management al personalului al restaurantului - lipsa de eficiență a serviciului de management al personalului (Tabelul 3).

Tabelul 3

Dezavantaje ale sistemului de management al personalului din restaurantul Tinkoff

Astfel, din sistemul de management al personalului existent într-un restaurant lipsește un element foarte important care asigură eficacitatea sistemului – așa-numitul „factor uman”. Managementul restaurantului folosește o abordare „tehnică” a managementului personalului. Rezultatul este asigurat prin respectarea strictă a personalului cu caracteristicile tehnice (funcționale) (nivel de calificare, vârstă, vechime, studii) și utilizarea controlului în toate etapele sistemului de management al personalului.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

INSTITUTUL TEHNOLOGIC DE SERVICII SI TURISM ROSTOV (filiala)

Sudul Rusiei universitate de stat economie și servicii (RTIST GOU VPO „YURGUES”)

Departamentul Turismului și Industria Ospitalității

LUCRARE DE CURS

Tema „Sistemul de management al personalului în afaceri cu restaurante»

la disciplina „Organizarea alimentației în stațiuni și complexe hoteliere”

Dezvoltat de M.I. Pukhkalo

Şeful art. profesorul I.M. Komarnitsky

ROSTOV-PE-DON 2012

INTRODUCERE

În stadiul actual de dezvoltare relaţiile de piaţă Principalul factor care determină eficiența activității economice a unei întreprinderi pe piață este disponibilitatea acesteia a unei forțe de muncă înalt calificate.

Activitățile legate de organizarea și prezentarea serviciilor de alimentație publică ocupă unul dintre locurile de frunte în sectorul serviciilor și reprezintă unul dintre tipurile de activitate economică foarte profitabile. Experții notează că afacerea locală a restaurantelor are perspective semnificative de creștere. Acest lucru este dovedit în special de faptul că atrage un numar mare de investitori din diverse domenii de afaceri, în special în orașe mari precum Moscova.

Cu toate acestea, în domeniul restaurantelor, ponderea întreprinderilor neprofitabile rămâne ridicată, ceea ce se datorează în primul rând manifestării riscurilor de producție și financiare, a căror sursă este lipsa de personal calificat, fluctuația mare a personalului și potențialul scăzut de management al întreprinderilor.

O analiză a stării actuale a resurselor umane a întreprinderilor din domeniul restaurantelor arată că problema evaluării, utilizare rațională iar reproducerea lor eficientă devine primordială.

Specificitate piata ruseascaîn general, și afacerile cu restaurante, în special, au un impact asupra posibilității de a utiliza diverse tehnologii și metode de management al personalului în procesul de îmbunătățire a activităților de management al personalului la întreprinderile de afaceri de restaurante din Moscova.

Trebuie remarcată lipsa suportului informațional care apare atunci când managerii de restaurante încearcă să introducă tehnologii de management occidentale în sistemul de management al întreprinderilor de afaceri din restaurantele din Rusia.

Astfel, sarcina de a dezvolta astfel de tehnologii de management al personalului care, pe baza experienței de management mondial, ar ține cont de specificul și caracteristicile rusești ale activităților întreprinderilor din domeniul restaurantelor și, de asemenea, ar fi fezabile în practică, rămâne relevantă.

Scopul lucrării de curs este de a dezvolta științifice, metodologice și sfaturi practice privind aplicarea principiilor și metodelor teoriei managementului strategic și, în special, a teoriei managementului resurselor umane pentru a crea un sistem eficient de management al personalului la întreprinderile din domeniul restaurantelor.

În conformitate cu acest obiectiv, următoarele sarcini au fost stabilite și rezolvate în cadrul lucrărilor de curs:

) explorează esența socio-economică a activităților de management al personalului bazate pe concepte moderne;

) identifică factorii care determină specificul activităților de management al personalului la întreprinderile din domeniul restaurantelor;

Obiectul studiului îl reprezintă întreprinderile restaurantelor din Moscova.

Subiectul studiului îl reprezintă relațiile organizaționale și economice care apar la întreprinderile din domeniul restaurantelor în procesul de îmbunătățire a sistemului de management al activităților lor.

Semnificația practică a studiului constă în elaborarea recomandărilor științifice, metodologice și practice și este determinată de conformitatea acestora cu nevoile moderne ale organizațiilor din domeniul restaurantelor în îmbunătățirea managementului personalului și creșterea eficienței acestuia, ceea ce face posibilă utilizarea lor în practica economica.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI HR

1 ESENȚA ECONOMICĂ A ACTIVITĂȚILOR DE MANAGEMENT HR

managementul afacerii restaurantelor alimentare

În stadiul actual de dezvoltare a științei managementului, o întreprindere, fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme) interconectate (interacționând) între ele. Numărul acestor subsisteme poate fi diferit, dar aproape toți autorii evidențiază componenta de personal ca parte integrantă a sistemului de management.

Managementul personalului (personalului) este un tip specific de activitate de management, al cărui obiect este o echipă de muncitori - personal.

ÎN anul trecut alte concepte sunt utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul muncii, managementul muncii, managementul personalului, managementul resurselor umane, managementul factorului uman, politica personalului, munca personalului etc., într-un fel sau altul legat de activitatea de muncă a unei persoane, managementul comportamentul său în producţie.

„Managementul personalului este un domeniu de activitate, ale cărui elemente cele mai importante sunt determinarea nevoii de personal, atragerea de personal, angajarea în muncă, eliberarea dezvoltării, controlul personalului, precum și structurarea muncii, a politicii de remunerare și servicii sociale, succes. politica de participare, managementul costurilor cu personalul și managementul angajaților.”

Astfel, principalul lucru care alcătuiește esența managementului personalului este un impact sistematic, organizat sistematic, cu ajutorul unor elemente organizaționale, economice și interconectate. măsuri sociale asupra procesului de formare, repartizare, redistribuire a fortei de munca la nivelul intreprinderii, privind crearea conditiilor de utilizare a calitatilor de munca ale unui salariat (forta de munca) in vederea asigurarii functionarii eficiente a intreprinderii si a intreprinderii. dezvoltarea angajatilor angajati in aceasta.

2 PROBLEME ALE MANAGEMENTULUI HR ÎN AFACEREA RESTAURANTELOR

Probleme - Munca în domeniul restaurantului este percepută de personal ca fiind temporară. Unii tineri se gândesc: cât timp poți lucra în domeniul alimentației? Oricum nu vei putea face o carieră acolo. Drept urmare, ei ating un obiectiv temporar - de exemplu, acumulează bani pentru a-și plăti studiile și pleacă.

Tineret. Foarte des, fetele și băieții tineri sunt obligați să lucreze într-un restaurant nu doar ca ospătari, ci și administratori. Lipsa experienței de viață necesare, lipsa unei abordări serioase, lipsa maturității - dau naștere uneori la probleme în managementul personalului.

O întâmplare frecventă pentru un restaurant - oamenii cu o viață neliniștită, cu o viață neliniștită, merg la o instituție de clasă joasă și mijlocie. Instituțiile de înaltă clasă, de exemplu, pot solicita persoane cu studii superioare sau cu o experiență vastă de muncă și acestea ezită să-și ofere candidatura acolo. Tinerii care nu au reușit să obțină studii superioare merg adesea să lucreze în industria restaurantelor. Ca urmare, din viața neliniștită, din faptul că la sfârșitul lunii trebuie să plătești un apartament închiriat, că sunt probleme cu părinții tăi acasă și așa mai departe, starea de spirit a chelnerului scade, ceea ce înseamnă că serviciul lui nu mai este la înălțime.

Oamenii care au principii, standarde morale și concepte de onestitate și decență pur și simplu nu au un loc de muncă în alimentația publică. Ei merg acolo pentru bani ușori.

În Rusia, prestigiul profesiei de ospătar, hostess, barman este încă în discuție. Dacă munca ca manager este prestigioasă, atunci munca ca ospătar poate fi percepută ca umilitoare, atât de angajat însuși, cât și de prietenii și rudele acestuia. Memoria „slugilor și slugilor” este încă vie la noi.

Lipsa educației profesionale. Găsirea unui manager, chelner, barman pregătit profesional și bun este greu. Și în domeniul restaurantelor, formarea este foarte importantă. Atunci când recrutați și proiectați un program de internship, acest lucru ar trebui să fie luat în considerare.

Angajații cu experiență care vin după ce au lucrat mult timp într-o altă instituție. Deși experiența și profesionalismul lor nu pot fi puse la îndoială, de obicei nu prind rădăcini într-un nou loc de muncă, deoarece și-au dezvoltat deja propriile reguli, propriul cod și propriile obiceiuri în afacerea cu restaurante. Este greu de recalificat, mai ales dacă instituția actuală este mai mică decât locul de muncă anterior.Aceste dificultăți în recrutare există, dar asta nu înseamnă că trebuie să cădem în pesimism. Cunoscând problemele managementului personalului, putem face tot posibilul pentru a le reduce gravitatea. Mai ales în puterea noastră de a reduce fluctuația personalului, ceea ce afectează foarte mult munca întregii întreprinderi.

CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT A PERSONALULUI

1 OBIECTIVE ȘI METODE PENTRU IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI DE HR

Obiectivele managementului personalului unei întreprinderi (organizații) sunt:

) creşterea competitivităţii întreprinderii în condiţiile pieţei;

) creșterea eficienței producției și a muncii, în special, obținerea profitului maxim;

) asigurarea unei eficienţe sociale ridicate a funcţionării echipei.

Sarcinile serviciului de personal sunt direcțiile de lucru a personalului, prezentate în scopul lucrului cu personalul, precizate ținând cont de condițiile specifice de existență a firmelor.

Mecanismul de control este un sistem de controale, mijloace și metode care vizează satisfacerea nevoilor întreprinderii în forța de muncă în cantitatea necesară, calitatea și într-un anumit timp.

Obiectivele managementului sunt atinse prin implementarea anumitor principii și metode. Principiile care stau la baza managementului efectiv al personalului sunt atât generale (științifice, planificate, cuprinzătoare (sistematice), continuitate, normative, economice, interesate, responsabile etc.), cât și private (respectarea funcțiilor manageriale cu obiectivele de producție, individualizarea muncii cu personalul, democratizare). de lucru cu personalul, informatizarea muncii personalului, asigurarea nivelului acestuia suficient pentru luarea deciziilor în cunoștință de cauză, selectarea personalului ținând cont de compatibilitatea psihologică etc.), pot exista și principii speciale și separate (pentru un anumit angajat).

Principiile moderne ale managementului organizației includ:

Combinația optimă de centralizare și descentralizare în management - repartizarea competențelor de adoptat decizii de management după nivelul piramidei de management. De exemplu, decizii centralizate – determinarea obiectivelor și strategiei de dezvoltare a companiei în ansamblu; Descentralizat - management operațional la nivelul șefului de departament, senior manager, manager etc., adică transferul dreptului de a lua o decizie la nivelul operațional de conducere. Când vine vorba de centralizare și descentralizare în management. Este important să combinați cu pricepere unitatea de comandă (plinătatea puterii necesare pentru luarea deciziilor) și colegialitatea (luarea deciziilor împreună cu echipa).

Optimitate, rentabilitate - luați decizii cu o evaluare obligatorie a rentabilității, rentabilității pentru orice sistem.

Scopul managementului - orice acțiune managerială este în mod necesar asociată cu o orientare către atingerea scopului.

Complexitate - luarea în considerare și soluționarea problemelor de management în interconectare și integritate.

Democratizarea managementului. Acest principiu se bazează pe organizarea corporativă a proprietății.

Eficiența oricărei organizații comerciale depinde direct de metodele de management.

În prezent, în literatura științifică, sunt dezvăluite și aplicate în practică trei grupe de metode de management: administrative (organizaționale sau organizaționale și administrative); economice şi socio-psihologice. Aceste grupuri de metode de management sunt cel mai adesea văzute ca complementare între ele. Anexa 1.

Metodele economice sunt metode de management bazate pe legi economice obiective și pe interesele societății. Prețurile afectează profiturile, care la rândul lor afectează valoarea fondurilor organizației, inclusiv fondurile de stimulare, salariile. Un studiu de fezabilitate face posibilă evaluarea eficienței economice, identificarea surselor acesteia și calcularea ratelor de eficiență economică. În plus, vă permite să identificați tendințele pozitive și negative și să creați în avans condiții pentru dezvoltarea fenomenelor pozitive și prevenirea celor negative, face posibilă evaluarea eficienței economice a furnizării de servicii, producției de produse, tehnologii, etc.

Metodele organizatorice - administrative sunt un plus necesar la metodele economice. Aceste metode reglementează termenii de execuție și cercul de persoane responsabile pentru fiecare domeniu de activitate, precum și forme specifice de control asupra execuției.

Acestea includ:

) metoda impactului organizatoric. Include:

metoda de reglementare organizatorică6 determină limitele managementului la fiecare nivel de conducere.

Metoda de raționalizare organizațională: vă permite să creați sisteme de diferite standarde (organizaționale, tehnice, economice, standarde de sistem de management, standarde de informații)

metoda de instruire organizațională: vă permite să răspundeți la întrebarea cum să îndepliniți o funcție, adică determină procedura și acționează sub formă de fișe de post, linii directoare;

) metodă de influență administrativă, utilizată în cazul abaterilor de la metodele planificate de efectuare a lucrărilor. Fiecare impact organizatoric trebuie suplimentat de un impact administrativ, fara de care nu poate obtine forta juridica.

Clasificarea metodelor de management ar trebui să se bazeze pe o altă caracteristică - gradul de libertate al obiectului managementului în legătură cu influența subiectului asupra acestuia. Un individ ca obiect de control poate avea următoarele grade de libertate:

a) libertate limitată, în care subiectul controlului obligă obiectul dependent să îndeplinească planuri sau sarcini;

b) libertatea motivațională, în care subiectul conducerii trebuie să găsească motive rezonabile care să încurajeze obiectul conducerii să îndeplinească planuri sau sarcini;

c) un grad ridicat de libertate, în care subiectul managementului trebuie, folosind logica și psihologia, să formeze o metodă de influențare a unui obiect relativ independent de management, concentrându-se pe studiu portret psihologic personalitatea controlată și tendințele dezvoltării sale. Pentru obiectul de control în acest caz, satisfacerea nevoilor fiziologice primare nu este o prioritate, pentru el satisfacerea nevoilor superioare (realizarea de sine, exprimarea de sine) este mai importantă.

Pe baza gradelor de libertate considerate ale obiectului, se recomandă împărțirea metodelor de management în trei grupe: constrângere, motivare, persuasiune. Caracteristici comparative dintre aceste metode este prezentată în Anexa 2.

Caracteristicile metodelor de management prezentate în Anexa 2 sunt agregate, reflectând predominanța sau prioritatea unei anumite caracteristici pentru un anumit grup de metode. Noutatea tabelului prezentat constă în abordarea sistematică a problemei. O analiză a conformității caracteristicilor unui anumit sistem de control cu ​​recomandările din tabel va face posibilă găsirea „gâturilor de sticlă” în acest sistem.

Raportul rațional al metodelor de constrângere, stimulare și persuasiune este aproximativ următorul: 4:4:2. Să explicăm de ce.

Metode de constrângere - substanța managementului. Calitatea slabă a substanței - legi și reglementări - va duce la o calitate slabă a componentelor ulterioare ale sistemului de control. Dacă ideologia, politica, dreptul nu au o justificare cuprinzătoare, atunci economia și psihologia nu vor face nimic în dezvoltarea oricărui sistem. Substanța managementului trebuie să fie de cea mai înaltă calitate.

Metodele de stimulare vizează economisirea resurselor, îmbunătățirea calității și competitivității bunurilor și serviciilor, a infrastructurii, a calității vieții populației în conformitate cu ideologia și politica de dezvoltare a acestui sistem. Substanța metodelor de stimulare este optimizarea unei decizii de management și motivarea personalului pentru implementarea acesteia. Aceasta este o muncă foarte dificilă, a cărei calitate determină eficacitatea sistemelor. În condițiile relațiilor de piață, concurența obligă investitorii și statul să optimizeze deciziile și motivele pentru a îmbunătăți calitatea vieții populației. Prin urmare, rolul metodelor de stimulare în gestionarea eficienței obiectelor este estimat la aproximativ 40% din totalitatea factorilor de eficiență.

Metodele de persuasiune în management se bazează pe studiul portretului psihologic al unei persoane, a motivației nevoilor sale, care constituie nevoi fiziologice, spirituale și sociale. Structura și volumul nevoilor sunt determinate de caracterul, educația, statutul social și valorile individului. Pentru a gestiona cu succes oamenii, trebuie să-i cunoști bine. Metodele de persuasiune sunt aplicate pentru a controla obiecte cu un grad ridicat de libertate, ceea ce face sarcina și mai dificilă. Este mai ușor să ordonezi sau să dai stimulente economice decât să convingi. Pentru a convinge cu pricepere angajatul de necesitatea de a îndeplini sarcina calitativ, la timp și la cel mai mic cost, subiectul managementului ar trebui să cunoască atitudinile psihologice ale individului ca obiect al managementului.

Cu toate acestea, există mult mai mulți factori și condiții care determină calitatea și eficacitatea deciziilor manageriale decât factorii portretului psihologic al unei persoane, care ar trebui ghidați (luați în considerare) la luarea și implementarea deciziilor. Prin urmare, „ponderea” metodelor de incitare este de aproximativ două ori mai mare decât „ponderea” metodelor de persuasiune.

Managementul strategic trebuie să formuleze corect (rațional, eficient) toate cerințele strategice pentru toate domeniile companiei. Este imposibil să obțineți rezultate finale de înaltă calitate cu o strategie de proastă calitate. În plus, la formularea cerințelor, trebuie luate în considerare toate legile și legile economice ale organizației, abordările și principiile științifice, metodele și mijloacele de realizare a scopului.

Dacă liderul, folosind metodele de constrângere, motivare și persuasiune, este incapabil sau nu dorește să implementeze principiile conducerii de succes, atunci echipa și sistemul în ansamblu nu vor fi niciodată competitive.

Vectorul atingerii unei competitivitati ridicate, in principiu si in general, ar trebui sa vina initial de la lider. Componentele competitive parțiale nesistematice nu pot determina competitivitatea sistemului în ansamblu. Din păcate, unii lideri, poate din cauza lipsei de profesionalism și a lipsei de gândire strategică, așteaptă inițiative de jos.

Principiile managementului personalului ca punct de plecare al teoriei trebuie să îndeplinească cerințele de consistență, complexitate și alte abordări științifice la conducere. Disponibil în domeniul educațional și literatura metodică principiile managementului personalului sunt prea simplificate (din vremea lui A. Fayol).

În condițiile formării relațiilor de piață, rolul metodelor psihologice de management al personalului este în creștere. Prin urmare, ar trebui să începeți să studiați parametrii portretului psihologic al unei persoane și să luați decizii ținând cont de acești parametri.

Metodele alternative acceptate în prezent de management al personalului - administrativ, economic și socio-psihologic - ar trebui înlocuite cu metode de constrângere, incitare și persuasiune, care se construiesc pe gradul de libertate al individului, al căror raport este determinat de condițiile. .

CAPITOLUL 3. METODE DE MANAGEMENT A PERSONALULUI PE EXEMPLU DE RESTAURANT „X.O.”

1 CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE RESTAURANTULUI "X.O."

"H.O." acel restaurant în stilul unei cabane franceze a fost numit cele mai scumpe băuturi dintr-un motiv. Nu e vorba de preț, ci de calitate. restaurantul "X.O." este situat pe teritoriul centrului de divertisment „Temernitsky”.

Programul restaurantului este de la 12:00 la 24:00. Serviciile suplimentare oferite de complexul de divertisment sunt: ​​băi, saune, o piscină, un hotel, iar restaurantul în sine se angajează cu organizarea de servicii, rezervarea locurilor și meselor pentru o anumită perioadă de timp, service. nunti, banchete etc., organizarea de petreceri tematice, baluri, apelarea unui taxi, asigurarea folosirii comunicatiilor telefonice. Seara, restaurantul organizeaza un spectacol muzical. Există locuri speciale pentru dans în săli. În plus, ar trebui să țineți cont de dorințele clientului pentru producerea de preparate la vedere.

Meniul restaurantului X.O. este semnul distinctiv al restaurantului. Prin urmare, la compilarea acestuia, este necesară diversificarea materiilor prime și a produselor utilizate pentru prepararea unei game largi de produse și băuturi culinare folosind diferite căi prelucrare culinară.

Meniul restaurantelor de lux se distinge printr-o abundență de preparate personalizate și de semnătură. Cantitatea și rafinamentul preparatelor îl deosebesc de meniul altor unități de catering.

În restaurantul „X.O.” include mâncăruri din produse precum miel, vițel, carne de pasăre, pește, legume, proaspete și marinate. În plus, bucătăria franceză se remarcă prin utilizarea largă a diverselor fructe de mare: somon, păstrăv, midii, creveți etc.; sunt o componentă necesară a preparatelor din restaurantul nostru.

Dacă vorbim separat despre primele feluri, atunci cele mai populare sunt supele cremă cu șampioane, un cocktail de mare și brânza.

Dintre felurile secunde preferă creveții tigru în sos pesto, foie gras cu mure.

caracteristică bucătărie franceză este folosirea vinului de struguri, a lichiorului sau a coniacului la prepararea atâtor feluri de mâncare. Adesea vinul este afectat semnificativ de intemperii, alcoolul se evapora si compozitia care ramane dupa evaporare confera preparatului un gust foarte interesant si o aroma placuta. Vinul nu este folosit doar pentru gătit, ci este și componenta principală a marinatelor pentru pește și carne.

Vinul francez este o mândrie națională și o băutură preferată la masă.

La sediul comercial al restaurantului "X.O." includ etaje comerciale cu săli de distribuție, săli de banchet, holuri de intrare. Grupul de spații de vânzare cu amănuntul include, de asemenea, o casierie, camere de utilitate - service și spălat vesela.

Prima și cea mai completă impresie a restaurantului se formează la intrare Elementele de informare afectează psihicul, emoțiile oaspetelui, starea lui de spirit. Depinde cat de amabil personal de serviciu, incepand cu portarul si insotitorul de vestiar, se face prima impresie asupra nivelului de servire din acest restaurant.

La intrarea în restaurant, vă atrage atenția un șemineu mare alb în stilul provencenței franceze. La planificare țin cont de numărul de locuri din sală; dotați garderoba cu umerase metalice speciale pentru haine, precum și dulapuri pentru genți, serviete. Starea camerelor de toaletă trebuie să respecte cu strictețe cerințe precum: curățenie impecabilă, ventilație bună, iluminare puternică. Acestea trebuie să fie alimentate cu fierbinte și apă rece, prevazut cu sapun si hartie igienica, oglinzi.

această sală luxoasă: cu tavane înalte, mese rotunde servite magnific, scaune drapate în țesătură satinată și canapele confortabile, o scenă și un șemineu improvizat în care ardeau lumânări nerealist de mari

Separat, în grupul spațiilor de vânzare cu amănuntul se disting vesela de serviciu și spălat. Camera de serviciu este echipata pentru depozitarea si eliberarea chelnilor a vaselor, tacamurilor si lenjeriei. Este echipat separat cu dulapuri și rafturi speciale pentru tacâmuri, porțelan și sticlărie. Camera de spălat este dotată cu băi și mașini de spălat vase speciale, precum și suporturi pentru vase curate etc. Atunci când planificați camera de spălat, este necesar să țineți cont de locația acesteia în raport cu zona de distribuție și vânzare (ar trebui să fie la fel de convenabil ca posibil pentru colectarea și livrarea vaselor).

Principalul spațiu comercial este sala restaurantului. Una dintre principalele cerințe pentru amenajarea locației halei este o organizare clară a conexiunii dintre hală și instalațiile de producție, spalatorii și barurile. Sala de servire poate comunica cu aceasta prin două arcade: printr-una dintre ele, ospătarii merg în hol cu ​​vasele primite, prin cealaltă merg la distribuție. Încăperea înainte de distribuire ar trebui să fie suficient de spațioasă pentru a crea condiții bune pentru munca ospătarilor.

De mare importanță în planificarea sălii restaurantului și a altor spații comerciale este interiorul acestora; creează un mediu propice pentru distracție sau conversație liniștită. Un interior frumos, proiectat cu gust oferă o atmosferă confortabilă și confortul necesar, contribuie la educarea gustului estetic al vizitatorilor.

Atunci când alegeți un interior, trebuie să luați în considerare planificarea și soluția tehnologică a spațiilor, iluminatul acestora, culoarea pereților, podelelor, tavanelor etc.

Designul joacă un rol important în crearea interiorului unui restaurant modern. Fiecare element al interiorului are nevoie de un loc găsit precis, care să-i determine caracterul și stilul. Atunci când aleg un interior, designerii țin cont de orientarea tematică a restaurantului. În cazul nostru, alegeți stilul francez.

Mobilierul pentru decorarea sălii este realizat la comandă dintr-un singur material. Stilul său depinde din nou de interior. Pentru confort, scaunele sunt folosite în restaurante. Ar trebui să ofere o poziție confortabilă pentru o persoană nu numai în timpul meselor, ci și în timpul odihnei. Mesele din restaurant se disting prin blaturi mari.

Indicatori și metode de serviciu cultural în restaurantul „X.O”.

La unitățile de catering există 2 modalități principale de servire - serviciul cu ospătari și autoservire. In restaurantul nostru vom folosi prima metoda, iar serviciul cu ospatari va fi complet, adica 1 ospatar este conceput pentru 2 clienti.

În restaurantul „X.O.” utilizați următoarele metode de servire a gustărilor și a preparatelor. În timpul serviciului normal, vasele sunt servite „la cărat”, când chelnerul pune aparate pentru schimbare pe vasele aduse din bucătărie, arată vasul oaspetelui și îl pune pe el. Servirea felurilor de mâncare „pe masă” este folosită atunci când se servesc mese de familie, nunți și alte sărbători. Cu această metodă, toate felurile de mâncare sunt puse pe masa de sufragerie împreună cu dispozitive pentru mutarea vaselor în farfurii. Vasele sunt mutate chiar de oaspeti. Pe lângă aceste metode, există un mod englezesc de a servi felurile de mâncare, atunci când sunt prezentate pentru prima dată oaspeților și transferate pe farfurii de pe masa auxiliară.

Aceste metode de serviciu se pot înlocui reciproc în funcție de forma de serviciu.

Cu toate acestea, prestigiul unui restaurant depinde nu numai de modul în care felul de mâncare este servit corect, ci și de cine este servit. Chelnerul ar trebui să arate întotdeauna îngrijit, deștept. Există cerințe speciale pentru uniforme. Pentru toți ospătarii ar trebui să fie același, cu excepția ospătarului șef. Îmbrăcămintea ar trebui să fie în armonie cu interiorul, să fie frumoasă și în același timp confortabilă. Uniformele sunt, de asemenea, eliberate portarilor, însoțitorilor de la garderobă și curățeniei. Personalul de supraveghere trebuie să monitorizeze curățenia formei de secții.

Cultura serviciului presupune și prezența muzicii în sală. Ar trebui să fie fie liniștit, de fundal, fie vesel, plin de viață, zgomotos, în funcție de eveniment.

Mulți manageri de restaurante consideră că managementul nu înțelege pe deplin scopurile și obiectivele serviciului de personal al restaurantului, iar locul acestuia în structura de management nu este deloc definit. După cum a arătat un sondaj al Congresului personalului din întreaga Rusie, aproape fiecare al treilea manager de restaurant se plânge că are puțină autoritate și oportunități de a influența strategia de dezvoltare a lanțului de restaurante.

Statutul serviciului de personal al companiei, potrivit managerilor de restaurant, este destul de ridicat și este determinat în mare măsură de atenția sporită acordată problemelor de personal din partea managerului, precum și de inițiativa și profesionalismul șefului direcției politici de personal. (HRP), care face parte din conducerea de vârf a companiei și este direct implicată în activitatea „consiliului guvernamental”. Această situație poate fi considerată aproape excepțională în practica domestică. Adăugăm că serviciul de management al personalului într-un restaurant la nivelul de top management este perceput nu doar ca un performer, ci și ca un inițiator al schimbărilor. În special, politica monetară este motorul unui proces major de restructurare socială.

LA punctele forte managementul personalului in restaurantul "X.O." managerii de top includ:

prezența unei echipe profesioniste și bine coordonate de manageri de top, care se reflectă în întreaga verticală de management. Acest lucru nu se datorează compatibilității aleatorii, ci este format intenționat;

profesionalism ridicat al echipei companiei;

un mecanism încorporat pentru munca personalului / tehnologiile de personal (sub formă de politici și standarde ale biroului central) și control asupra implementării acestora;

disponibilitatea unui sistem în activitatea de dezvoltare a personalului (instruire, rezervă, rotație);

garanțiile sociale și protecția lucrătorilor;

dezvoltarea sistemului de motivare a personalului (care vizează reținerea angajaților valoroși și atingerea obiectivelor comune);

dinamismul și inovația echipei, care este în mare măsură determinată de practica personalului mobil și de politica de promovare (dezvoltare) a personalului.

Printre aspectele slabe (problematice) ale managementului personalului din restaurantul "X.O." au fost notate:

o schimbare a priorităților în materie de formare și dezvoltare (sistem de pregătire în rezervă) către cantitate în detrimentul calității;

o piață regională „îngustă” a resurselor umane, care creează „puncte fierbinți” separate de deficit de personal și afectează nivelul de calificare;

nivel insuficient de înțelegere reciprocă între serviciul de personal și managerii de linie (aceștia din urmă sunt supraîncărcați cu sarcini de la PM și le tratează în multe privințe în mod formal, nerealizându-și întotdeauna valoarea practică);

nivel insuficient de înalt al calificărilor manageriale (în special în rândul managerilor de mijloc): se evidențiază problemele de planificare și prioritizare, delegarea autorității.

O caracteristică a muncii lucrătorilor de catering este comunicarea lor constantă cu oamenii. Contactele cu oaspeții în cursul serviciului, conducerea colectivului de muncă, grupuri de oameni necesită de la manager o cunoaștere profundă a psihologiei relațiilor umane.

Un rol important în crearea unui climat psihologic bun în echipa restaurantului „X.O.” joacă înalta autoritate a liderului, care ar trebui să fie un model pentru subalterni, atât din punct de vedere al afacerilor, cât și al calităților personale: psihologice, estetice, etice. Una dintre cele mai importante cerințe pentru un manager modern este calitățile psihologice ridicate, capacitatea de a lucra cu oamenii. Managerul trebuie să aibă abilități administrative, trăsături de lider social și intelectual. Pentru a îndeplini funcțiile de administrator, el trebuie, în primul rând, să aibă o voință puternică, care se exprimă în capacitatea de a depăși obstacolele în implementarea acțiunilor intenționate. Această calitate este apropiată de trăsături de caracter precum determinarea și curajul, care adesea trebuie folosite atunci când se iau decizii responsabile.

Calitățile unui manager sunt determinate de abilitățile sale organizatorice. bun lider nu este cel care știe să lucreze el însuși, ci cel care poate asigura munca eficientă a echipei conduse. El trebuie să fie capabil să mențină relații de afaceri cu subalterni, manageri de diferite niveluri și autorități superioare, să subordoneze interesele personale atingerii unui scop comun.

Pe baza a numeroase studii, au fost identificate 18 calități tipice de organizator, dintre care șapte sunt specifice, adică. determina capacitatea sau incapacitatea unei persoane de a organiza activități:

Selectivitatea psihologică - capacitatea de a înțelege cel mai pe deplin psihologia altor oameni. Empatia pentru ceea ce experimentează și simt oamenii ocupă un loc special aici.

Mintea psihologică este o calitate care permite fiecărei persoane să găsească cea mai bună aplicație practică, în funcție de caracteristicile sale psihologice individuale.

Tactul psihologic este capacitatea de a găsi o abordare a oamenilor atunci când stabilesc relații și interacțiuni cu aceștia.

Vigoare publică - Abilitate încărca cu oamenii de energie, activează-i.

Solicitant pentru oameni.

Criticitate - capacitatea de a analiza abaterile de la o anumită normă în activitățile și comportamentul altor persoane.

Pentru stăpânirea cu succes a elementelor de bază ale activității organizaționale și pentru implementarea acesteia, este necesară unitatea tuturor calităților. Căci numai într-un complex toate calitățile și proprietățile sunt abilități organizatorice. În plus, capacitatea de a gândi logic, imaginația dezvoltată, emoționalitatea, memoria bună îl caracterizează pe manager ca lider intelectual al echipei. O memorie bună permite, ținând cont de toată varietatea factorilor dintr-o situație managerială, să gestioneze activitățile multor oameni, să înțeleagă profund obiectul gestionat. Importanţă are momentul potrivit pentru a reaminti faptele relevante, informațiile științifice, nume, numere etc. Imaginația dezvoltată contribuie la dezvoltarea soluțiilor optime și a problemelor de management, ținând cont de experiența acumulată. Este o condiție necesară pentru o abordare creativă a funcțiilor de planificare și prognoză, nu numai pentru creare, ci și pentru evaluarea corectă a noului.

O conditie importanta pentru succesul managementului este concretitatea gandirii liderului. Această capacitate este importantă atunci când se iau decizii când este necesar să se țină cont de mulți factori, pentru a determina importanța fiecăruia dintre ei în această situație particulară.

Cu toate tipurile de conducere, șeful restaurantului „X.O.” maturitatea emoțională ar trebui să fie inerentă: maturitate, lipsă de inerție atât în ​​percepția noului, cât și în deciziile luate; autonomie si comunicare. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că emoționalitatea excesivă afectează negativ atât activitatea intelectuală, cât și relațiile cu subalternii. Pe de altă parte, sentimentele contribuie la ascensiunea spirituală și forță fizică, formarea devotamentului pentru afaceri, fără de care adevăratul succes al activității manageriale nu este posibil.

Independența judecăților liderului în luarea deciziilor se bazează pe capacitatea de a percepe cu acuratețe situația și de a lua decizii informate în conformitate cu caracteristicile acesteia, indiferent de opiniile predominante.

Printre cele mai importante calități ale șefului restaurantului „X.O.” este necesar să se atribuie sociabilitatea – capacitatea de a transmite cu acuratețe gândurile într-un fel sau altul și de a percepe cu acuratețe gândul transmis. Liderul trebuie să comunice cu oameni de diferite niveluri de educație, pregătire specială, interese și nevoi diferite. Acest lucru impune cerințe mari asupra capacității de a comunica sau sociabilității liderului. Sociabilitatea este asociată cu particularitățile gândirii, imaginației și vorbirii.

Din cele de mai sus, putem concluziona că rolul de serviciu al departamentului de personal al restaurantului Port Said a fost implementat: au fost rezolvate principalele probleme de asigurare a producției cu personal, au fost dezvoltate și implementate tehnologii de bază pentru personal și un nivel destul de ridicat. de management a fost realizat. În același timp, obiectiv, a apărut deja o nevoie bilaterală de integrare profundă a serviciilor de personal în afaceri pe drepturi mai serioase - drepturile unui partener interesat de creșterea eficienței afacerii. Acest lucru este dovedit de opinia predominantă a managerilor de top că în toate aspectele managementului personalului la X.O. calitatea proceselor şi implicarea reală a managerilor ar trebui să primeze asupra cantităţii, şi între probleme reale sănătos: motivarea personalului pentru eficiență și rezultate, restructurare de succes, evaluarea costurilor cu personalul.

Managementul personalului este un domeniu de activitate, ale cărui elemente cele mai importante sunt determinarea nevoii de personal, atragerea de personal, angajarea în muncă, eliberarea dezvoltării, controlul personalului, precum și structurarea muncii, remunerarea și politica de servicii sociale, participarea la succes. politică, managementul costurilor cu personalul și angajații de management”.

Scopurile managementului personalului unei întreprinderi (organizație) sunt: ​​creșterea competitivității unei întreprinderi în condițiile de piață; creșterea eficienței producției și a muncii, în special, obținerea profitului maxim; asigurarea unei eficienţe sociale ridicate a funcţionării echipei.

Metoda managementului este o metodă de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului pentru implementarea practică a obiectivelor strategice și tactice ale sistemului de management. Scopul sistemului de management este atingerea competitivității produselor, serviciilor, organizațiilor și altor obiecte pe piața externă sau internă.

„Port Said” este specializat în bucătăria națională a țărilor arabe. Studiul a arătat că, pentru managementul serviciului de management al personalului al restaurantului Port Said, sarcina principală nu este de a crește statutul sau de a dobândi puteri suplimentare, ci de a finaliza tranziția de la funcția de centru de servicii la un parteneriat de afaceri cât mai curând. pe cat posibil.

REFERINȚE

1. Ambler T. Marketing Practic Per. din engleza. sub redacţia generală. Yu. N. Kalturevsky. - Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 1999. - 400 p.

Berezhnaya N.V. „Managementul alimentației publice” - Moscow Economics 2005. - 206p.

Bragin L.A. Abordare programată a reglementării alimentației publice în condițiile pieței. -M.: Editura VZPI, 2001.

Grebnev A.I., Bazhenov Yu.K. etc. Economia unei întreprinderi comerciale: Un manual pentru universități. - M.: Economie, 1999.

Efimova O.P. Economia cateringului. - Tutorial. MINSK: LLC „New Knowledge”, 2000.

Katko A.A. Contabilitatea și analiza indicatorilor calității muncii unei întreprinderi de alimentație publică în condițiile dezvoltării relațiilor de piață. M.: 2001.

Kotler F. Armstrong G. Saunders D. Wong V. Fundamentele marketingului: Per. din engleză - al 2-lea european ed. -M.; St.Petersburg; LA.; Editura „William”. 2001.- 944p.

Kotler F. Management de marketing: Per. din engleza. ed. LA. Volkova, Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Petersburg: Peter, 2002. - 752 p.: ill. - (Seria Teoria și Practica Managementului).

Probleme ale dezvoltării nutriției de masă în contextul tranziției către piață // Sat. lucrări științifice, - M.: MKU, 2003

Cerințe pentru industria hotelurilor, restaurantelor și cafenelelor. (Conform materialelor Cărții Albe „Hotrek”). Institutul de Turism. M.: 2001.

Usov V.V. Organizarea producției și a serviciilor la unitățile de alimentație publică: un manual pentru început. prof. Studii: Proc. indemnizatie pentru zilele de miercuri. prof. Educație.-ed. a II-a, Sr. - M: Centrul de editare „Academia”. 2003.-416 p.

Economia comerțului și întreprinderilor de servicii. Sub redactia prof. Avanesova Yu.A. M.:, 2006.

Economia întreprinderii. Sub redactia prof. Volkova O.I. M: „Infra - M”, 2001.

Economia întreprinderii: Manual pentru licee / Ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. MÂNCA. Kupryakova. -M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 2005.

ANEXA 1.

Caracteristicile metodelor de management al restaurantului

Grupe de metodeMecanism de influență asupra obiectului conduceriiStimulant pentru implementarea influenței manageriale Tipuri de influențăEconomicStimulare indirectă Interes material Fonduri de stimulare, prețuri, profituri, împrumuturi, analize tehnico-economice Juridic și organizatoric-administrativ Directivă directă Responsabilitate disciplinarăNorme de drept civil-administrativ, instrucțiuni, ordine, ordineSocial -psihologicStimulare indirectă Responsabilitate moralăStil de management, psihoclimat, tradiții, motive

ANEXA 2

Caracteristici comparative ale metodelor de management al restaurantului

Semne ale metodelor de management Grupuri de metode de management metode de constrângere metode de motivare metode de persuasiune1. Denumirea general acceptată pentru un grup de metode care corespunde aproximativ noului grup Administrativ, Economic, Socio-Psihologic2. Substanta metodelor Directiva, disciplinaOptimizarea motivelorPsihologie, sociologie3. Scopul managementului Implementarea legilor, directivelor, planurilor Realizarea competitivităţii obiectelor produse Realizarea înţelegerii reciproce4. Structura managerială Rigidă, adaptabilă la situaţii, adaptabilă la personalitate5. Forma de proprietate, în care metodele sunt aplicate predominantStateCorporate, private, state etc.Private6. Subiect de influențăColectiv, individualIndividIndividual7. Forma de influentaCu ajutorul documentelor normative si metodologiceMotivareManagementul proceselor socio-psihologice8. Principala cerință a subiectului în aplicarea metodelor este performanța, organizarea, profesionalismul în acest domeniu, stabilitatea psihologică a individului9. Nevoi care trebuie satisfăcute prin metodele Fiziologic, siguranța Fiziologic Toate nevoile10. Tipul de structură organizatorică pentru care aceste metode sunt cele mai potrivite este Linear, funcțional, orientat către probleme, matrice, brigadă11. Direcţia preferenţială a acţiunii de control De sus în josVertical (de sus în jos şi de jos în sus) Verticală şi orizontală12. Nivelul ierarhiei de management în care se aplică în mod predominant metodele este Higher și MiddleHigher, middle, lowLower13. Natura informaţiei de management Calitativ, determinist Calitativ, stocastic Cuprinzător (ca factor de calitate), stocastic14. Stilul de conducere tipic pentru acest grup de metode Autoritar Mixt Democrat15. Tipul de temperament al subiectului de management (lider), cel mai adecvat pentru acest grup de metode Phlegmatic Sanguine Sanguine 16. La fel și în ceea ce privește obiectul controlului (interpretul) Sanguin Flegmatic, coleric Melancolic 17. Tipul deciziei de management luate cel mai adesea Decizii bazate pe respectarea strictă a documentelor și directivelor normative și metodologice Decizii bazate pe modelare și justificare complexă Decizii bazate pe judecată, intuiție, experiență a celui care le face18. Metode şi metode specifice de management1. Reglementarea de stat a economiei. 2. Standardizare și certificare. 3. Monitorizarea ecosistemelor. 4. Reglementarea normativă și metodologică a sistemului de control. 5. Planificare, contabilitate și control1. Stimularea economică. 2. Analiza costurilor, a calității și a altor parametri ai sistemelor (fotografie a timpului de lucru, cronometrare, interogare, testare, analiză factorială etc.). 3. Modelare economică și matematică. 4. Metode de echilibrare1. Monitorizarea socio-psihologice proceselor. 2. Modelarea proceselor socio-psihologice. 3. Psihotehnologii. 4. Stimularea morală19. Raportul recomandat de metode aplicate (suma este egală cu 10)442

Astăzi, afacerea cu restaurante se dezvoltă rapid și are nevoie constant de personal calificat. imposibil fără un personal de ospătari calificați. Chelnerii buni sunt la mare căutare peste tot și sunt pur și simplu vitali atât pentru restaurantele de înaltă clasă, frecventate de oameni bogați eminenti, cât și pentru unitățile democratice. Totodată, ospătarul este una dintre profesiile în care se observă cea mai mare fluctuație de personal (aproximativ 70% pe an).

Managementul personalului într-un restaurant se rezumă la două sarcini principale - cum să rămâi la locul de muncă și cum să faci un angajat obișnuit să funcționeze bine.

În primul rând, construiește sistemul corect de relații cu personalul restaurantului. Da, chelnerii sunt puțin interesați de munca eficientă și, în plus, își schimbă cu ușurință locul de muncă.

Motivele acestei tendințe sunt legate în principal de sistemele de amenzi, conflicte cu conducerea, salariile mici, lipsa perspectivelor de creștere și metodele de stimulare.

Printre alte motive, se pot evidenția condițiile dure de muncă, deși majoritatea pot avea impresia că nu este nimic dificil în această profesie. Si daca te gandesti ca chelnerul sta pe tura minim 12 ore pe picioare, ramanand cu tact, artistic si de ajutor atat in orele de varf cat si in vacante! În medie, un chelner parcurge 10 până la 30 km pe tură. O tavă plină cu trei feluri de mâncare și băuturi cântărește aproximativ 15 kg. Deci pâinea ospătarului nu este ușoară.

Dacă doriți să eficientizați munca cu personalul fără a pierde autoritatea liderului și, în același timp, să nu deveniți un tiran pentru subalterni, următoarele recomandări vă vor fi utile.

1. La angajarea unui salariat, pe lângă salariul și condițiile de muncă ale acestuia, se prevăd atribuții și sancțiuni disciplinare. Și dacă unul dintre angajați încalcă regulile de lucru stabilite, luați măsuri corective, indiferent de atitudinea dumneavoastră personală față de angajat. Consecvența în aplicarea măsurilor disciplinare este necesară și trebuie să fie aceeași pentru toți.

2. Folosiți diverse forme de motivare materială: sisteme de stimulare materială (când un ospătar este plătit un procent din vânzările de băuturi alcoolice, feluri de mâncare individuale, un bonus pentru cel mai bun serviciu), un procent din profitul unității sau împărțirea profitului. Împărțirea profitului - distribuirea profiturilor în părți egale între toți participanții la program - este utilizată în mod activ de marile companii de restaurante. Împărțirea profitului este un factor motivațional foarte puternic, care permite oamenilor să participe în mod conștient la afacere, deoarece sunt conștienți de faptul că munca fiecăruia depinde de cât de profitabilă va fi unitatea la sfârșitul anului. Și dacă lucrarea este profitabilă, atunci vor primi bani pentru ea.

Dezvoltați un sistem de recompense: un premiu pentru cel mai bun ospătar al lunii, premii pentru cei care dezvoltă cea mai bună propunere pentru a crește veniturile instituției. Atunci cand alegi cei mai buni ospatari ai lunii sau cele mai bune oferte, tine cont de parerea intregii echipe.

3. Motivația non-materială nu este mai puțin semnificativă: recunoștința personală, laudele în prezența întregii echipe pot deveni un excelent stimulent pentru chelnerul să lucreze cu suflet și mare dăruire.

4. Încurajați inițiativa creativă a angajaților, nu uitați să mulțumiți autorului de idei despre cum să faceți munca instituției mai reușită. Susține în ei dorința de a fi parteneri de afaceri.

5. Indiferent dacă sediul dumneavoastră este mare sau mic, numiți supraveghetori de ture și instruiți-i să creeze liste de verificare pentru toate domeniile de lucru, pe care le vor preda la sfârșitul turei cu comentariile și sugestiile lor.

6. Dar nu uitați că principalul lucru este atitudinea față de angajat. Ospătarul nu te va părăsi dacă ești o autoritate pentru el, un lider care știe totul despre angajații săi, care vede totul, de la noua coafură a chelnerului său până la proasta dispoziție. Și reacționează întotdeauna corect: unde îl va susține, unde îl va trimite cu taxiul după o tură grea, unde va scrie un bonus.

7. Fii consecvent, corect și loial. Păstrați angajații să se simtă protejați de nedreptate. La urma urmei, un chelner care se gândește doar la modul în care nu ar fi amendat sau mustrat nu este capabil să aducă profit unității. Definiți în mod clar regulile și criteriile de evaluare a performanței personalului. Angajații trebuie să știe pentru ce sunt recompensați sau pedepsiți.

8. Oferă-i angajatului tău sub formă de instruire ceea ce nu știe încă sau ce ar trebui să învețe: introduceți un sistem de mentorat, structurați-l și scrieți-l, dezvoltați un program clar de stagiu pentru noii angajați, desfășurați traininguri, organizați seminarii video, atrage specialisti din marile companii de restaurante si etc. Plecarea unui manager de formare din Moscova al unei companii de restaurant de consultanță la sediul dvs. va fi, de asemenea, eficientă pentru a preda elementele de bază ale serviciului de ospătari „bruți”, pentru a conduce o clasă de master la cererea dumneavoastră.