ANOTĀCIJA

Izpētītas metodes personāla vadības sistēmas uzlabošanai. Tiek analizēta padziļinātā ārvalstu pieredze personāla vadības jomā. Tiek atklāta cilvēkresursu vadības sistēmas struktūra ārvalstīs. Tiek aplūkotas galvenās vadības skolas amerikāņu un japāņu valodā. Tiek apzinātas galvenās tendences personāla vadības sistēmu attīstībā ASV. Tiek analizētas galvenās problēmas cilvēkresursu vadības jomā Japānā.

KOPSAVILKUMS

Izpētītas personāla vadības sistēmas pilnveidošanas metodes. Tiek analizēta padziļinātā ārvalstu pieredze personāla vadības jomā. Tiek atklāta cilvēkresursu vadības sistēmas struktūra ārvalstīs. Galvenās vadības skolas ir amerikāņu un japāņu. Tiek atklātas galvenās tendences personāla vadības sistēmu attīstībā ASV. Tiek analizētas galvenās problēmas cilvēkresursu vadības jomā Japānā.

Atslēgvārdi: pasaules ekonomika, ASV, Japāna, personāla vadība, vadība.

atslēgvārdi: pasaules ekonomika, ASV, Japāna, Personāla vadība, vadība.

Ļoti ilgu laiku attīstītāko Rietumu valstu personāla un uzņēmumu vadības pieredzi neņēma vērā gan teorētiķi, gan praktiķi no visas Krievijas. Taču kļuva skaidrs, ka objektīva attieksme pret šo valstu kolosālo pieredzi un tās prakses, metožu, formu nodošana uzņēmumu un personāla vadībai Krievijā var padarīt vadības mehānismu elastīgāku un uzņēmīgāku pret jebkādu jaunu ieviešanu. vadības metodoloģiju, šie paši jauninājumi lielākā mērā veicina darbinieku radošā cilvēkresursu potenciāla izmantošanas racionālu un adekvātu pārvaldību organizācijā.

Patlaban krīzes parādības personāla vadības sistēmā gan pasaules sabiedrības organizācijās un uzņēmumos, gan pašā Krievijā ir mudinājušas zinātniekus - vadītājus meklēt jaunākās personāla vadības uzlabošanas un uzlabošanas metodes, kas rosinās stereotipu izskaušanu. menedžmenta domāšanu un izstrādāt jaunākās konceptuālās pieejas. Jāpiebilst, ka tajā pašā laikā jaunas pieejas personāla vadībā ārpus Krievijas nedeva uzreiz apmierinošus rezultātus. Tas bija saistīts ar faktu, ka Rietumu korporācijas sākotnēji smēlās citu valstu (piemēram, Japānas un ASV) pieredzi, neveicot nepieciešamos uzlabojumus savā darbaspēka vadības sistēmā, lai izmantotu šo pieredzi, ko nosaka sociāli ekonomiskie, valstu organizatoriskās un entopsiholoģiskās īpašības.

Vienlaikus jāpatur prātā un jāizvērtē Rietumvalstu pieredzes mehāniskās kopēšanas seku ietekme uz šīs valsts ekonomiku. Krievijas telpas ilgtermiņa uztveršana nākotnē, Rietumu valstu pieredzes izplatīšana un ietekme uz citām jomām, un īpaši garīgo un sociālo jomu, bet pakāpeniski Rietumu un Amerikas dzīvesveida, kultūras vērtības. , zināšanas un daudz kas cits tiek ieviests krievu prātos un apziņā.

Tādējādi ļoti intensīvu Rietumu tradicionālo vērtību attīstību apstiprina daudzi Krievijas eksperti, sociologi un zinātnieki. Tā ir visspilgtākā civilizācijas līdzības zaudēšanas problēma, kuru, atšķirībā no politikas un ekonomikas, praktiski nav iespējams atjaunot. Acīmredzamā gaismā to visbiežāk nepieņem krievu kopiena. Šī situācija liek mainīt visas Rietumu valstu ārējās ietekmes metodes, Eiropas un Rietumu valstu pārņemšanu slēptā veidā, kas ļauj netieši ietekmēt mērķtiecīgas sabiedriskās aktivitātes savu mērķu un uzdevumu sasniegšanai, bez pati izraisot tiešu pretestību.

Tajā pašā laikā pasaules ekonomiskās sabiedrības globalizācijas procesi un moderno tehnoloģiju attīstība nosaka savus standartus personāla vadības jomā. Piemēram, personāla vadībai Krievijā šobrīd aktuāli ir nošķirt vadības mehānismu neredzamos un redzamos gala rezultātos (dažādu īpašuma formu organizācijām), personāla psiholoģisko attieksmi organizācijā un uzņēmumā. uz nepieciešamību uztvert mūsdienīgas personāla vadības metodes, ilgtermiņa attīstības modeļu izvēli, iekļaujot visas organizāciju un uzņēmumu darbinieku nākotnes un karjeras plānošanas aspektu nianses, personāla ekonomiskās domāšanas mehānisma veidošanu. vērsta uz gala patērētāju. Arī rūpnieciskā piesārņojuma pieaugums Austrumsibīrijas reģionā un unikālā un vienreizējā Baikāla ezera tuvums liek tuvumā esošajiem uzņēmumiem un organizācijām ieviest vides pārvaldības pamatus un attīstīt vides uzvedību organizāciju personāla vidū. un uzņēmumiem.

Tāpēc Krievijas organizācijām un uzņēmumiem kļūst aktuāli izpētīt ārvalstu pieredzes un vadības izpratni un pielāgošanu sev, kā arī Krievijas darbaspēka apstākļiem.

Ārzemēs cilvēkresursu vadības sistēmu parasti iedala 7 punktos: Attīstība un apmācība, vadība, atlase un izvietošana, pabalsti un atalgojums, darba attiecības, veselība, darba drošība un konfidencialitāte.

Pasaules praksē personāla vadības sistēmas veidošanai ir 2 pieejas - amerikāņu un japāņu. Abas pieejas ir vērstas uz cilvēkresursu aktivizēšanu, pastāvīgiem tehnoloģiskiem uzlabojumiem, stratēģisku koncentrēšanos uz lielu skaitu veidu un saražoto pakalpojumu un preču daudzpusēju attīstību, tiesību, pilnvaru un pienākumu nodošanu vai deleģēšanu vairāku svarīgu lēmumu pieņemšanai zemākajām iestādēm. vidējiem ražošanas vadības līmeņiem, kā arī tiem raksturīga orientācija uz uzņēmuma attīstības ilgtermiņa stratēģisko plānu izstrādi un ieviešanu.

Sociāli ekonomiskās attīstības specifika nosaka katras pieejas iezīmes.

Amerikas personāla vadības sistēma.

Amerikāņu pieejas personāla vadības sistēmas veidošanai pamatā ir individuālisma princips. Izvēloties personālu, amerikāņu korporācijas dod priekšroku spilgtiem, harizmātiskiem indivīdiem, kuri spēj spilgti un radoši, oriģināli un radoši risināt problēmas un ģenerēt idejas, kas nesīs vēlamos pozitīvus rezultātus. Izvirzīto uzdevumu kvalitatīvai izpildei ASV visu personāla vadības līmeņu vadītāju pienākumos ietilpst personāla darba organizēšana, koordinēšana un kontrole. Personāla vadība uzņēmumos un kapitālsabiedrībās ietver šādas savstarpēji saistītas darbības jomas: personāla atlase, pretendentu atlase, algu un pakalpojumu noteikšana, karjeras atbalsts un darbinieku sociālā adaptācija, personāla apmācība, personāla darbības novērtējums, karjeras pārcelšana, vadības apmācība, darbinieku novērtēšana. vadītāju un speciālistu darbs, personāla vadības dienesti un citi.

Personāla vadības jomā ir vairākas problēmas, ar kurām šobrīd saskaras amerikāņu korporācijas. Viena no galvenajām problēmām ir lielās daudznacionālās korporācijas (MNC). Darba ražīguma pieaugumu lielā mērā ietekmē sociāli psiholoģiskais klimats kolektīvā un korporācijā. Tāpēc Amerikā, kur ekonomikas pamats ir tieši daudznacionālās korporācijas (MNC), cilvēkresursu vadības uzdevums ir izstrādāt mehānismus, kas veicina personāla adaptāciju un aklimatizāciju dažādu komandā, komandā izveidoto grupu struktūrā. konfliktu veidošana un novēršana tajā.

Amerikāņu pētnieki cilvēkresursu vadības jomā identificējuši vēl vienu būtisku problēmu – darbaspēka dažādību. Līdz ar federālo tiesību aktu pieņemšanu, kas aizliedz diskrimināciju nodarbinātībā, mainījās pati darbā pieņemšanas politika un sistēma, kas tagad ļāva nodarbināt nepilngadīgas un sievietes kandidātes, kas kļuva par visstraujāk augošo darbaspēka daļu un vervētāju pienākumu apmierināt viņu vajadzības. . Līdz ar dzimstības samazināšanos ASV un vēl acīmredzamāku globalizācijas procesu, arvien vairāk spāņu, aziātu un citu emigrantu ir sākuši meklēt darbu.

Kā potenciāla problēma tiek identificēta arī jaunākās un vecākās paaudzes darbinieku atdalīšana. Darbaspēka jaunās paaudzes sagatavotība tiek vērtēta pēc zemās pieredzes un augsto tehnoloģiju darbu veikšanai nepieciešamās kvalifikācijas. Kvalifikācijas un pieredzes trūkums ietekmē kapitālsabiedrību darbības efektivitāti, kuras cieš būtiskus zaudējumus zemākas kvalitātes un ražīguma darbu veikšanas dēļ, kas izraisa lielu patērētāju sūdzību skaita pieaugumu. Cilvēkresursi ir kļuvuši par svarīgu centru ārstnieciskās izglītības nodrošināšanai, un tiem ir vajadzīgs ievērojams uzņēmumu, korporāciju, uzņēmumu un valdības līdzdalības ieguldījums.

Amerikāņu korporatīvā personāla vadības sistēma paredz anketas un dažādus testus visos posmos – no nodarbinātības līdz tālākai karjeras izaugsmei. Un gandrīz visas korporācijas un uzņēmumi cenšas pieņemt darbā personālu ar neparastu domāšanas veidu, izturīgu pret stresu un spēju patstāvīgi pieņemt svarīgus vadības lēmumus un inovatīvas idejas, kas veicinās korporācijas stabilitāti tirgū un palielinās konkurētspēju.

Japānas personāla vadības sistēma ir viena no efektīvākajām vadības sistēmām pasaulē, un tā nav oficiāli atzīta par vadību ar cilvēka seju. Valstī, kurā ir maz dabas resursu, tradicionāli šādi tiek kultivēta morāle, un viņi saka: "Mūsu bagātība ir cilvēkresursi." Šādās valstīs viņi cenšas radīt visefektīvākos apstākļus iegūto resursu visproduktīvāk izmantošanai. Japānas un japāņu ilgstošais mūžs sarežģītos dabas, ģeogrāfiskajos un klimatiskajos apstākļos ir attīstījis visbrīnišķīgāko disciplīnu un smago darbu uz visas planētas. Japānas personāla vadības modelis ir balstīts uz principu: "Mēs visi esam viena liela ģimene." Galvenais mērķis ir izveidot labas attiecības starp darbiniekiem, likt viņiem izturēties pret korporāciju kā pret ģimeni, veidot izpratni par darbiniekiem un vadītājiem, lai viņi būtu viena liela ģimene, un strādāt šīs ģimenes labā.

Darbinieku apmācība Japānā ir obligāta vispārējās darba attiecību sistēmas sastāvdaļa korporācijā, firmā, uzņēmumā. Pēdējā laikā par galveno korporāciju iezīmi ražošanas procesā un Japānas korporāciju radošā potenciāla attīstībā ir kļuvusi tā sauktā "zināšanu vadības" sistēma. Šis termins nozīmē uzņēmuma pārtapšanu vienotā pašmācības sistēmā, kas savu pieredzi, prasmes un iespējas izmanto kā izcilības laboratorijas un iesaista visu “ģimeni” meklējumu un jaunu sasniegumu procesā. Lai palielinātu ražošanas elastību un jutīgumu pret mainīgajiem apstākļiem darba tirgū un ne tikai, Japānas korporācijas ļoti plaši izmanto tā saukto "konban" sistēmu - atgriezeniskās saites kopumu starp konkrētā produkta patērētājiem un tiem, kas to ražo. Izmaiņas patērētāju pieprasījuma prasībās tiek nekavējoties pārraidītas uz pašu ražošanas līnijas sākumu un tiek nekavējoties ieviestas, neaizkavējot darbplūsmu.

Japānas pieredze personāla vadībā industriālajā sfērā ir ļoti elastīga, Japānas ražošanā ir ieviestas modernas jaunākās tehnoloģijas un tehnikas, kuras dažādu iemeslu dēļ dažādu iemeslu dēļ nav atradušās un nav atradušas pielietojumu citās pasaules valstīs. ar lieliem panākumiem. Taču Japānā, tāpat kā citās valstīs, ir izmaksas: piemēram, lielākā daļa jauno darbinieku neuztur doto dzīves ritmu, ko diktē šī pašreizējā sabiedrība, gan morāli, gan fiziski cieš no augstā darba tempa.

Beidzot var teikt, ka Austrumsibīrijā jau ir izveidojies ievērojams kvalitatīvu pašmāju speciālistu un ārvalstu MNC slānis, kas var veiksmīgi izmantot šo Rietumu un Austrumu valstu pieredzi personāla vadības jomā, bet jau adaptējot šo sistēmu vietējiem uzņēmumiem.

Bibliogrāfija:
1. Bazarovs T.Yu. Personāla vadība. Seminārs. - M.: Vienotība-Dana, 2009.
2. Beļatskis N.P. Personāla vadība. - M.: Mūsdienu skola, 2010.
3. Volodko V.F. Starptautiskā vadība. - M.: Amalfeja, 2009.
4. Luņevs A.P., Mineva O.K. Eiropas un Japānas pieredzes salīdzinājums personāla vadībā // Humanitārie pētījumi. 2008. Nr. 4. S. 213-215.
5. Orlova O.S. Mūsdienu organizācijas personāla vadība. - M.: Eksāmens, 2009.
6. Potjomkins V.K. Personāla vadība. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2010.
7. Fedorova N.V., Minčenkova O.Ju. Organizācijas personāla vadība. - M.: KnoRus, 2010.

Pašreizējā sabiedrības attīstības stadijā ekonomikas zinātne un ekonomikas prakse saskaras ar principiāli jauna rakstura problēmām. Starp tiem svarīgākie ir konceptuālā modeļa izstrāde un pamatojums, kā arī harmoniskas kombinācijas likumi ražošanas un patēriņa tirgus attiecībās; ieguldījumu atdeves paātrināšana, koncentrēšanās uz progresīvām tehnoloģijām un tamlīdzīgi.

Kalčas grupas veiktās aptaujas rezultāti 100 vadošo uzņēmumu izpilddirektoru vidū ASV un Lielbritānijā atklāja, ka starp desmit svarīgākajiem organizācijas vadīšanas jautājumiem mūsdienu biznesa apstākļos pirmajā vietā ir personāla vadība. Tāpēc pētnieki gan valstī, gan ārvalstīs lielu uzmanību pievērš darba vadības problēmām, izmantojot tikai jaunas sociāli psiholoģiskas un ekonomiskas metodes.

Nevar būt vispārēja personāla vadības teorija, kas spētu izskaidrot un paredzēt visu iespējamo alternatīvu ietekmi uz visu iespējamo ārējās vides noteikumu ekonomisko un sociālo efektivitāti. Personālvadības teorijas ir kvaziteorijas, un to īstenošanas metodes ir atkarīgas no konkrēta diapazona, teritorijas, valsts attīstības virzieniem gan makro, gan mikro līmenī.

Angļu biznesa filozofija balstās uz tradicionālajām nacionālajām vērtībām un cilvēcisko attiecību teoriju

Tas nozīmē cieņu pret darbinieka personību, sirsnīgu labvēlību, darbinieku motivēšanu un iedrošināšanu viņu sasniegumos, augstas darba un pakalpojumu kvalitātes nodrošināšanu, sistemātisku profesionālo izaugsmi un cienīgu atalgojumu. Maikls Markss, kurš 1884. gadā Līdsā nodibināja Apvienotās Karalistes lielāko cilvēkresursu un tirdzniecības organizāciju Marks & Spanser, iebilda: “Izvirzot cilvēkus pirmajā vietā, jūs nekad nepieļaujat kļūdu, pat naudas dalīšanas jautājumos. ...Piespiest cilvēkus smagi un smagi strādāt + maksāt viņiem labas algas un dot viņiem dažādus materiālus labumus = paternālisms.

Amerikāņu modelis ir veidots uz konkurences tradīcijām un darbinieku individualitātes veicināšanu ar skaidru fokusu uz uzņēmuma peļņu un savas peļņas atkarību no tās. To raksturo skaidrs mērķu un uzdevumu uzstādījums, augsts darbinieku atalgojums un dažāda veida stimuli. Kā arī augsts demokrātijas līmenis sabiedrībā, sociālās garantijas. Uzņēmējdarbības veikšanas metodoloģija tās modernākajā un progresīvākajā no vadības viedokļa. Tāpat kā izpausmes, tas izstrādā un izmanto plašu jaunāko formu un metožu arsenālu darbam ar vadošā personāla rezervi.

Īpaši rūpīga uzraudzība tiek veikta darbā pieņemtajiem un tiem, kas saņēmuši jaunu tikšanos.

Piemēram, McDonald's vadītājiem un speciālistiem ir jāiziet obligāta sertifikācija katrā paaugstināšanā (pazemināšanā) amatā, kā arī pēc 6 mēnešiem no pieņemšanas darbā jāpārceļ citā amatā.

Japāņu vadības stils balstās uz cieņas pret vecākajiem, kolektīvisma, vispārējas vienošanās un pieklājības tradīcijām.

Dominē cilvēcisko attiecību teorija un pieķeršanās uzņēmuma ideāliem, darbinieku pieņemšana mūža garumā lielos uzņēmumos, pastāvīga personāla rotācija un apstākļu radīšana efektīvam komandas darbam. Japānas ekonomikas panākumu galvenais iemesls ir vadības metodes. Galvenokārt tiek izmantotas divas metožu grupas: "kanban" ("tieši laikā") un "kopējā kvalitātes vadība" ("nulles defektu"). Atbilstoši tam tiek veikts darbs ar personālu, tā izglītošana, atlase un rezerves veidošana. Tātad vienā no slavenākajiem Japānas uzņēmumiem - Sony strādā 120 000 cilvēku, no kuriem 55% nav japāņi. Speciālisti uzskata, ka viens no galvenajiem milzu uzņēmuma panākumu iemesliem ir īpaša vadības stratēģija.

Ievads

Pētījuma atbilstība. Mūsdienu rūpniecības uzņēmumu darbības apstākļi prasa izveidot efektīvu uzņēmuma personāla vadības sistēmu, attīstīt tā personāla potenciālu.

Šajā situācijā ir nepieciešama personāla procesu teorētiska pārdomāšana, rūpniecības uzņēmumu personāla efektīvas izmantošanas stratēģijas un taktikas veidošanas metodoloģijas izstrāde, veicinot vietējās rūpniecības kāpumu un attīstību. , nodrošinot to konkurētspēju gan vietējā, gan pasaules tirgū.

Daļai rūpniecības uzņēmumu personāla nepietiekami augstais profesionālās sagatavotības līmenis apgrūtina to pielāgošanos mūsdienu prasībām, kas apgrūtina sociāli ekonomisko mehānismu teorētisko izstrādi augsti kvalificētu rūpniecības uzņēmumu darbinieku apmācībai un atražošanai. augsta līmeņa vispārējā un speciālā izglītība, īpaši nozīmīga un būtiska.

Jāatzīmē, ka šobrīd īpaši aktuāla problēma, ar ko saskaras rūpniecības uzņēmumi, ir mūsdienu vadības prasībām atbilstošu personāla vadības pakalpojumu izveide, savas efektīvas personāla, tostarp rūpniecisko darbinieku, apmācības, pārkvalifikācijas un kvalifikācijas paaugstināšanas sistēmas, jo Padomju laikā izveidotā sistēma Brīžiem viņu profesionālās sagatavošanas sistēma tika praktiski likvidēta.

Tajā pašā laikā esošajos zinātniskajos pētījumos nepietiekama uzmanība tiek pievērsta rūpniecības uzņēmumu efektīvas personāla vadības sistēmas veidošanas un to cilvēkresursu, koncepciju, prakses un tās attīstības perspektīvu saglabāšanas problēmām, savas efektīvas apmācības sistēmas izveidei, pārkvalifikācijai. un uzņēmumu darbinieku padziļināta apmācība, meklēšanas un atlases sistēma vadošajiem kadriem.

Praktiski nepastāv metodoloģija, kā izstrādāt un izveidot efektīvu sistēmu rūpniecības uzņēmumu personāla potenciāla profesionālās un kvalifikācijas pilnveides vadīšanai. Pieejamo publikāciju daudzums un kvalitāte neatbilst attiecīgo problēmu risināšanas smagumam un aktualitātei.

Rūpniecības uzņēmumu personāla vadības problēma ir viena no svarīgākajām mūsdienu vadības problēmām, ir aktuāla un prasa sistemātisku izskatīšanu.

objektu pētniecība ir ārvalstu pieredze personāla vadībā.

Priekšmets pētījumi ir uzņēmuma personāla vadības procesi tirgus ekonomisko attiecību sistēmā.

Šī darba mērķis ir izpētīt ārvalstu pieredzi uzņēmumu personāla vadībā un tās pielietojumu Krievijas apstākļos.

Precizējot mērķi, jāatzīmē, ka darba rakstīšanas gaitā jāatrisina šādi uzdevumi:

iepazīšanās ar personāla vadības teorētisko daļu;

· personāla vadības sistēmu apskats atsevišķās ārvalstīs;

· OAO NefAZ personāla vadības sistēmas stāvokļa novērtējums, kā piemērs ārvalstu pieredzes pielietošanai personāla vadībā mūsdienu Krievijas apstākļos.

Pētījuma informatīvā bāze ir speciālās un zinātniskās literatūras, normatīvo aktu, statistikas datu kopums; ekonomikas pētījumi par tēmu; uzziņu un periodiskā literatūra; monogrāfijas par analīzi un grāmatvedību.

1. nodaļa. Uzņēmuma personāla vadības sistēma

1.1. Personāla vadība: koncepcija un pieejas

Uzņēmums (organizācija, firma), kas ir neatņemama ražošanas un ekonomikas sistēma, tomēr var tikt attēlots kā to veidojošo elementu (apakšsistēmu) kopums, kas dabiski ir savstarpēji saistīti (mijiedarbojas) viens ar otru. Šādu apakšsistēmu skaits var būt atšķirīgs un ir atkarīgs no sadalīšanas laikā noteiktās koncepcijas. Tātad daži autori kā apakšsistēmas izceļ tehniskās, administratīvās (vadības) un cilvēku vai personiskās kultūras apakšsistēmas. Citi ražošanas (uzņēmuma) vadībā izšķir divas daļas: darbību vadīšanu un cilvēku vadīšanu. Aktivitāšu vadība sastāv no aktivitāšu plānošanas, ražošanas mērķu noteikšanas, veiktā darba mērīšanas sistēmas izveides un uzdevumu izpildes uzraudzības. Cilvēku vadība ietver sadarbības nodrošināšanu starp visiem darbaspēka dalībniekiem, personāla politiku, darbinieku apmācību, informēšanu, motivēšanu un citas svarīgas līdera kā vadītāja darba sastāvdaļas. Jūs varat atrast literatūrā un citās ražošanas un ekonomiskās sistēmas strukturēšanas iespējas. Taču uzmanība tiek vērsta uz to, ka personāla komponente gandrīz vienmēr tiek izcelta kā neatņemama vadības sistēmas sastāvdaļa, kas nav nejaušība. Jebkura uzņēmuma (organizācijas, firmas) svarīgākā darbības joma ir bijusi un paliek darbaspēka piedāvājums: darbaspēka piesaiste, tā nepieciešamā apmācība, apstākļu radīšana racionālai izmantošanai.

Ražošanas sistēmu, tās materiālās un personīgās sastāvdaļas ietekmē daudzi faktori. Mainās tehnika un tehnoloģijas, kas nosaka prasības darbaspēkam, tā speciālās apmācības virzienu, kvalifikācijas līmeni utt. Darbaspēka sastāvs mainās gan objektīvu, gan subjektīvu faktoru ietekmē (piemēram, notiek darbinieku sastāva izmaiņas personāla mainības ietekmē, dabisks un nepārtraukts kvalifikācijas celšanas process, motivācijas pieņēmumi attiecībā uz darba maiņa utt.). Nepieciešama pastāvīga vadības ietekme uz darba vietu struktūru, darbinieku skaitu un sastāvu.

Konkrētu vadības darbības veidu, kura objekts ir strādnieku komanda - personāls, sauc par personāla vadību (personālu).

Pēdējos gados zinātniskajā literatūrā un praksē plaši tiek lietoti citi jēdzieni: darbaspēka vadība, darbaspēka vadība, personāla vadība, cilvēkresursu vadība, cilvēkfaktora vadība, personāla politika, personāla darbs u.c., vienā vai otrā veidā saistīti ar cilvēku darbu. darbība, viņa uzvedības vadība ražošanā.

Arī tulkotā literatūra ar atšķirīgo terminoloģiju, kas raksturīga dažādām vadības skolām, veicina lielas nesaskaņas. Visizplatītākie termini ir:

Personāla administrēšana - personāla vadība (personāla atlase, kontrole, izvietošana, apmācība, uzņēmuma cilvēkresursu izmantošana), attiecības starp administratīvo personālu un padotajiem; "cilvēku attiecības" rūpniecībā;

Personāla vadība - personāla vadība (tai skaitā atlase, apmācība, darba apstākļi, samaksa, drošības jautājumi); Darba attiecības; attiecības starp administrāciju un atsevišķiem darbiniekiem;

Personāla attiecības - personāla vadība u.c. Kā jau nereti gadās, mēģinot definēt un atklāt konkrēta jēdziena saturu, autori pievēršas svarīgākajam, viņuprāt, pusei, uzdevumiem, izpausmes formām utt. Tātad, runājot par darbaspēka resursu pārvaldību, ar to tiek saprasta šai kategorijai piederošā iedzīvotāju daļa, kas ir pakļauta sistemātiskai sabiedrības ietekmei un regulējumam veidošanās, sadales un izmantošanas stadijā teritoriālā kontekstā.

Jēdziens "personāla (personāla) vadība" pēc nozīmes ir tuvs jēdzienam "cilvēkresursu vadība". Abos gadījumos vadības ietekmes objekts ir viens, atšķirība ir specifiskajā pieejā darbiniekam, viņa darbaspēkam kā resursam.

Ar tehnokrātisko pieeju vadības lēmumi primāri tiek pakārtoti ražošanas interesēm (ražojuma maksimizēšana, plāna izpilde utt.): darbinieku skaits un sastāvs tiek noteikts, pamatojoties uz izmantoto tehnoloģiju, tehnoloģisko un operatīvo darba sadali. , dotais ražošanas ritms, ražošanas iekšējā darbaspēka sadarbība utt. d. Tādējādi personāla vadība it kā tiek absorbēta ražošanas vadības procesā un tiek reducēta līdz personāla atlasei ar atbilstošām profesionālajām un kvalifikācijas īpašībām un viņu izvietošanu, pamatojoties uz ražošanas un darbaspēka organizēšanas uzdevumiem.

Humānistiskā pieeja personāla vadībā paredz tādu darba apstākļu un satura radīšanu, kas mazinātu darbinieka atsvešinātības pakāpi no viņa darba aktivitātes un citiem darbiniekiem. Līdz ar to saskaņā ar šo koncepciju ražošanas funkcionēšana, un galvenais, tās efektivitāte (efektivitāte) lielā mērā ir atkarīga ne tikai no darbaspēka skaita un profesionālā un kvalifikācijas sastāva atbilstības tehnoloģiju un tehnoloģiju prasībām, bet arī no strādājošo motivācijas līmenis, viņu interešu ievērošanas pakāpe utt., kas prasa lielāku uzmanību, lai ņemtu vērā darbinieka kā personas intereses: darba satura palielināšana, darba apstākļu uzlabošana, cilvēka personīgo vēlmju īstenošana. , viņa idejas par darba vietu starp dzīves mērķiem utt.

Ar šo pieeju "personāla vadība" tiek interpretēta plašāk. Vadības lēmumi pārsniedz tīri ekonomiskus noteikumus un ir balstīti uz socioloģijas, fizioloģijas un darba psiholoģijas noteikumiem.

Personālvadības koncepcijas izstrāde gāja pa tehnokrātiskās pieejas cilvēkam kā mašīnai pārvarēšanas ceļu, savienojot viņa motivācijas resursus, sociāli psiholoģiskos faktorus darba ražīguma un ražošanas efektivitātes paaugstināšanai un ņemot vērā darbinieka intereses. cilvēks.

Cilvēkresursu vadība ir pieņēmusi zinātniskās vadības teorijas pamatprincipus, piemēram, zinātniskās analīzes izmantošanu, lai noteiktu, kā veikt uzdevumus, darba veikšanai vispiemērotāko darbinieku atlasi, atbilstošas ​​apmācības nodrošināšanu darbiniekiem, sistemātisku un pareizu izmantošanu. materiālie stimuli utt.

Īpaši lielu ieguldījumu devusi „cilvēku attiecību” skola, kuras veidošanās ir saistīta ar E. Mejo motivācijas teoriju. Viņas izstrādātie cilvēku vadības principi sludināja, ņemot vērā cilvēku vēlmes un gaidas, savstarpējās attiecības. Organizācijas racionalitātes apvienojumu ar darbinieka apmierinātību ar savu darbību uzsvēra arī vēlākās zinātniskās vadības skolas.

Šīs prasības ir ietvertas vadības uzvedības koncepcijā, kas vērsta uz dažādu motivācijas metožu izmantošanu: vadība pēc mērķiem, darbaspēka bagātināšana, darbinieku līdzdalība vadībā (līdzdalības vadība).

Plaši izplatītā prakse darbā ar personālu, kas vērsta uz darbaspēka patēriņu stabilas nodarbinātības apstākļos, kā arī stingras organizatoriskās struktūras, tiek aizstāta ar jauniem vadības modeļiem, kas ietver:

Apstākļu radīšana zināšanu paplašināšanai, kvalifikācijas paaugstināšanai, nepārtrauktai sevis pilnveidošanai;

Motivācijas programmu "pakešu" izmantošana, paplašinot darbinieku pilnvaras biznesa lēmumu pieņemšanā;

Jaunu morālo vērtību veidošana, kas ir kopīgas visiem uzņēmuma darbiniekiem;

Elastīga un adaptīva "cilvēkresursu" izmantošana, personāla radošās un organizatoriskās aktivitātes paaugstināšana, humanizētas organizācijas kultūras veidošana.

Tādējādi jaunā personāla vadības ideoloģija lielā mērā balstās uz darbinieku motivāciju. Darbinieka attieksme pret darbu veidojas tieksmju, dzīves mērķu, pašizpausmes un pašrealizācijas iespēju, darba satura ietekmē. Tādējādi galvenie darba motivācijas faktori ir:

Atzinība darbā;

Sasniegumi darbā;

Atbildība un neatkarība;

Profesionālās izaugsmes iespēju;

Personības izaugsmes iespēja.

Liela nozīme ir darba drošībai, darba apstākļiem, atalgojuma līmenim, starppersonu attiecību raksturam darbinieku kolektīvā utt. Tāpēc principiāli jaunas pieejas personāla vadībā lielā mērā ir saistītas ar darba dzīves kvalitātes jēdzienu.

1.2. Vadības būtība un uzdevumi

Ir skaidrs, ka ražošanas vadība tiek veikta caur cilvēku: caur cilvēkiem tiek veiktas noteiktas korekcijas ražošanas procesa tehniskajos, tehnoloģiskajos un organizatoriskos aspektos. Bet paši strādnieki ir vadības objekts. Tas, pirmkārt, attiecas uz darbaspēka kvantitāti un kvalitāti, darbaspēka potenciāla veidošanos, tā attīstību un izmantošanu, darba uzvedības motivāciju, darba un personiskajām attiecībām utt.

Un, lai atklātu šī specifiskā vadības darbības veida saturu, vispirms noskaidrosim, kas ir vadības objekts un subjekts.Vadības objekts ir atsevišķs darbinieks, kā arī noteikta to kombinācija, kas darbojas kā darbaspēks. kolektīvs. Darbinieku kopums var ietvert gan visu uzņēmuma (organizācijas, firmas) personālu, kas ir pakļauts vispārējiem vadības lēmumiem, gan struktūrvienības (nodaļas, ceha) vai ražošanas vienības (komandas) personālu.

Darbinieku grupas kā vadības objekta atšķirīgā iezīme ir zināma darbinieku darbību savstarpēja sasaiste kopīgu mērķu dēļ, kas viņus raksturo kā komandu.

Personālvadības subjekti ir speciālistu grupa, kas veic attiecīgās funkcijas kā personāla dienesta darbinieki, kā arī visu līmeņu vadītāji, kuri veic vadības funkciju attiecībā pret saviem padotajiem.

Personāla nepieciešamības noteikšana, ņemot vērā uzņēmuma attīstības stratēģiju, produkcijas un pakalpojumu ražošanas apjomu;

Personāla skaitliskā un kvalitatīvā sastāva veidošana (komplektēšanas sistēma, izvietošana);

Personāla politika (attiecības ar ārējo un iekšējo darba tirgu, personāla atbrīvošana, pārdale un pārkvalifikācija);

Personāla vispārējās un profesionālās apmācības sistēma;

Darbinieku adaptācija uzņēmumā;

Darba samaksa un stimulēšana, materiālo un morālo interešu sistēma; - personāla darbības novērtēšana un sertifikācija, tās orientācija uz darbinieku iedrošināšanu un paaugstināšanu, pamatojoties uz darba rezultātiem un darbinieka vērtību uzņēmumam; - personāla attīstības sistēma (apmācība un pārkvalifikācija, izmantošanas elastības palielināšana ražošanā, profesionālās un kvalifikācijas izaugsmes nodrošināšana, plānojot darba (darba) karjeru - starppersonu attiecības starp darbiniekiem, starp darbiniekiem, pārvaldi un sabiedriskajām organizācijām;

Daudzfunkcionālā personāla dienesta kā struktūras, kas ir atbildīga par uzņēmuma nodrošināšanu ar darbaspēku un uzticamu darbinieka sociālo aizsardzību, darbība.

Uzņēmuma (organizācijas) personāla vadības mērķi ir: - uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšana tirgus apstākļos - ražošanas un darbaspēka efektivitātes paaugstināšana, jo īpaši maksimālās peļņas sasniegšana;

Komandas funkcionēšanas augstas sociālās efektivitātes nodrošināšana.

Sekmīgai izvirzīto mērķu sasniegšanai ir jārisina tādi uzdevumi kā:

Uzņēmuma vajadzību nodrošināšana pēc darbaspēka nepieciešamajos apjomos un nepieciešamajā kvalifikācijā;

Saprātīgas korelācijas sasniegšana starp ražošanas potenciāla organizatorisko un tehnisko struktūru un darbaspēka potenciāla struktūru;

Pilnīga un efektīva darbinieka un ražošanas komandas potenciāla izmantošana kopumā;

Nodrošināt apstākļus augsti produktīvam darbam, augsts tā organizācijas līmenis, motivācija, pašdisciplīna, attīstot darbinieka mijiedarbības un sadarbības paradumu;

Darbinieka konsolidācija uzņēmumā, stabilas komandas veidošana kā nosacījums darbam iztērēto līdzekļu atmaksāšanai (personāla piesaiste, attīstība);

Nodrošināsim darbinieku vēlmju, vajadzību un interešu realizāciju saistībā ar darba saturu, darba apstākļiem, nodarbinātības veidu, profesionālās kvalifikācijas un paaugstināšanas iespējām u.c.; - ražošanas un sociālo uzdevumu saskaņošana (sabalansējot darba intereses). uzņēmums un darbinieku intereses, ekonomiskā un sociālā efektivitāte );

Personālvadības efektivitātes uzlabošana, vadības mērķu sasniegšana, vienlaikus samazinot darbaspēka izmaksas.

Personāla vadības efektivitāte, izvirzīto mērķu vispilnīgākā īstenošana lielā mērā ir atkarīga no pašas uzņēmuma personāla vadības sistēmas veidošanas iespēju izvēles, tās darbības mehānisma izpratnes, optimālāko tehnoloģiju un metožu izvēles darbam ar cilvēkiem.

1.3. Personāla vadības metodoloģija

Vadība kibernētiskajā izpratnē, kā zināms, ir mērķtiecīga ietekme uz sistēmu un tās elementiem, lai saglabātu sistēmas struktūru un stāvokli vai pārnestu to citā stāvoklī atbilstoši šīs sistēmas funkcionēšanas un attīstības mērķim. .

Regulēšanas mērķi kopumā ir noteiktu seku nodrošināšana, uzturēšana un novēršana atkarībā no izpausmju specifikas no kontroles objekta puses.

Darba kolektīvs ir sava veida "Personāla" sistēma, kas konstruktīvi sastāv no savstarpēji saistītiem elementiem. Tam ir sava iekšējā struktūra, jo darbinieki atšķiras pēc savām funkcijām, kategorijām, profesijām un daudzām citām pazīmēm: demogrāfiskajām (dzimums, vecums), ekonomiskajām (pieredze, apmācība, motivācija), sociāli psiholoģiskajām (disciplīna, spēja mijiedarboties) utt. Pati sistēma šķiet diezgan sarežģīta, jo to raksturo daudzas saiknes starp elementiem gan horizontāli (starp darbiniekiem), gan vertikāli (starp struktūrvienībām, vadības struktūrām utt.).

Personāla vadība balstās uz "Personāla" sistēmas attīstības trajektorijas noteikšanu un tās uzvedības regulēšanu dinamikā atbilstoši ārējās vides attīstībai, iekšējām pretrunām un uzņēmuma (organizācijas, firmas) kā ražošanas un uzņēmuma uzdevumiem. ekonomikas sistēma.

Runājot par uzņēmuma personālu, vadība nozīmē vadības ietekmes attīstīšanu un ieviešanu uz darbinieka un komandas darbaspēka potenciāla īpašību kopumu, lai tos saskaņotu gan ar uzņēmuma darbības aktuālajiem uzdevumiem, gan ar uzņēmuma darbības jomu. tās attīstības stratēģiju, nepieciešamību pilnībā izmantot iespējas, kas saistītas ar cilvēka faktora lomu mūsdienu ražošanā. Tāpēc vadības lēmumi ir vērsti ne tikai uz atsevišķiem darbiniekiem kā "Personāla" sistēmas elementiem, bet arī uz ražošanas attiecību uzturēšanu starp viņiem, uz pašu sistēmas struktūru, tās proporcijām, uz sistēmas uzvedību kopumā, tās attīstība.

Sistēmas "Personāls" stāvokli nosaka gan tās mērķi, gan ražošanas mērķi. Uzņēmumā nodarbinātajam darbaspēkam jāatbilst ražošanas materiālajam faktoram (pielietojamām iekārtām, tehnoloģijai, ražošanas organizācijai un to radītajam darbaspēkam). Tātad, no vienas puses, ir darbi ar savām prasībām strādniekiem pēc kvalifikācijas, sagatavotības, personiskajām īpašībām, no otras puses, ir darbinieki ar dažādām kvalitātēm, apmācību, kvalifikāciju. Personāla vadība ietver ietekmi uz abām pusēm, lai nodrošinātu nepieciešamo atbilstību. Tas ir grūts uzdevums, jo mainās gan prasības darbiniekiem, gan uzņēmuma personāls.

Vadība darbojas šādos virzienos:

Darbinieku skaita un nodarbinātības formu izmaiņas;

Personāla struktūras maiņa;

Personāla motivācijas maiņa utt.

Šim nolūkam tiek izmantotas dažādas metodes, kas saistītas ar darba ar personālu tehnoloģiju: atlase, pieņemšana darbā, prasības pieņemšanai darbā, apmācība un paaugstināšana amatā, novērtēšana un atalgojums utt.

Sistēmas stabila darbība, tās uzticamība lielā mērā ir atkarīga no reakcijas ātruma uz jaunajiem pārkāpumiem ("neveiksmēm") sistēmā. Lai novērtētu sistēmas stāvokli, mainītu to jebkura pieņemta vadības lēmuma ietekmē, ir precīzi jāņem vērā šīs kopsakarības, paredzot negatīvas atbildes dažādos līmeņos. Un tā kā ātri sniegt šādu atbildi ir grūti, jākoncentrējas uz vadības metodēm, kas nodrošina vai veicina tās pašorganizēšanos. Tajā pašā laikā jāņem vērā arī šāda Kadry sistēmas iezīme: reakcija uz situāciju, kas rodas iekšējo un ārējo faktoru ietekmē, bieži vien nav tūlītēja, pat nekavējoties veikti pasākumi var ietekmēt tikai pēc noteikta laika ( laika nobīde).

Kontroles mehānisms ir kontroles, līdzekļu un metožu sistēma, kuras mērķis ir apmierināt uzņēmuma vajadzības vajadzīgajā daudzumā, kvalitātē un noteiktā laikā. Vadības mērķi tiek sasniegti, ieviešot noteiktus principus un metodes.

Vadības teorijā interpretētie principi kā stabili noteikumi cilvēku apzinātai darbībai vadības procesā radušies objektīvu likumu darbības rezultātā. Metodes darbojas kā principu īstenošanas veidi.

Principi vispārējā formā ir teorijas, doktrīnas, zinātnes sākumpunkti. Empīriskās informācijas uzkrāšanas gaitā par cilvēku lietderīgām darbībām, tās analīzes un vispārināšanas izpēti, tika atlasīts viss pozitīvais, kas veidoja uzvedības, darbības, darba, vadības un vadības principu un noteikumu pamatu. tādu apstākļu radīšana, kas nodrošina indivīdu un darba kolektīvu efektīvu darbību. Principi, kas veido efektīvas personāla vadības pamatu, ir diezgan dažādi. Tiem ir daudzlīmeņu raksturs (vispārējs, privāts, īpašs, individuāls) un tas attiecas uz dažādām darbības jomām (darba vadība visā sabiedrībā, nozarē, uzņēmumā, atsevišķi darbinieks). No vispārīgajiem principiem kā personāla vadības instrumentiem izceļas: zinātniskais, plānveida, visaptverošais (sistēmiskais), nepārtrauktība, normatīvums, ekonomija, ieinteresētība, atbildība u.c.

Privātie principi ietver vadības funkciju atbilstību ražošanas mērķiem; darba ar personālu individualizācija (pieņemšanas individualizācija, ņemot vērā konkrētā darbinieka vēlmes, individualizācija atbrīvošanas gadījumā, paaugstināšana amatā, samaksa atbilstoši darba rezultātiem u.c.); darba ar personālu demokratizācija (darbinieku kolektīvā viedokļa ņemšana vērā, pieņemot svarīgākos personāla lēmumus, konkurētspējīga vakanto amatu aizpildīšana, demokrātija vadības metodēs un vadības stilā u.c.); personāla darba informatizācija, nodrošinot tā līmeni, kas ir pietiekams pārdomātu lēmumu pieņemšanai; personāla atlase primārās ražošanas komandai, ņemot vērā psiholoģisko saderību u.c.

Līdzīga situācija ir ar personāla vadībā izmantotajām metodēm. To vidū ir vispārīgas, plaši izmantotas citu objektu pārvaldībā (ražošana, tautsaimniecība kopumā): administratīvā, ekonomiskā, sociālā - un liels skaits specifisku, privātu metožu. Tātad administratīvās metodes, kurām raksturīga tieša centralizēta subjekta ietekme uz vadības objektu, ietver: organizatoriskās un stabilizējošās (likumi, hartas, noteikumi, instrukcijas, noteikumi utt.), Administratīvās (pavēles, rīkojumi), disciplinārās. (atbildības formu noteikšana un īstenošana ).

Ekonomiskās metodes ir vesela motīvu un stimulu sistēma, kas mudina visus strādniekus auglīgi strādāt kopējā labuma labā. Sociālās metodes ir saistītas ar sociālajām attiecībām, ar morālu, psiholoģisku ietekmi. Ar viņu palīdzību tiek aktivizētas pilsoniskās un patriotiskās jūtas, tiek regulētas cilvēku vērtīborientācijas, izmantojot motivāciju, uzvedības normas, sociāli psiholoģiskā klimata veidošanu, morālo stimulāciju, sociālo plānošanu un sociālo politiku uzņēmumā (organizācijā).

Personāla vadībai jābalstās uz sistemātiskas pieejas un uz programmu mērķtiecīgas vadības principiem.

Personālvadības veidošana uz sistemātiskas pieejas un analīzes principiem nozīmē aptvert visu uzņēmuma personālu, apakšsistēmā sasaistīt konkrētus lēmumus, ņemot vērā to ietekmi uz visu sistēmu kopumā, analizēt un pieņemt lēmumus par personālu, ņemot vērā ņem vērā ārējo un iekšējo vidi, attiecību kopumu.

Nepieciešamība pēc visaptverošas, uz programmu vērstas pieejas dabā ir saistīta ar to, ka noteikta veida darbības personāla vadības ietvaros tiek veiktas nevis atsevišķi, bet gan kopā ar vadības mērķiem.

Personāla vadībā kā procesā izšķir vairākus privātos procesus:

* plānošana - pārvaldības mērķu, to sasniegšanas līdzekļu noteikšana, pārvaldības objekta modelēšana un prognozēšana;

* organizēšana - personāla atlases darbs: karjeras atbalsts, profesionāļu atlase, personāla atlase, personāla atlase, iekārtošana darbā, profesionālā apmācība, darba organizācijas pilnveidošana, darba apstākļu uzlabošana u.c.;

* regulējums - darbaspēka starpresoru, starpprofesiju un kvalifikācijas kustība, personāla skaita izmaiņas, algu līmeņi u.c.;

* kontrole - skaita kontrole, izmantošanas racionalitāte, atbilstība ieņemamajam amatam, personāla rīkojumu izpilde u.c.; * grāmatvedība - informācijas iegūšana par izmaiņām personāla sastāvā, valsts un iekšējās atskaites par personālu uzturēšana utt.

1.4 Vadības tehnoloģija

Lai efektīvi vadītu, ir jāzina pētāmā procesa funkcionēšanas mehānisms, visa faktoru sistēma, kas izraisa tā izmaiņas, kā arī šo faktoru ietekmēšanas līdzekļi.Tāpēc var runāt par noteiktu personāla vadības sistēmas funkcionēšanas mehānisms un dažādu rīku izmantošana darbinieka ietekmēšanai, t.i., par noteiktu tehnoloģiju darbam ar personālu.

Vispārīgākajā veidā tehnoloģija ir tehnika, prasme vai pakalpojums, ko izmanto, lai veiktu noteiktas izmaiņas jebkurā materiālā. Sociologs Čārlzs Perovs tehnoloģiju noraksta kā līdzekli izejvielu — cilvēku, informācijas vai fizisko materiālu — pārveidošanai vēlamajos produktos un pakalpojumos. Lūiss Deiviss sniedz plašāku tehnoloģiju jēdzienu: "Tehnoloģija ir prasmju, aprīkojuma, infrastruktūras, instrumentu un attiecīgi tehnisko zināšanu kombinācija, kas nepieciešama, lai veiktu vēlamās materiālu, informācijas vai cilvēku transformācijas." Vadības ietekme uz vadības objektu - uzņēmuma personālu - var būt tieši vērsta uz darbinieku vai uz viņu kā ražošanas šūnu kopumu, kā arī uz iekšējās un ārējās vides faktoriem, kurā notiek darba process. Pēdējā gadījumā mēs varam runāt par netiešu ietekmi uz kontroles objektu.

Ir vairāki tehnoloģiju veidi:

Multi-link, kas attiecas uz virkni savstarpēji saistītu uzdevumu, kas tiek veikti secīgi;

Starpnieks - kā pakalpojumu sniegšana, ko vienas cilvēku grupas sniedz citām, risinot konkrētas problēmas;

Individuāls - ar paņēmienu, prasmju un pakalpojumu specifikāciju attiecībā uz atsevišķu darbinieku.

Piemērs daudzsaišu tehnoloģiju ieviešanai personāla vadībā ir vadības lēmumu pieņemšana katrā darbinieka darba dzīves posmā uzņēmumā (pieņemšana darbā, apmācība, adaptācija, tiešā darba darbība utt.) ar tiem raksturīgo specifiku, atbilstošu vadības ietekmes uzdevumi un metodes. Starpniecības tehnoloģijas tiek izmantotas personāla dienesta un uzņēmuma struktūrvienību vadītāju mijiedarbības laikā personāla politikas īstenošanā, personāla atlasē, novērtēšanā utt.

Individuālās tehnoloģijas lielā mērā ir vērstas uz cilvēku uzvedības pārvaldību darba laikā, un to pamatā ir darba motivācijas, sociālās psiholoģijas un, galvenokārt, starppersonu attiecību regulēšanas metožu izmantošana utt.

Personālvadībā ir svarīgi zināt, kādus mērķus var sasniegt ar noteiktu ietekmes līdzekļu palīdzību, kā un ar ko tas tiek īstenots. Šeit izmantoto līdzekļu arsenāls (metodes, metodes darbā ar personālu, kas izteiktas dažādās organizatoriskās formās) ir diezgan daudzveidīgs: - personāla plānošana;

Izmaiņu vadība;

Personāla skaita un struktūras optimizācija, darbaspēka kustības regulēšana;- darbinieku uzņemšanas, iekārtošanas un atlaišanas noteikumu izstrāde;- darba strukturēšana, to jaunais izkārtojums, jauna darba satura, darba pienākumu veidošana;

Personāla izmaksu vadība kā darbinieka darbaspēka potenciāla attīstības ietekmēšanas līdzeklis;

Darba organizācija kā līdzeklis tādas vides radīšanai, kas veicina maksimālu izpildītāja atdevi darba procesā;

Darba slodzes vadība, darba laika struktūras optimizācija;

Darbību novērtēšana un kontrole;

Darba atalgojuma politika, tās augstie rezultāti; sociālo pakalpojumu sniegšana kā motivācijas, komandas stabilizācijas līdzeklis - tarifu līgumi starp administrāciju un kolektīvu - sociāli psiholoģiskās metodes (konfliktsituāciju novēršanas metodes, mijiedarbības nodrošināšana u.c.);

Korporatīvās kultūras veidošanās u.c.

2. nodaļa. Ārvalstu pieredzes pielietošanas galvenie virzieni mūsdienu Krievijas apstākļos

2.1 Japāna

Japānas uzņēmumi ir ne tikai ekonomiskas vienības, bet arī lielā mērā sabiedriskas organizācijas. Katram uzņēmumam ir sava korporatīvā filozofija, kurā akcentēti tādi jēdzieni kā sirsnība, harmonija, sadarbība, ieguldījums sabiedrības uzlabošanā. Galvenie faktori, kas nosaka uzņēmuma prestižu Japānā, ir tā juridiskais statuss, kontrolētā tirgus daļa, dalība biržā un korporatīvā filozofija. Šie rādītāji ir nozīmīgāki par akciju cenu vai rentabilitātes līmeni. Uzņēmuma prestižs nosaka tā pieeju ārējiem finanšu avotiem, iespēju piesaistīt cilvēkresursus ar augstu potenciālu.

No uzņēmuma prestiža, kurā strādā japāņi, lielā mērā ir atkarīga viņa atpazīstamība sabiedrībā. Sabiedrības apziņā darba dzīve ir līdzvērtīga personīgajai dzīvei, cilvēka individuālā izdzīvošana un attīstība ir atkarīga no uzņēmuma, kurā viņš strādā, izdzīvošanas un attīstības. Šādos apstākļos strādnieks identificē sevi ar savu firmu un ir gatavs dalīties tās liktenī.

Japānas uzņēmuma organizatoriskie principi:

Tirgus orientācija.

Nepārtraukta inovācija.

Uzmanība tiek pievērsta nevis atsevišķām funkcijām, bet gan to attiecībām.

Japāņu vadības stils ir balstīts uz pārliecināšanu, nevis strādnieku piespiešanu. Priekšnieks neatšķiras no padoto masas, viņa uzdevums ir nevis vadīt darbu, ko dara citi, bet gan veicināt darbinieku mijiedarbību, sniegt viņiem nepieciešamo atbalstu un palīdzību, veidot harmoniskas attiecības. Parasti Japānas uzņēmumos nav detalizētu darba aprakstu, un noteikumi par strukturālajām nodaļām ir vispārīgi. Darbinieks, kas nosūtīts darbā, saņem tikai izziņu par iecelšanu, informējot, ka no tāda un tāda datuma tiek iecelts tādā un tādā nodaļā par tādu un tādu tarifu kategoriju, nenorādot konkrētus pienākumus, atbildības jomas vai darba termiņu. Ienākot apakšnodaļā, darbinieks ar darba kolēģu un tiešā vadītāja atbalstu apgūst darba operācijas un starppersonu attiecību īpatnības kolektīvā. Darba vietas un ražošanas telpu organizācija visos iespējamos veidos veicina kolektīvo darbu. Viena no galvenajām vadības atšķirībām starp Amerikas un Japānas uzņēmumiem ir to dažādā laika orientācija. Japānas uzņēmumi lielāku uzmanību pievērš savai ilgtermiņa attīstībai.

Būtiskas atšķirības ir arī kontroles mehānisma darbībā. Kontrole Japānas uzņēmumos izceļas ar koncentrēšanos parastu strādnieku rokās un "procesa orientāciju". Uzņēmuma iekšienē notiek informācijas apmaiņa, bieži kontakti un lēmumu pieņemšana pēc vienprātības principa.

Cilvēkresursu izmantošanā un attīstībā Japānas uzņēmumi dod priekšroku saviem darbiniekiem būt "ģenerālistiem", t.i. bija plaša pieredze un zināšanas, kas atbilda šī konkrētā uzņēmuma mērķiem un interesēm, savukārt ASV uzņēmumi meklē speciālistus, kuru zināšanas un pieredzi var izmantot jebkurā citā uzņēmumā šāda veida darbā.

Starp galvenajām iezīmēm, kas tieši ietekmē cilvēkresursu mobilizāciju Japānā, ir šādas: mūža nodarbinātība, atalgojums atbilstoši darba stāžam, uzņēmuma arodbiedrības, uzņēmuma iekšējais darba tirgus, uzņēmuma iekšējā apmācība darba vietā, darbinieku rotācija. kolektīvo līgumu slēgšanas un kolektīvo lēmumu pieņemšanas sistēma, uzņēmuma iekšējais sociālais nodrošinājums, darbinieku un uzņēmēju kopīgu konsultāciju sistēmas, kvalitātes kontroles apļi. Daži pētnieki neuzskata, ka visas šīs struktūras ir tikai japāņu, atzīstot to klātbūtni vienā vai otrā pakāpē citās attīstītajās valstīs, taču visi piekrīt, ka tieši lielajos Japānas uzņēmumos viņi saņēma vispilnīgāko un efektīvāko attīstību.

Japānā ir plaši izplatīta mūža nodarbinātības sistēma vai, cits nosaukums - ilgtermiņa darba drošība. Pēc ekspertu domām, tas aptver aptuveni 35% darbinieku, bet lielajos uzņēmumos - līdz 50% un vairāk. Sistēma paredz darbinieka pieņemšanu darbā uzreiz pēc izglītības iestādes absolvēšanas un neformālu, t.i. juridiski neformēts, saglabājot savu vietu uzņēmumā līdz obligātajai pensijai. Ja situācija tirgū būs uzņēmumam labvēlīga, "pensiju griesti" var tikt paaugstināti, bet pensijas vecuma darbinieki tiks pārcelti uz zemākām algām. Saskaņā ar mūža nodarbinātības psiholoģiju darbinieks nepāriet no vienas organizācijas uz citu. Organizācija par viņu rūpējas visu mūžu un nevar viegli izjaukt aliansi ar strādnieku. Ja darbinieks pats pamet uzņēmumu vai tiek atlaists, tas nopietni ietekmē viņa turpmāko karjeru.

Japānas uzņēmumi rūpīgi atlasa un pabeidz savu personālvadību, un vadītāji daudz laika pavada neformāli, novērtējot padotā darbu. Parasti darbinieks Japānas uzņēmumā saņem jaunu tikšanos pēc diviem vai trim gadiem un zina, ka viņa pienākumu izpildes kvalitāte noteiks viņa nākamās iecelšanas veidu.

Svarīga loma HR vadībā Japānā ir uzņēmumu arodbiedrībām, kuras tiek izveidotas uz uzņēmuma bāzes un apvieno pastāvīgos darbiniekus. Tajos ietilpst gan "balto", gan "zilo apkaklīšu" līderi, kas ievēlēti tikai no sava vidus. Pastāvīgais darbinieks paliek arodbiedrības biedrs un ir tās aizsargāts visu darba laiku uzņēmumā. Šī iemesla dēļ Japānas arodbiedrības bieži tiek sauktas par "Otro personāla nodaļu", uzņēmuma personāla nodaļu. Darba koplīguma slēgšana kļūst nevis par pārrunām starp vadību un arodbiedrību, bet gan par koordināciju vai konsultāciju lēmumu pieņemšanā starp viena uzņēmuma divām cilvēkresursu nodaļām.

Būtisks uzņēmuma HR veidošanas aspekts ir iekšējās profesionālās apmācības prakse. Katrs uzņēmums sagatavo personālvadību sev un cenšas, lai tā darbinieks nebūtu šaurs speciālists, kas strādā jebkurā uzņēmumā, bet gan dažādotu un daudzfunkcionāli atbilstu tieši tā mērķiem un uzdevumiem.

Rotācijas process Japānas uzņēmumos ir arī ļoti funkcionāls, jo pati ražošanas procesa organizācija un vadība uzņēmumos ir ražošanas līguma raksturs ar "izkliedētu atbildību" par veikto darbu.

Starp nozīmīgām darba organizācijas iezīmēm, kas stimulē un mobilizē strādnieku aktīvu līdzdalību savu uzņēmumu lietās, tiek sauktas arī pastāvīgas kopīgu konsultāciju sistēmas, kurās vadītāji un darbinieki regulāri apmainās ar informāciju par savām lietām un plāniem. Tie darbojas 70% lielo uzņēmumu Japānā, un tiem ir bijusi nozīmīga loma Japānas uzņēmumu salīdzinoši ātrajā un klusajā pārstrukturēšanā robotu un datortehnoloģiju ieviešanā.

Papildu cilvēkresursu mobilizācijas avots ir fakts, ka Japānas uzņēmumi uzņemas, V. Outi vārdiem runājot, "holistisku aprūpi" par saviem darbiniekiem. Ievērojama daļa no viņu izdevumiem personāla personālam tiek realizēti kā tēriņi sociālajām vajadzībām (mājoklis, medicīniskā aprūpe un brīvā laika pavadīšanas pasākumi). Šī Japānas uzņēmumu darbība ir vērsta uz darbinieku pieķeršanās stiprināšanu, viņu emocionālo un garīgo integrāciju. Katru gadu tiek rīkotas krāsainas ceremonijas oficiālai uzņemšanai darbā iesaukto kompānijā. Apmācību programma uzņēmumā pieņemtajiem darbiniekiem dažkārt ilgst vairākus gadus un ietver ne tikai plašu profesionālo apmācību, bet arī uzņēmuma vēstures, mērķu un darbības principu izpēti. Dažkārt uzņēmumi izmanto reliģiskās apmācības metodes. Lai stiprinātu grupu solidaritāti, jaunos darbiniekus uz laiku iespējams izmitināt uzņēmuma hostelī.

Japānas valdības raksturīga iezīme ir birokrātiskās sistēmas izmantošana. Tās iezīmes, kas attiecas uz paša līdera statusa ievērošanu, kolektīvismu, racionalizāciju, bezpersoniskumu un taisnīgumu, labi saskan ar Tālo Austrumu reģiona tradicionālajām kultūras iezīmēm.

Galvenās darbaspēka vadības iezīmes Japānas uzņēmumos ir šādas:

Elastīgums darba sadalē un darbinieku rotācijā;

HR mobilitāte un ilgtermiņa apguve;

Mehānismu izmantošana, kas interesē darbiniekus viņu darba rezultātos;

Elastīga materiālās stimulēšanas sistēmas organizācija;

Stingra disciplīna darba vietā;

Orientēšanās uz Čehijas attīstību.

Šīs pazīmes ir saistītas ar ilgtermiņa nodarbinātības principu, ko atbalsta darbinieku un vadības savstarpējā uzticēšanās, kā arī vēlme uzturēt harmoniskas attiecības.

Japānas uzņēmumos ir divas nodaļas, kurām pēc savām funkcijām un struktūras nav precīzu analogu Rietumu organizācijās. Viens no tiem ir tā sauktais vispārējo lietu departaments (“somu bu”), kas nodarbojas ar juridiskiem jautājumiem, iekšējām attiecībām, attiecībām ar akcionāriem, valsts aģentūrām, arodbiedrībām un ar tiem saistītajiem uzņēmumiem, dokumentāciju, nereti arī iepirkumiem. Otra ir cilvēkresursi, cilvēkresursi, cilvēkresursi, kas bieži vien ir somu-bu atvase un no tās atdalās, kad uzņēmums sasniedz noteiktu lielumu.

Lielākajās korporācijās vadītājs, kas vada HR jomu, ir valdes loceklis un ieņem HR direktora amatu; viņa iesniegumā ir Čečenijas Republikas Vadības departamenta vadītājs un darbinieki. Nereti vienā personā tiek apvienoti HR direktora (proti, akcionāru interešu aizstāvības personas, kuras kandidatūru apstiprina akcionāru pilnsapulce) un personāla vadības nodaļas vadītāja (t. darbinieks). Šis īpašais statuss tiek ņemts vērā atalgojumā un ir īpaši nozīmīgs darba koplīguma slēgšanas procesā, kad šī persona it kā pārstāv abas puses.

Galvenais dokuments, kas regulē darba attiecības uzņēmumā, ir uzņēmuma iekšējais darba tiesiskais regulējums. Visām firmām, kurās ir 10 vai vairāk darbinieku, ir jāreģistrē savi iekšējie noteikumi vietējā darba standartu birojā. Nodarbinātības klauzula darbojas kā darba līgums. Tas nosaka darba apstākļus, tā samaksu, prasības pastāvīgajiem darbiniekiem; glabājas personāla nodaļā.

Uzņēmumos, kur ir arodbiedrība, vēl viens pamatdokuments ir darba koplīgums. Saturā un praktiskās nozīmes ziņā tas ir līdzīgs noteikumam par nodarbinātību. Tas atšķiras ar to, ka tas nosaka arodbiedrību organizācijas un tās biedru statusu uzņēmumā.

HR plānošana, kas ir cieši saistīta ar korporatīvo plānošanu, Japānā joprojām ir retums. Saskaņā ar mūsdienu uzņēmējdarbības apstākļiem ir diezgan pietiekami ievērot šādus noteikumus:

Pēc pieņemšanas darbā viņu nedrīkst atlaist, izņemot ārkārtējus apstākļus;

Sasniedzot vecuma ierobežojumu, darbiniekam jāiet pensijā vai jāpārceļ uz pagaidu darbu. Parasti Japānas uzņēmumi rūpīgi uzrauga tikai vienu ilgtermiņa rādītāju - līdzsvarotu personāla vecuma struktūru. Tam ir divi iemesli:

1. Finanšu. Katru gadu noteiktam skaitam strādājošo, kuri sasnieguši vecuma slieksni un saņem lielāko algu, ir jāiet pensijā. Tas būtiski samazina algu izmaksas, jo tos nomaina absolventi, kuri uzņēmumā saņem vismazāk atalgojumu.

2. Organizatoriskā un strukturālā. Noteiktas vecuma struktūras saglabāšana atvieglo paaugstināšanu amatā.

Budžets. Pastāvīgi sazinoties ar citiem departamentiem un zinot to ikgadējās vajadzības, HR departaments veic darbaspēka prognozes visā uzņēmumā nākamajam budžeta gadam. Tiek prognozētas paredzamās darbaspēka izmaksas. Visbeidzot, personāla nodaļai ir savas budžeta prasības, no kurām visdārgākās ir personāla atlase, apmācība un sociālie izdevumi. Pēdējo desmit gadu laikā departamenta gada budžets, neskaitot algas un likumā noteiktos sociālos izdevumus, ir bijis aptuveni 4% no gada algu budžeta.

Personāla pieņemšana darbā, apmācība, viņu paaugstināšana amatā, disciplinārsodīšana un atlaišana, ar atalgojumu un darba apstākļiem, sociālajiem pabalstiem un darba attiecībām saistītu jautājumu risināšana ir personāla vadības nodaļas prerogatīva (nodaļu vadītāji var izteikt savus priekšlikumus, ar viņiem konsultējas pirms lēmums ir pieņemts).

Virsstundas. Japānas uzņēmumos virsstundas tiek vērtētas pozitīvi. Pirmkārt, tas ir ekonomiskāk nekā pieņemt darbā papildu darbaspēku, lai apmierinātu mainīgo pieprasījumu. Otrkārt, tas nes papildu ienākumus darbiniekiem. Virsstundas šeit netiek uzskatītas par ražošanas vadītāju nekompetences izpausmi vai nepareizu darbaspēka izmantošanas plānošanu. Ar darbinieku (vai arodbiedrības) pārstāvju piekrišanu virsstundas var tikt ieceltas jebkurā laikā un uz jebkuru laiku. Līdz ar to daudzos uzņēmumos aptuveni 10-15% no ierindas strādnieku mēnešalgas ir virsstundas. Taču šobrīd gados jauni strādnieki mēdz izvairīties no virsstundām, jo ​​viņiem brīvais laiks nereti ir svarīgāks par papildu ienākumiem.

Sociālās problēmas. Papildus likumā noteiktajiem sociālajiem pabalstiem (slimības, bezdarba un darba negadījumu apdrošināšana) un vecuma pensijām Japānas uzņēmumos ir arī daudzas citas sociālās programmas. Mājokļi un hosteļi, atpūtas un izklaides iespējas, kultūras programmas, aizdevumi mājokļa celtniecībai, subsīdijas ēdināšanai un iepirkšanās poi uzņēmumos – visas šīs programmas centralizēti īsteno HR departaments. Turklāt viņa risināmo problēmu lokā ir jautājumi par izmaksājamiem pabalstiem, piemēram, uzņēmuma darbinieka teritoriālās pārcelšanas gadījumā. Personālvadības katedra organizē darbinieka izmitināšanas jautājumus jaunajā vietā. Arī darbinieku un viņu ģimenes locekļu bēres organizē un apmaksā Cilvēkresursu vadības departaments.

darbā pieņemšanas jautājumi. Ideāls Japānas uzņēmumam ir pieņemt darbā pastāvīgu absolventu darbaspēku, kas paliktu uzņēmumā līdz vecuma ierobežojuma sasniegšanai.

Galvenās prasības kandidātiem ir precizitāte, apzinīgums un laba griba.

Japānas uzņēmumā parasti tiek uzskatīts, ka specializācija, darba dalīšana un individuālās iniciatīvas uzsvars var kaitēt uzņēmuma efektivitātei kopumā. Tāpēc visbiežāk tiek veicināts grupu darbs un sadarbība, akcentējot visas korporācijas intereses. Darbinieku piesaiste ir vērsta uz uzņēmuma vispārējo interešu ievērošanu, nevis uz konkrēta darba veikšanu noteiktā vietā. Jaunus darbiniekus pieņem darbā uzņēmums, nevis atsevišķs vadītājs. Labākajā gadījumā uzņēmums aicina jaunus darbiniekus, nosakot plašu nodarbinātības loku: ražošana, tirdzniecība, lietvedība utt. Pat tad, kad darbs kļūst lieks, darbinieki netiek atlaisti. Uzņēmums viņiem nodrošina pārkvalifikāciju un pārcelšanu uz citām vietām. Skolas absolventi bez darba pieredzes tiek pieņemti darbā katru gadu, un uzņēmums pamazām viņus virza līdz atbilstošam kvalifikācijas līmenim un korporatīvās kultūras asimilācijai. Tādējādi tiek saglabāta darbaspēka vecuma struktūra, kas ir svarīgs organizācijas dinamisma un tehniskās inovācijas spējas rādītājs. Japānas uzņēmumi savos gada finanšu pārskatos vienmēr norāda darbinieku vidējo vecumu.

Japānā ir pieņemta šāda paplašināta darba skala:

Trešās kategorijas speciālists (augstskolas absolvents);

Otrās kategorijas speciālists (parastais strādnieks);

Pirmās kategorijas speciālists (parastais strādnieks);

Parasts vadītāja kandidāts

Trešās kategorijas vadītājs (vadošais administrators vai inženieris);

Otrās kategorijas vadītājs (nodaļas vadītāja vietnieks, nodaļas vadītājs, nodaļas vadītāja vietnieks);

Pirmās kategorijas vadītājs (nodaļas vadītāja vietnieks un galvenais inženieris);

Nodaļas vadītājs, direktors.

Algu sistēma Japānā balstās uz šādiem pamatprincipiem:

Atalgojuma apmēru galvenokārt nosaka sociālie, nevis ekonomiskie faktori;

Individuālie ienākumi tiek noteikti, ņemot vērā to, cik saņem citi uzņēmuma darbinieki;

Sistēma atbilst ilgtermiņa nodarbinātības principam.

Par raksturīgu tendenci Japānas algu organizēšanā pēckara periodā var uzskatīt atšķirību samazināšanos dažādu kategoriju personāla, jo īpaši strādnieku un vadītāju, izpeļņas struktūrā un apmēros. Svarīgākais atalgojuma princips ir "taisnīgums", t.i. vienotas maksājuma procedūras piemērošana visos hierarhijas līmeņos. Algu pārvaldības funkcijas Japānas uzņēmumos ir centralizētas un nodotas personāla vadības nodaļai. Nodaļu vadītāji ar šiem jautājumiem nenodarbojas un parasti nezina, cik saņem viņu padotie.

Abas darba attiecību puses uzskata algu ilgtermiņā. Uzņēmējs, kurš pieņem darbā izglītības iestādes absolventu, sagaida, ka viņš šajā uzņēmumā nostrādās vismaz 30 gadus un savā darba mūžā no tā saņems aptuveni 200 miljonus jenu. Savukārt jaunietis, kurš atnācis strādāt firmā, cer uz stabilu izpeļņas pieaugumu. Sākuma alga ir diezgan zema un atkarīga no izglītības līmeņa, tās lielumu nosaka darba tirgus (sākuma algu līmeņa atšķirības starp uzņēmumiem ir nebūtiskas). Turpmākā izaugsme ir atkarīga no faktoriem, kas darbojas uzņēmumā. Šajā ziņā var teikt, ka Japānā nav "vidējās" algas nozarei vai konkrētai profesijai. Darbinieka ienākumos ietilpst: ikmēneša atalgojums; sezonas piemaksas (bonusi); atlaišanas pabalsts.

Mēneša atalgojums sastāv no fiksētās un mainīgās daļas. Tā nemainīgā daļa ir fiksēta summa, kuras lielumu ik gadu pārskata pati administrācija vai sarunu rezultātā ar arodbiedrību. To veido pamatalga un ikmēneša piemaksas. Uzņēmumos, kas izmanto tarifu kvalifikācijas kategoriju sistēmu, ir tabulas katram paplašinātajam darba blokam, piemēram, ražošanas nozarei, tirdzniecībai, biroja darbam utt., taču atšķirības starp tām ir nebūtiskas. Katru gadu pastāvīgais darbinieks saņem kvalifikācijas kategorijas paaugstinājumu, ja viņam nebija disciplinārsodu un ilgstošas ​​prombūtnes no darba vietas. Neatkarīgi no ikgadējā uzņēmuma iekšējā algu pieauguma, administrācijas un arodbiedrību sarunu rezultātā tarifu tabulas tiek pārskatītas gandrīz katru gadu.

Ikmēneša uzrēķinu skaits un apmērs, kā pastāvīga atalgojuma daļa, dažādos uzņēmumos nav vienādi. Ieguvumi iedalās četrās galvenajās kategorijās:

1. Piemaksas par darbu. To galvenās šķirnes: specifiskām profesionālajām prasmēm; par prombūtni no darba.

2. Prēmijas par darba apstākļiem. Tie ietver: piemaksas par smagu un bīstamu darbu, kā arī par maiņu darbu vai attālinātu darbu. Papildu maksājumi šajā kategorijā tiek piešķirti tikai darbiniekiem.

3. Piemaksas par atbildības līmeni. Daudzi uzņēmumi piemaksā tikai par atbildības līmeni (oficiālā prēmija). Lielākajā daļā firmu šādiem maksājumiem ir noteikta fiksēta summa, citās ir dakša.

4. Ar dzīves dārdzību saistītie līdzmaksājumi.

Darba samaksas mainīgajā daļā galvenokārt iekļauta atlīdzība par virsstundu darbu.

Lai nodrošinātu Japānas uzņēmuma zinātnisko un tehnoloģisko attīstību, uzņēmuma iekšējā personāla vadības darba praksē ir jāievēro šādi elementi:

1. Lielajos uzņēmumos ir skaidri izstrādāta personāla atlases un izvietošanas sistēma. Stingri piesaistot uzņēmumam pastāvīgos darbiniekus, personāla vadības pakalpojumi spēj efektīvi atrisināt dažādas personāla vadības problēmas. Konkrēts brīdis ir personāla atlases procedūru nošķiršana no personāla izvietošanas. Stājoties pastāvīgā darbā, jaunie darbinieki iepriekš nezina, kur tieši viņi strādās.

2. Sistemātiski tiek veikta personāla pārvietošana uzņēmuma iekšienē uz citiem darbiem un amatiem (rotācija). Tas nodrošina personāla mobilitāti uzņēmuma iekšienē, labākās prakses apmaiņu un starppersonu komunikāciju izveidi. Daži uzņēmumi (Mitsubishi, Matsushita, Sony) nosaka individuālus karjeras noteikumus paaugstināšanai (piemēram, darba maiņa vismaz trīs reizes 14 gadu laikā) un vadlīnijas kopējam "rotējamā" personāla skaitam (5 % gada laikā).

3. Izstrādāta personāla apmācības un padziļinātas apmācības sistēma. Jo īpaši tiek mērķtiecīgi aktivizētas pašmācības sistēmas darba vietā un mentorings.

4. Labi izveidotas materiālo un morālo stimulu sistēmas.

Nepieciešams nosacījums efektīvam darbam ir skaidras visu organizācijas daļu koordinācijas izveide un ražošanas un darba disciplīnas nostiprināšana. "Pirms stāties pretī izaicinājumiem, kas saistīti ar produktivitātes un kvalitātes paaugstināšanu, ir jānodrošina ražošanas procesa nepārtrauktība un stabilitāte," atzīmē viens japāņu vadītājs.

Augstais darba un ražošanas disciplīnas līmenis Japānas uzņēmumos ir ļāvis veiksmīgi ieviest progresīvas organizācijas tehnoloģijas:

"Piegādes tieši laikā." Detaļu, materiālu piegādes caur starpveikalu un starprūpnīcu kanāliem, ieskaitot apakšuzņēmējus, tiek veiktas saskaņā ar izstrādātajām kartēm ar precizitāti "līdz minūtei". Tas viss prasa augstu dažādu dienestu darbības koordinācijas pakāpi, mūsdienīgu transporta, tehnisko un informācijas līdzekļu izmantošanu. Rezultātā tiek samazināti savstarpējās darbības neizpildītie un krājumi galvenajās montāžas vietās, un tiek palielināta visu dienestu atbildība par skaidru darba ritmu.

Kanban sistēma. Izstrādāts 70. gadu sākumā uzņēmumā Toyota Jidosha kā organizatorisks mehānisms detaļu un materiālu rūpnīcas iekšienē piegādēm konteineros ar speciālām pieteikuma kartēm, kurās klienti norādīja nepieciešamo detaļu skaitu un precīzu piegādes laiku. Uzlabotā formā kanban sistēma Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha un vairākos citos uzņēmumos tika veiksmīgi integrēta elastīgā ražošanā. Sarežģītais "kanban" mehānisms prasa gan augstu automatizācijas līmeni, datoru un robotikas izmantošanu, gan stingru ražošanas disciplīnu, labu mijiedarbību un uzņēmuma personāla centienu koordināciju.

Mūsdienu Japānas uzņēmumu pieredze liecina, ka tehniskās un organizatoriskās inovācijas dod uzņēmumiem vēlamo efektu tikai tad, ja tās ir saskaņotas ar darbaspēka vadības jautājumiem. Pasākumi esošo uzņēmumu tehniskajai rekonstrukcijai, tehnoloģiju ātrai atjaunināšanai, elastīgu ražošanas sistēmu ieviešanai, informācijas apstrādes centru veidošanai, datorizācijai un robotizācijai būtu tieši jāsaista ar personāla vadības mehānismu maiņu.

Japānas firmu personāla vadības mehānisma svarīga sastāvdaļa ir plaša sociālās attīstības sistēma. To labi ilustrē Toyota Jidosha piemērs, kuras sociālās attīstības sistēmas sākotnējie parametri ir:

Darbinieku vecuma līmenis ir no 18 līdz 75 gadiem;

Strādnieka dzīves cikls, ņemot vērā ģimenes dzīvi: neprecējies vai neprecējies - laulība - ģimenes veidošana - briedums - gatavošanās vecumdienām - dzīves baudīšana vecumdienās;

Dominējošās intereses dažādos posmos: atpūta un pašattīstība - laulības un bērnu piedzimšana - mājas celtniecība - bērnu audzināšana un izglītošana - gatavošanās vecumdienām - bērnu laulības;

Japānā pieņemtā prakse neatbalsta krasās atšķirības paaugstināšanas ātrumā jaunībā. Atšķirības sākas nodaļas vadītāja līmenī. Šīs sistēmas priekšrocība ir tāda, ka tā ļauj pat tiem, kas kļūdās, paļauties uz veiksmīgu paaugstināšanu amatā. Un tā kā mums ir daudz spējīgu cilvēku, tad ir laiks arī izvēlēties cienīgākos.

2.2 ASV

Cilvēkresursu vadības darbs Amerikas Savienotajās Valstīs balstās uz plašu pētniecības bāzi, konsultatīvo palīdzību un attīstītu vadības infrastruktūru.

Mūsdienīgai pieejai, kas tiek izmantota efektīvākajās Amerikas korporācijās, ir raksturīga būtiska satura, formu un metožu paplašināšana darbam ar uzņēmuma personālu; cilvēkresursu vadības pakalpojumu speciālistu profesionālā līmeņa celšana; šo pakalpojumu izlietoto līdzekļu īpatsvara pieaugums kopējās ražošanas izmaksās; izmantojot jaunākās informācijas tehnoloģijas. Šīs izmaiņas personāla vadībā Amerikas Savienotajās Valstīs attiecas uz darbu ar vadītājiem un speciālistiem (attiecībā uz parastajiem izpildītājiem cilvēkresursu vadības pakalpojumu funkcijas lielākajā daļā uzņēmumu ir mainījušās ļoti maz). Gandrīz visi galvenie jauninājumi šajā vadības darbības funkcionālajā jomā bija paredzēti darbam ar augsti atalgotām personāla kategorijām un vai nu vispār neattiecās uz citām personāla kategorijām, vai arī tas, kas tika darīts vēlāk un ierobežotā apjomā.

Tradicionāli ASV personāla dienesti pārstāv uzņēmēju intereses attiecībās ar arodbiedrībās organizētajiem darbiniekiem. Darbs koncentrēts darba attiecību nodaļās, kuru pienākumos ietilpst - pārrunas ar arodbiedrībām; nodrošināt darba līgumā noteiktās prasības; organizēt darbinieku pieņemšanu darbā. Līdz ar to tiek izsmeltas personāla dienestu funkcijas attiecībā uz ražošanas personālu (plus personas lietu reģistrācija, reģistrēšana un tiešo vadītāju lēmumu izpilde personāla jautājumos). Kopumā amerikāņu korporācijās divi dzimumi ir izveidojuši autonomas cilvēkresursu vadības sistēmas. To atšķirība atspoguļo juridiskās atšķirības starp abām personāla kategorijām, kas pastāv ASV darba tiesībās; bet galu galā to nosaka vispārīgāki sociāli ekonomiskie faktori.

Sarežģītākais un daudzveidīgākais raksturs ir darba sistēmām ar organizācijas hierarhijas augstākā līmeņa, kā arī vidējā līmeņa vadošajiem darbiniekiem. Mūsdienu personāla vadības sistēmās īpaša nozīme tiek piešķirta sistemātiskai vadītāju apmācībai vadošos amatos, īpaši rūpīgai pretendentu atlasei uz šiem amatiem. Atsevišķas korporācijas savā organizatoriskajā struktūrā ir izcēlušas štāba pakalpojumus, kas nodrošina stingri individuālu jautājumu izpēti saistībā ar augstākā līmeņa vadošā personāla apmācības plānošanu, paaugstināšanu amatā un nomaiņu. Tātad uzņēmumā General Electric kopš 1974. gada ir nodaļa, kas tika izņemta no personāla viceprezidenta pakļautības un ir tieši pakļauta direktoru padomes priekšsēdētājam, kas strādā tikai ar augstākajiem vadītājiem (500–600 cilvēkiem; kopējais uzņēmuma vadītāju un speciālistu skaits pārsniedz 100 tūkstošus cilvēku).Cilvēks). Ar šo personāla kategoriju, kā arī ar pretendentu grupas pārstāvjiem no zemākā vadības ešelona tiek veikta visprecīzākā aizvietošanas shēmu, individuālo karjeras attīstības plānu izpēte, apmācības un izglītības programmu atlase un īstenošanas kontrole. . Katru gadu aizvietošanas shēmas detalizēti izskata trīs firmas augstākie vadītāji - direktoru padomes priekšsēdētājs, priekšsēdētāja vietnieks un cilvēkresursu viceprezidents.

Vadošās korporācijas labāk un efektīvāk izmanto strādnieka psiholoģiju, izraisot viņā katram amerikānim dārgo "uzvarētāja sajūtu". Viņi ciena savas tradīcijas un uz to pamata veido organizācijas galvenās vērtības. Amerikāņu korporācijās viņi saka; "Mēs vēlamies uzskatīt sevi par uzvarētājiem. Paraugiem uzņēmumiem ir jāpierāda, ka nav iemesla, kāpēc mēs nevaram radīt sistēmas, kas nepārtraukti apstiprina šo ideju."

Vadošajās Amerikas korporācijās galvenais uzsvars tiek likts uz neformālas konkurences attīstību starp jaunu produktu un jaunu pakalpojumu veidu radītājiem. Tāpēc tiek izmantotas dažādas metodes un līdzekļi uzņēmuma personāla konkurētspējīgas darbības ierosināšanai.

Tehnisko un tehnoloģisko struktūru attīstība, jaunu ražošanas sistēmu veidošana izvirza paaugstinātas prasības vadības metodēm. Tas galvenokārt attiecas uz zemāko un vidējo vadības līmeni. Šo vadības struktūrvienību vadītāju darbā svarīgākie ir nevis ražošanas, bet personāla jautājumi. Trūkumi šajā virzienā, reizināti ar paātrinātiem darba ražīguma pieauguma tempiem, neizbēgami noved pie uzņēmuma ekonomiskās darbības rādītāju samazināšanās un konkurētspējas zuduma.

Secinājumi par cilvēkresursu vadības prakses attīstības tendencēm ir balstīti uz ASV valdības cilvēkresursu komisijas pasūtītā pētījuma rezultātiem:

1. Inženierzinātņu un tehnoloģiju attīstība ir viens no galvenajiem faktoriem, kas izraisa pastāvīgu nodarbinātības samazināšanos ražošanas sfērā. Pašlaik īpaši svarīga ir arvien pieaugošā industriālo un informācijas sistēmu integrācija. Tas izraisa strukturālas pārmaiņas, personāla pārvietošanos no ražošanas nodaļām uz informācijas pakalpojumiem. Līdz ar to sagaidāms turpmāks vadītāju kadru, augsti kvalificētu ģenerālstrādnieku, inženieru un tehniķu, kā arī zinātnieku skaita pieaugums. Kopumā samazinoties nepieciešamībai pēc personāla, būtiski paaugstinās prasības viņu kvalifikācijai.

Neapšaubāmi, katra ražotne maksās arvien mazāk strādnieku, palielinot katra no tām lomu. Vadītāja uzdevums šajos apstākļos ir nodrošināt darbinieku augstu interesi par darba rezultātiem.

2. Nākotnes uzņēmumu raksturo augsts personāla mobilitātes līmenis. Daži pētnieki uzskata, ka pēc dažiem gadiem moderna uzņēmuma kolektīvu veidos pastāvīgs kompetentu, augsti kvalificētu, augsti atalgotu darbinieku kodols un mainīgs pagaidu darbaspēks, kura skaitu nosaka mainīgie ražošanas apjomi. Tas neizbēgami ietekmēs zemākā līmeņa vadītāja darba uzdevumu, kura pakļautībā būs mazāk pastāvīgo darbinieku, bet būs nepieciešams vadīt pagaidu darbiniekus, regulēt attiecības starp pastāvīgajiem un pagaidu darbiniekiem. Visbeidzot, jums būs pastāvīgi jāaprēķina reālā darbaspēka nepieciešamība.

3. Līdz šim vadītāju vidū ir izplatīts viedoklis, ka automatizācija noved pie organizācijas darbinieku prasmju zaudēšanas. Taču pieredze rāda, ka rentabli izrādījās tikai tie automatizētie cehi un rūpnīcas, kurās administrācija centās paaugstināt personāla kvalifikācijas līmeni un attiecīgi veidoja ražošanas uzdevumus.

4. Mainās prasības tautas vadītāju kvalifikācijai. Pēc dažu pētnieku domām, viņu pienākumu apjoms pakāpeniski tiks samazināts, iespējama pat vietējā līmeņa vadītāja un inženiera lomu integrācija. Jauna tipa speciālista pienākumos, pirmkārt, ietilps iekārtu netraucētas darbības nodrošināšana.

5. Vēl nesen personāla apmācību un attīstību Amerikas uzņēmumos pārraudzīja cilvēkresursu vadības dienests. Taču pieaug izpildītāju individuālā atbildība, līdz ar to pieaug arī vadītāju interese par darbinieku kompetences līmeņa celšanu. Vadītāji arvien vairāk uzņemas pasniedzēju lomu, sagatavojot personālu gaidāmajām izmaiņām ražošanā.

Saskaņā ar Amerikas rūpniecībā valdošajām idejām darba ražīguma līmeņa paaugstināšanas pasākumu izstrāde ir vadības atbildība. Jaunajos apstākļos organizācijas efektivitātes izaugsmes nodrošināšana kļūs par pastāvīgu katra darbinieka rūpēm; Darba metožu uzlabošanas un efektivitātes palielināšanas jautājumi katrā darba vietā kļūs ārkārtīgi svarīgi. Daudzi uzņēmumi, to apzinoties, jau izstrādā ilgtermiņa plānus personāla apmācībai un attīstībai.

6. Izmaiņas darba būtībā un vadībā rada jaunas tendences arī darba samaksā. Stimulēšanas objekts ir kvalifikācijas, pieredzes un prasmju līmenis, nevis produkcijas apjoms. Tomēr prakse rāda, ka šādas maksājumu sistēmas ir sarežģītas, tās ir rūpīgi jāizstrādā un joprojām ir neefektīvas.

7. Nākotnes uzņēmumos organizatoriskā struktūra netiks veidota ap funkcionālajām vienībām, bet gan uz vadības lēmumu pamata. Tehnoloģiskais cikls automatizētajā ražošanā izriet no vienota informācijas avota klātbūtnes visām ražošanas saitēm.

8. Mūsdienu ražošanas sistēmu izstrāde ir ilgs process, ko raksturo pakāpeniska jaunu tehnoloģiju ieviešana, preču sortimenta paplašināšana un maiņa, tā pastāvīga pilnveidošana, bieža materiālu nomaiņa un pieaugošas kvalitātes prasības. Pārvaldības pārstrukturēšanas process būs ne mazāk ilgstošs un sarežģīts. Mēģinājumi mehāniski pārnest jaunas pārvaldības metodes uz esošajām struktūrām, kā likums, nenes panākumus.

2,3 VFR

Personālvadības pakalpojumi ieņem vienu no vadošajām pozīcijām valsts organizāciju un privātfirmu administratīvajā aparātā. Viņu darbības mērķis ir veikt šādas funkcijas:

Visu ražošanas jomu nodrošināšana ar nepieciešamajiem strādniekiem;

Darbinieku darbības stimulēšanas pasākumu izstrāde; viņu koncentrēšanās uz ļoti produktīvu un efektīvu darbu;

Visu darbinieku nepārtrauktas apmācības un padziļinātas apmācības nodrošināšana.

Personālvadības pakalpojumu struktūru nosaka augstāk minēto funkciju īstenošana. Dienesta vispārējā struktūrā īpaši izceļas nodaļa, kas nodrošina vecāko darbinieku komplektēšanu. Tas ir tieši pakļauts kādam no ministriju un departamentu valsts sekretāriem vai privāta uzņēmuma prezidentam.

Valsts organizācijās ir diezgan liels speciālistu skaits no departamentiem, kas nodarbojas ar personāla jautājumiem, salīdzinot ar privātajām. Tātad, ja ar kopējo darbinieku skaitu 16 tūkstoši cilvēku. Rhinebrown uzņēmumā ar personāla darbu nodarbojas 30 darbinieki, savukārt Vācijas Federatīvās Republikas Ekonomikas un tehnoloģiju ministrijā, kuras aparātā ir tikai 1650 cilvēki, CR vadības dienestā strādā 35 speciālisti.

Lielajās Vācijas firmās darbu pie vispārējās personāla vadības veic speciālie dienesti, kuru skaits ir atkarīgs no darbinieku skaita: uz 130-150 darbiniekiem - viens darbinieks. Lielākajā daļā uzņēmumu personāla nodaļas ir iesaistītas ne tikai personāla jautājumos, bet arī ir uzticētas dažas saimnieciskas funkcijas, piemēram, algu uzskaite. Pēdējā laikā ir vērojama tendence uz personāla vadības pakalpojumu skaita pieaugumu uzņēmumos.

Darbs personāla vadības jomā ir atkarīgs no tā īstenošanas situācijas. Šīs situācijas faktori ir tādi mainīgie lielumi kā valdības regulējums, tirgus apstākļi, tehnoloģijas, attiecības ar arodbiedrībām, organizācijas mērķi un stratēģijas, tās struktūra, izmantotie vadības principi, iesaistītā personāla īpašības utt. Tas ir nepieņemami. veikt abstraktas darbības personāla vadībai.

Tādējādi Reinbrown uzņēmumā ir izstrādāti šādi vadības principi:

Nepieciešamība nodrošināt darbiniekiem neatkarību tajās jomās, kurās viņiem ir pieredze un zināšanas;

Kopīgas problēmas un uzdevumus var atrisināt tikai kolektīvi;

Vadītājam ne tikai jāsagaida darbs no darbiniekiem, bet arī jāpalīdz strādāt atbilstoši viņu iespējām;

Darbinieku zināšanām un spējām jāatbilst viņiem uzticētajiem uzdevumiem;

Vadītājam ir jāņem vērā to darbinieku cerības un vajadzības, kuri vēlas būt informēti, saņemt apstiprinājumu un apmierināt savas vajadzības;

Darbinieka novērtējumam jābūt godīgam, jāatspoguļo viņa stiprās un vājās puses un jānoskaidro viņa spējas.

Šādi principi prasa īpašu uzmanību pievērst darbam ar organizācijas vadību, jo tieši uz viņiem gulstas galvenais šo principu ieviešanas slogs. Tas nozīmē kā vienu no galvenajiem dienesta darba mērķiem definēt: katrā līmenī vadītāju atlasi, kuri varētu pildīt savus pienākumus pilnīgi neatkarīgi un ar pilnu atbildību.

Lai nodrošinātu darbinieku efektīvu darbu, vadītājam:

Savlaicīgi un regulāri informēt darbiniekus par visu, kas tieši vai netieši saistīts ar viņu darbu vai ar viņiem personīgi;

Informēt darbiniekus, kurās jomās viņiem nepieciešams uzlabot savas prasmes;

Veicināt darbinieku profesionālās kvalifikācijas celšanu.

Izvēloties speciālistus vadošajiem amatiem, vācu organizācijas vadās pēc noteikuma izvēlēties viņus no savām rindām. Bet dažreiz, lai izslēgtu nepotismu, līderi tiek izvēlēti no ārpuses. Viens no galvenajiem faktoriem līderu atlasē ir prasme strādāt ar cilvēkiem un tos saprast.

Neskatoties uz personāla vadības specifiku, kas vienmēr pastāv katrā konkrētajā uzņēmumā, visās lielajās organizācijās Vācijā ir aptuveni vienādas sistēmas darbam ar personālu un sistēmas darbinieku un vadības personāla atalgošanai.

Personāla vadība tiek uzskatīta par vienu no galvenajām organizācijas vadības funkcijām, kuru parasti uzrauga viens no valdes locekļiem vai pats valdes priekšsēdētājs.

Vācijā liela uzmanība tiek pievērsta cilvēkresursu izmaksu plānošanai, kas ietver kvantitatīvo un kvalitatīvo situācijas faktoru ņemšanu vērā.

Personāla izmaksas ir sadalītas pamata un papildu. Galvenās izmaksas ir algas. Papildu investīcijas CR ietver veselu virkni izdevumu, kas aptver visu sociālo jomu (mājokli, pabalsti, medicīniskā aprūpe u.c.) un personāla vadības jautājumus (personāla atlase, novērtēšana, kvalifikācijas paaugstināšana u.c.).

Svarīgākais nosacījums cilvēkresursu plānošanas uzdevumu īstenošanai Vācijas nozarē ir cilvēkresursu vadības dienesta efektīva darbība.

Personāla apmācība. Uzmanības vērta ir VFR personāla apmācības jautājumiem piešķirtā nozīme. Tā 1988. gadā Mannesmann koncerns personāla apmācībai iztērēja 127 miljonus marku (apmēram 20 000 marku uz vienu praktikantu). Apmācību jautājumos koncernā iesaistīti 335 cilvēki.

Thyssen koncerns rotē vadītājus pēc uzņēmuma, bet ar nosacījumu, ka algas paliek nemainīgas. Tas tiek darīts, lai paaugstinātu kvalifikāciju, uzlabotu kontaktus starp vadītājiem un radītu apstākļus, kas katrā darbiniekā audzina grupas vienotības sajūtu.

Strādnieku sertifikācija. Vērtēšanu koncernā "Shleman-Zimar" veic tiešais vadītājs pēc 8 rādītājiem par aizvadīto gadu. Novērtēšanas lapās, kurās ir jautājumi par darbinieka kvalifikāciju un attieksmi pret darbu, vadītājs veic novērtējumu, pēc kura šis vērtējums tiek apspriests personīgā sarunā ar darbinieku. Vairumā gadījumu novērtējumos vadītājs un darbinieks vienojas. Nepiekrītot saņemtajam vērtējumam, darbinieks vēršas pie augstāka vadītāja. Ir papildus iespēja sazināties ar uzņēmuma padomi.

Novērtējumu lapas par visiem koncernā nostrādātajiem gadiem glabājas katra darbinieka personas lietā un to saturs ir noslēpums.

Alga. Ražošanas personāla darba samaksas pamatā ir vienoti tarifu līgumi, kas nosaka samaksu pēc tarifa un dažāda veida piemaksas, ņemot vērā specifiskos darba apstākļus, atvaļinājuma ilgumu, tarifa piemaksas, līgumu laušanas termiņus, darba laiku ( darba nedēļas ilgums, maiņas, darbs sestdienās un svētdienās). Atkāpes tarifu līgumā no likuma "Par tarifu līgumiem" prasībām iespējamas tikai uz labo pusi.

Likmes līgumi arī paredz, ka darbinieks nedrīkst izpaust informāciju par savu algu nevienai citai personai organizācijā.

3. nodaļa

Atklātā akciju sabiedrība "Ņeftekamskas automobiļu rūpnīca" (saīsināti kā AS "NefAZ") reģistrēta ar Ņeftekamskas administrācijas vadītāja 24.06.99. rīkojumu Nr. 915. AS "NefAZ" ir AS "KamAZ" daļa ".

Personāla vadības sistēma ietver vairākus posmus: veidošanu, izmantošanu, stabilizāciju un pašu vadīšanu (1. att.).

PERSONĀLA VADĪBA

Rīsi. 1 - Personāla vadības sistēmas posmi

Uzņēmuma personāla racionāla izmantošana ir neaizstājams nosacījums, kas nodrošina ražošanas procesa nepārtrauktību un veiksmīgu ražošanas plānu izpildi. Analīzes nolūkos viss personāls jāiedala rūpnieciskajā un nerūpnieciskajā personālā. Par rūpniecisko un ražošanas personālu (PPP) tiek uzskatītas personas, kas iesaistītas ar uzņēmuma pamatdarbību saistītās darba operācijās, savukārt par nerūpniecisko personālu tiek uzskatīti uzņēmumam piederošo kultūras iestāžu, sabiedriskās ēdināšanas, medicīnas u.c. darbinieki.

PPP darbinieki ir sadalīti strādniekos un darbiniekus. Kā daļa no darbiniekiem tiek izdalīti vadītāji, speciālisti un citi darbinieki (lietvedības grāmatvedība u.c. personāls). Strādnieki ir sadalīti galvenajos un palīgdarbiniekos.

Izšķirošs posms, analizējot, kā personāls izmanto uzņēmumu, ir darbaspēka kustības izpēte. Analīze tiek veikta vairāku gadu dinamikā, balstoties uz šādiem rādītājiem: personāla mainība, darba ražīgums, darba samaksa.

Strādnieku mainība spēlē nozīmīgu lomu uzņēmuma darbībā. Pastāvīgie darbinieki, kas uzņēmumā strādā ilgstoši, paaugstina savu kvalifikāciju, apgūst saistītās profesijas, ātri orientējas jebkurā netipiskā vidē, rada komandā noteiktu biznesa atmosfēru un tādējādi aktīvi ietekmē darba ražīguma līmeni. Lai pētītu personāla mainības cēloņus, periodiski jāveic socioloģiskie pētījumi un novērojumi, lai izpētītu notiekošās izmaiņas darbinieku, vadītāju un speciālistu kvalitatīvajā sastāvā, t.i., kvalifikācijā, darba pieredzē, specialitātē, izglītībā, vecumā u.c. Aprēķinot personāla mainības rādītājus, netiek ņemti vērā ražošanas apjomi.

Strādnieku kustību analīze

Darbinieku kustības analīze parādīja, ka vidējais darbinieku skaits 2006.gadā, salīdzinot ar 2005.gadu, palielinājās par 400 cilvēkiem. Brīvprātīgo atlaišanas gadījumu skaits 2006. gadā, salīdzinot ar 2005. gadu, ir samazinājies par 110 cilvēkiem. Uzņemto skaits 2006.gadā bija par 90 mazāks nekā 2005.gadā. Visu gadu nostrādāto darbinieku skaits 2006.gadā, salīdzinot ar 2005.gadu, palielinājās par 430 cilvēkiem.

Darba resursu nepieciešamības pieaugums skaidrojams ar to, ka ir palielinājies izlaides plāns.

Darba produktivitāte- tas ir rādītājs, kas raksturo dzīvā darbaspēka izmaksu līmeni produkcijas vienības ražošanai. To var definēt arī kā saražotās produkcijas apjomu uz vienu PPP darbinieku vai vienu strādnieku uz vienību. es laiks (gads, ceturksnis, mēnesis, diena, stunda). Šim rādītājam ir jāpievērš īpaša uzmanība, jo no tā ir atkarīgs daudzu citu rādītāju līmenis - saražotās produkcijas apjoms, izmaksu līmenis, darba samaksas fonda izdevumi utt.

Analizējot darba ražīgumu, ir jānosaka plāna izpildes pakāpe un izaugsmes dinamika, darba ražīguma līmeņa maiņas iemesli. Šādi iemesli var būt ražošanas apjoma un AAL skaita izmaiņas, mehanizācijas un automatizācijas rīku izmantošana, maiņu un visas dienas dīkstāves esamība vai likvidēšana, darbaspēka normēšanas stāvoklis utt.

Vispārējais darba ražīguma rādītājs (saražots uz vienu strādnieku vai vienu strādnieku) lielā mērā ir atkarīgs no atsevišķu produkcijas veidu materiāli intensitātes, kooperatīvo piegāžu apjoma un produkcijas struktūras. Objektīvāku darba ražīguma novērtējumu dod rādītājs, kas aprēķināts uz neto izlaidi, t.i. pēc ražošanas apjoma mīnus materiālu izmaksas un pamatlīdzekļu nolietojums.

Lielāks darba ražīguma pieauguma temps, kas aprēķināts pēc produkcijas apjoma vairumtirdzniecības cenās, salīdzinot ar darba ražīguma pieauguma tempu, kas aprēķināts pēc neto produkcijas, liecina par izmaiņām preču struktūrā un klāstā pārskata periodā, salīdzinot ar iepriekšējo. periods un izlaides palielināšanas virziens no lielāka materiāla patēriņa.

Pārskata gada darba ražīguma līmeņa salīdzinājums ar iepriekšējo gadu ļauj novērtēt darba ražīguma dinamiku gadā. Darba ražīgumu aprēķina uz vienu PPP darbinieku un uz vienu darbinieku. Šo divu rādītāju klātbūtne ļauj analizēt izmaiņas uzņēmuma personāla struktūrā. Lielāks darba ražīguma pieauguma temps uz vienu PPP nodarbināto salīdzinājumā ar darba ražīguma pieauguma tempu uz vienu strādājošo liecina par strādājošo īpatsvara pieaugumu kopējā PPP skaitā un nodarbināto īpatsvara samazināšanos. Nodarbināto īpatsvara pieaugums, t.sk. vadītājiem un speciālistiem ir attaisnojams tikai tad, ja tas rada visa PPP personāla produktivitātes pieaugumu, pateicoties augstākai ražošanas, darba un vadības organizācijai. Piemēram, ražošanas procesa mehanizācija un jo īpaši automatizācija utt.

Atalgojuma līmeņa analīze

Darba ražīguma indekss:

2006 484,16/358,38=1,35

2005 358,38/300,36=1,19

Atalgojuma indekss:

2006 9847/9118=1,08

2005 9118/8650=1,05

Līmeņa analīze algas parādīja, ka ieņēmumi no pārdošanas 2006. gadā pieauga par 1 350 923 tūkstošiem rubļu. salīdzinot ar 2005. gadu. Vidējais gada darbinieku skaits 2006. gadā, salīdzinot ar 2005. gadu, palielinājās par 460 cilvēkiem, un vidējā gada alga vienam darbiniekam pieauga par 729 rubļiem. Kā redzat, darba ražīgums palielinājās par 125,78 tūkstošiem rubļu. Var secināt, ka saistībā ar personāla pieaugumu un darba samaksas pieaugumu ir pieaugusi strādājošo interese par produktivitātes palielināšanu.

Darba resursu izlietojuma pilnīgumu var novērtēt pēc viena darbinieka nostrādāto dienu un stundu skaita analizētajā laika periodā, kā arī pēc darba laika fonda izlietojuma pakāpes. Šāda analīze tiek veikta katrai darbinieku kategorijai, katrai ražošanas vienībai un uzņēmumam kopumā.

Uzņēmuma darbaspēka resursu izmantošana

Kā liecina iepriekš minētie dati, neskatoties uz to, ka 2006. gadā vidējais darbinieku skaits, salīdzinot ar 2005. gadu, pieauga par 400 cilvēkiem, par 8 dienām palielinājās arī 1. strādnieka nostrādāto dienu skaits. Redzam, ka viena darbinieka nostrādāto stundu skaits 2006.gadā, salīdzinot ar 2005.gadu, pieauga par 167 stundām. Un vidējā darba diena pieauga par 0,43 stundām.

Var secināt, ka 2006.gadā OAO NefAZ darbaspēka resursi ir pilnībā izmantoti (iespējams, sakarā ar slimības atvaļinājuma samazināšanu, darba kavējumiem, papildu atvaļinājumiem ar administrācijas atļauju).

Darba resursu izmantošanas analīze, darba ražīguma pieaugums ir jāaplūko ciešā saistībā ar algas. Pieaugot darba ražīgumam, tiek radīti reāli priekšnoteikumi tā samaksas palielināšanai. Tajā pašā laikā līdzekļi maksājumiem ir jāizmanto tā, lai darba ražīguma pieauguma temps apsteigtu algu pieauguma tempus. Tikai ar šo nosacījumu tiek radītas reālas iespējas palielināt ražošanas paplašināšanas tempu.

Darba samaksa ir daļa no valsts nacionālā ienākuma, kas tiek sadalīta atbilstoši iztērētā darbaspēka daudzumam un kvalitātei. No algām ir atkarīgs reālo ienākumu pieaugums un strādnieku materiālās labklājības līmenis. Uzņēmumam ir pienākums izmantot darba samaksu kā svarīgāko līdzekli produktivitātes pieauguma stimulēšanai, zinātnes un tehnikas progresa paātrināšanai, produkcijas kvalitātes uzlabošanai, ražošanas efektivitātes paaugstināšanai un disciplīnas stiprināšanai. Lai to izdarītu, uzņēmums pats nosaka darbinieku atalgojuma formas un sistēmas, izvairoties no izlīdzināšanas; ievieš dažādus papildu maksājumus (par profesiju apvienošanu, veicamā darba apjoma palielināšanu u.c.). Tajā pašā laikā piemaksas var tikt izmaksātas bez ierobežojumiem, bet uz atlaistajiem darbiniekiem darba samaksas fonda rēķina un ietaupījumu ietvaros. Līdzekļi algām jāizmanto tā, lai darba ražīguma pieauguma temps apsteigtu algu pieauguma tempus. Tikai šādos apstākļos tiek radītas iespējas palielināt paplašinātās vairošanās ātrumu.

Svarīga darba samaksas fonda izlietojuma analīzē ir datu izpēte par strādājošo vidējo izpeļņu, tās izmaiņām, kā arī tās līmeni noteicošajiem faktoriem.

Vidējais gada darbinieku skaits 2006. gadā, salīdzinot ar 2005. gadu, pieauga par 400 cilvēkiem. Turklāt RSiS (vadītāju, speciālistu un darbinieku) skaits no 2004. līdz 2006. gadam palielinājās par 128 cilvēkiem, un arī strādājošo skaits palielinājās par 672 cilvēkiem. 2006. gadā tirgojamās produkcijas rādītāji pieauga par 1 350 923 tūkstošiem rubļu. salīdzinot ar 2005. gadu. RS&S vidējā mēnešalga pieauga par 87 tūkstošiem rubļu. kopš 2005.

Darbaspēks un algas

Pamatojoties uz tabulu, varam secināt, ka darbinieku gada vidējās darba samaksas pieaugumu galvenokārt izraisa nostrādāto stundu skaita pieaugums, vidējās darba dienas skaita pieaugums un tirgojamās produkcijas apjoma pieaugums.

Tirgus ekonomikā viens no izšķirošajiem organizācijas efektivitātes un konkurētspējas faktoriem ir cilvēkresursu augstas kvalitātes nodrošināšana.

AAS NefAZ personāla un sociālās politikas mērķis ir nodrošināt optimālu personāla skaitliskā un kvalitatīvā sastāva atjaunināšanas un uzturēšanas procesu līdzsvaru tās attīstībā atbilstoši organizācijas vajadzībām, spēkā esošo tiesību aktu prasībām, un darba tirgus stāvokli.

Personāla un sociālā politika ir viena no augstākajām prioritātēm OJSC NefAZ darbībā.

Personāla politika ir vērsta, pirmkārt, uz darbspējīgas komandas izveidi, kas spēj efektīvi un operatīvi atrisināt uzņēmumam uzdotos uzdevumus. Lai sasniegtu šo mērķi, OJSC NefAZ sistemātiski veic darbu, kas vērsts uz darbinieku profesionālā līmeņa paaugstināšanu, personāla atlases un izvietošanas uzlabošanu, iniciatīvas un radoši domājošu darbinieku straujas profesionālās izaugsmes iespēju attīstību.

Darbs ar a/s NefAZ personālu balstās uz visaptverošu personāla vadības sistēmu: apstākļu radīšana darbinieku apzinīgam produktīvam darbam, materiālo un morālo stimulu uzlabošana, kvalificēta personāla apmācība un viņu profesionālās izaugsmes iespēja.

Šobrīd OAO NefAZ pieejamais personāla skaits apmierina ražošanas nepieciešamību darbaspēka resursos 2007.gadā plānotā produkcijas apjoma ražošanai.

Ražotnē strādājošo vidējais vecums ir 35 gadi (2005.gadā - 36 gadi). OAO NefAZ tika veikta sistemātiska jauno darbinieku un speciālistu apmācība un pieņemšana darbā, personāla struktūra parādīta 2. attēlā.

Uzņēmuma galvenie uzdevumi darbā ar personālu ir:

1. aktīvas personāla politikas īstenošana, kas balstīta uz efektīvas personāla vadības un sociālo procesu sistēmas izveidi;

2. apstākļu nodrošināšana darbinieku iniciatīvai un radošai darbībai, ņemot vērā viņu individuālās īpašības un profesionālās prasmes;

3. personāla materiālās, sociālās un morālās motivācijas sistēmas izveide, cieši sasaistot Sabiedrības saimniecisko darbību ar katra darbinieka ieguldījumu;

4. pastāvīgas personāla apmācības, kvalifikācijas paaugstināšanas un pārkvalifikācijas sistēmas izveide;

5. Sabiedrības personāla medicīniskās, psiholoģiskās, profesionālās un adaptīvās diagnostikas veikšana, lai nodrošinātu darbinieku uzticamību un dzīvības drošību.

Rīsi. 2 - Personāla struktūra pēc vecuma

AS "NefAZ" svarīgākā prasība darbiniekiem, gan jauniem, gan kvalificētiem, ir iespēja pastāvīgi papildināt un papildināt savas zināšanas.

Personāla apmācības dinamika pēdējos četros gados 2003-2006. OAO NefAZ ir parādīts diagrammās. Bāzes rādītājs 100% ir 2003.gada plāns. Saistībā ar jaunu produktu - pilsētas un piepilsētas autobusu izstrādi, kā arī ar kvalitātes sistēmas sertifikāta saņemšanu, kopš 2004.gada ir pieaugusi nepieciešamība pēc personāla apmācībām. .

Personāla apmācība

Viena no uzņēmuma vadošajām prioritātēm ir tā attīstība kā pašizglītojošas modernas biznesa organizācijas, tāpēc ir radīti un pastāvīgi tiek uzlaboti apstākļi darbinieku profesionālajai izaugsmei un karjeras izaugsmei.

Prioritārās jomas ir: pāreja uz inovatīvu mācīšanos; Sabiedrības darbinieku apmācību sistēmas attīstība un apmācības metožu pilnveidošana; mentoringa skolas veidošana.

Veidojot "AAS "NefAZ" politiku kvalitātes jomā, tiek ņemts vērā arī faktors, ka uzņēmuma efektivitāti veido visu resursu, tostarp katra darbinieka, izmantošanas efektivitāte. Personāla atlases, izvietošanas un novērtēšanas jautājumu optimālais risinājums ir NefAZ OJSC konkurētspējas un ilgtspējības kritērijs un garantija tirgū, vadības organizācijas kvalitātes rādītājs, svarīgākais veiksmes faktors mūsdienu konkurences cīņā. .

Personāla novērtēšanas vispārīgā procedūra ir darbinieku atestācija, kas tiek veikta saskaņā ar izstrādātajiem noteikumiem.

Sertifikācijas galvenais mērķis nav darba izpildes kontrole, bet gan rezervju apzināšana un motivācija paaugstināt darbinieku atdeves līmeni.

Personāla sertifikācija tiek uzskatīta par vairāku novērtējumu kombināciju:

· ražošanas darbību, darba rezultātu novērtējums;

· darba disciplīnas novērtējums;

· regulāra novērtēšana.

Sertifikācijas procesu var iedalīt četros galvenajos posmos.

1. Sagatavošanās posms: sertifikācijas pasūtījuma sagatavošana, sertifikācijas komisijas apstiprināšana, dokumentācijas sagatavošana un pavairošana, darbinieku informēšana par sertifikācijas laiku un iezīmēm.

2. Atestācijas komisijas sastāva veidošana un apstiprināšana: ģenerāldirektors (priekšsēdētājs); personāla daļas vadītājs (priekšsēdētāja vietnieks); katedras vadītājs, kurā notiek sertifikācija (biedrs); juriskonsults (biedrs); un ir nepieciešams uzaicināt sociālo psihologu.

3. Galvenais posms: uzņēmuma struktūrvienību atestācijas komisijas darba organizēšana, darbinieku individuālo ieguldījumu izvērtēšana, "Atestācijas" anketu aizpildīšana, rezultātu datorizēta apstrāde.

4. Noslēguma posms: sertifikācijas rezultātu summēšana, personisku lēmumu pieņemšana par darbinieku paaugstināšanu amatā, nosūtīšana mācīties, sertifikāciju nenokārtojušo darbinieku pārvietošana vai atlaišana.

Darbinieka regulārās novērtēšanas un sertifikācijas rezultāti tiek izmantoti dažādiem mērķiem, galvenokārt:

· palielināt atalgojuma kaudzes stimulējošo lomu;

· pozitīva ietekme uz darbinieku motivāciju;

· profesionālās izglītības plānošana;

· profesionālā pilnveide un karjeras plānošana;

· vadošā personāla rezerves veidošana;

· personāla atlasē;

· lemjot par atlīdzību.

Uzņēmuma pastāvīgā nepieciešamība paaugstināt darba ražīgumu, tam, pirmkārt, ir nepieciešams kvalitatīvs darbaspēks. Tāpēc vissvarīgākais faktors efektīvai uzņēmuma darbībai ir nepārtraukta personāla pārkvalifikācija. Pastāv tieša saistība starp darbinieka kvalifikāciju un viņa darba efektivitāti: jo augstāka ir viņa kategorija, jo augstāka ir viņa produktivitāte. Kvalificētiem darbiniekiem viena un tā paša darba veikšanai nepieciešams ievērojami mazāk laika nekā mazāk kvalificētiem darbiniekiem. Kvalificētāki darbinieki ātrāk un efektīvāk apgūst jaunas iekārtas, tehnoloģijas, darba organizācijas metodes. Pateicoties savai augstākajai izglītībai un profesionālajai sagatavotībai, šādi darbinieki spēj tehnoloģiski "redzēt" daudz vairāk nekā savus tūlītējos pienākumus ražošanas procesā. Tas lielā mērā nosaka augstāku apmierinātības pakāpi ar darbu.

Personāla apmācība ir process, kurā darbinieki apgūst teorētiskās zināšanas un praktiskas iemaņas sākotnējā kvalifikācijas līmeņa nepieciešamo kvalifikācijas pazīmju apjomā.

Ar personāla pārkvalifikāciju saprot kvalificētu darbinieku apmācību, lai mainītu viņu profesionālo profilu, lai panāktu personāla kvalifikācijas atbilstību prasībām.

Personāla attīstība ir teorētisko zināšanu un praktisko iemaņu pilnveides process, lai pilnveidotu darbinieku profesionālās iemaņas, apgūstot modernas iekārtas un tehnoloģijas, darba orientāciju, ražošanu un vadību.

AS "NefAZ" praktizē nepārtrauktu darbinieku profesionālās apmācības sistēmu, un apmācības līmeņu skaits ir atkarīgs no profesijas un specialitātes sarežģītības. Šādas nepārtrauktas apmācības ir nepieciešamas, jo pasaules ekonomikā ir vairāk nekā 400 000 darbības veidu, kas apvienoti 48 000 profesijās, un šis apstāklis ​​prasa nepārtrauktu apmācību sistēmas pilnveidošanu.

Personāla pārkvalifikācijai daudzos gadījumos bija formāls raksturs, jo darbinieki bieži tika nosūtīti pilnveidot savas prasmes, jo saskaņā ar plānu bija nepieciešams apmeklēt kursus reizi 5 gados.

Personāla apmācība uzņēmumā notiek šādu iemeslu dēļ:

1) stacionāro izglītības iestāžu tīkla nepietiekama attīstība;

2) salīdzinoši īsi apmācību periodi, kas ļauj uzņēmumam bez taustāmām izmaksām kompensēt darbinieku trūkumu;

3) iespēja izmantot modernu darbinieku apmācību aprīkojumu, kas pieejams uzņēmumā un nav pieejams stacionārajā izglītības iestādē.

Uzņēmumā ir trīs darbinieku apmācības formas: individuālais, grupu un kursu.

Ar individuālu formu katram studentam tiek nozīmēts augsti kvalificēts strādnieks vai meistars, kurš vada viņa apmācību.

Grupas formu izmanto lielos uzņēmumos. Šī grupa iegūst teorētiskās zināšanas vai nu patstāvīgi studējot, vai ar industriālās apmācības nodaļas inženieru palīdzību. Šim nolūkam tiek veidotas speciālas klases.

Kursu formu izmanto arī lielos uzņēmumos un apmācība notiek 2 posmos:

· apmācību grupās speciāli tam izveidotā mācību un ražošanas bāzē;

· darba vietās esošajās darbnīcās.

Darbinieku profesionālo pilnveidi var veikt:

· ražošanas un tehniskajos kursos;

· skolās progresīvu darba metožu apguvei;

· mērķkursos.

Vadītāju un speciālistu profesionālā pilnveide tiek veikta:

· padziļinātas apmācības institūtos;

· universitāšu padziļinātās apmācības fakultātēs.

Vadītāju un speciālistu apmācības laiku viņi ieskaita kopējā darba stāžā, šajā laikā viņiem tiek izmaksāta vidējā izpeļņa un cita veida atlīdzība. Jebkura veida apmācībai, pārkvalifikācijai un padziļinātai apmācībai ir jābalstās uz dažiem motivējošiem faktoriem, un tikai šajā gadījumā tā būs efektīva.

Uzņēmuma pastāvīgā nepieciešamība paaugstināt darba ražīgumu, palielināt teorētiskās zināšanas rada nepieciešamību sistemātiski apmācīt personālu un pilnveidot viņu prasmes. Pastāv tieša saistība starp darbinieka kvalifikāciju un viņa darba efektivitāti.

Izglītība:

Darbinieki tiek apmācīti sākotnējā kvalifikācijas līmeņa iegūšanai. Lielāko daļu laika tās ir privātstundas. Katram jaunajam rūpnīcas darbiniekam ir mentors, kas viņu apmāca teorētiski un praktiski. Turklāt brigadieris reizi 2 mēnešos vada nodarbības ar komandu, lai uzlabotu strādnieku prasmes.

2006. gada augustā automobiļu rūpnīca atvēra jaunu krāsošanas līniju. Šīs tehnikas efektīvai lietošanai un apkopei seši uzņēmuma darbinieki tika nosūtīti uz trīs mēnešu kursiem. Pēc kursiem seši no tiem tika paaugstināti.

Savlaicīga un kvalitatīva personāla apmācība, pārkvalifikācija un padziļināta apmācība ir vissvarīgākais faktors efektīvai automobiļu rūpnīcas darbībai.

Liela nozīme tiek piešķirta vadības personāla apmācībai rūpnīcā. Tās mērķis ir attīstīt prasmes un iemaņas, kas darbiniekiem nepieciešamas, lai efektīvi pildītu savus darba pienākumus un mērķus. Veiksmīgai vadības attīstībai nepieciešama rūpīga analīze un plānošana.

Autorūpnīcā tika veikta vadības apmācības plānošana, izvērtējot katra vadītāja veikumu. Atbilstoši tam maģistriem plānoti lekciju kursi pilsētas mērogā.

Šeit amatnieki paaugstina savu kvalifikācijas līmeni, prasmes strādāt ar cilvēkiem, iepazīstas ar rūpnīcā ieviestajām jaunajām tehnoloģijām. Efektīvākam darbam uzņēmumā, lai pilnveidotu rūpnīcas uzdevumu un mērķu sasniegšanai nepieciešamās prasmes, notika republikas līmeņa seminārs uzņēmuma inženiertehniskajam personālam. 2007. gada jūnijā ir plānoti rūpnīcas inženieru kvalifikācijas paaugstināšanas kursi.

Pēdējo 2 gadu laikā uzņēmums vairākas reizes ir veicis personāla pārvietošanu. Pamatā zemāka līmeņa vadītāji pārcēlās no veikala uz veikalu uz laiku no trim mēnešiem līdz vienam gadam. Tas bija saistīts ar mērķi iepazīstināt vadītājus ar daudziem darbības aspektiem. Šādas zināšanas ir nepieciešamas veiksmīgākam darbam un sagatavošanai pārcelšanai uz augstākiem amatiem.

Plānots un sistemātisks darbs profesionālā līmeņa celšanai tiek veikts arī ar augstākajiem vadītājiem. Visi inženieri un tehniķi regulāri apmeklē kursus Ufā un Naberežnje-Čeļnijā. Pamatojoties uz to, var secināt, ka uzņēmuma vadības personāls sistemātiski, sistemātiski un nepārtraukti pilnveido savas zināšanas, prasmes un iemaņas.

Taču uzņēmums saskaras arī ar dažiem izaicinājumiem. Būtībā tās ir finansiālas problēmas: ne vienmēr rūpnīca var apmaksāt kursus, komandējumus vai nodarbības semināros. Visbiežāk tas ir atkarīgs ne tik daudz no uzņēmuma, cik no ārējiem faktoriem, kas ietekmē peļņu un izmaksas.

Personāla stimulēšanas sistēmā galvenais uzsvars tiek likts uz materiālajiem stimuliem. Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu rūpnīca patstāvīgi nosaka veidu, algu sistēmas, tarifu likmes un oficiālās algas, kā arī materiālās stimulēšanas veidus. Galvenos atalgojuma un prēmiju noteikumus nosaka ar ģenerāldirektora rīkojumu apstiprinātie OAO NefAZ darbinieku atlīdzības noteikumi. Visiem jaunpieņemtajiem darbiniekiem ir jāiepazīstas ar šiem noteikumiem.

Ražotnē tiek īstenota atalgojuma sistēmas stabilitātes garantēšanas politika: tiek nodrošināta likumā garantētā minimālā darba alga, darbinieki tiek informēti par jaunu ieviešanu un noteikto atalgojuma nosacījumu izmaiņām ne vēlāk kā 2 mēnešus iepriekš.

Kā svarīgāko līdzekli apzinīga darba veicināšanai uzņēmums izmanto atalgojumu. Rūpnīcas darbinieku individuālo izpeļņu nosaka viņu personīgais darba ieguldījums, darba kvalitāte, ražotnes ražošanas un saimnieciskās darbības rezultāti, un tie nav ierobežoti līdz maksimālajam apmēram.

Darbiniekiem darbs tiek apmaksāts pēc uzņēmumā apstiprinātajām likmēm, gabala likmēm, bet tiem, kuri tiek pieņemti darbā saskaņā ar darba līgumu vai civiltiesisko līgumu, - saskaņā ar šajos līgumos noteiktajiem nosacījumiem.

AAS NefAZ darbinieku darbs tiek apmaksāts un stimulēts saskaņā ar atalgojuma sistēmu, ko apstiprinājis ģenerāldirektors, vienojoties ar arodbiedrības komiteju. Katra darbinieka alga tiek noteikta, pamatojoties uz darbinieka un darbinieka kvalifikāciju, veiktā darba sarežģītību, nostrādāto laiku, darba apstākļiem, galīgajiem, parasti, kolektīvajiem darba rezultātiem un darbinieka personīgo ieguldījumu. . Darbinieka, kurš izpildījis darba saistības, alga nevar būt zemāka par iztikas minimumu. Individuālā alga nav ierobežota līdz maksimālajām summām.

Darbinieki tiek maksāti, pamatojoties uz tarifu likmēm un algām.

Vadītāju, speciālistu un darbinieku oficiālās algas nosaka ģenerāldirektors atbilstoši darbinieka amatam, kvalifikācijai un tās sastāda algu grupa personāla tabulas veidā.

Darba samaksas tarifa daļu aprēķina atbilstoši darbiniekam piešķirtajai kategorijai (algai) un nostrādātajām stundām. Veiktā darba attiecināšana uz noteiktām tarifu kategorijām un kvalifikācijas kategoriju piešķiršana strādniekiem tiek veikta saskaņā ar apstiprinātajiem darba tarifiem, kas saskaņoti ar AS arodbiedrības komiteju.

Par darbu darba vietās ar īpašiem darba apstākļiem (smags darbs, darbs ar kaitīgiem darba apstākļiem, Krievijas Federācijas Darba kodeksa 82. pants) samaksa tiek noteikta saskaņā ar Darba vietas apliecības kartēm, kas sastādītas noteiktajā kārtībā un anulētas, strādājot. apstākļi uzlabojas. Piemaksa tiek veikta Darba vietas atestācijas kartītē noteiktās procentuālās daļas apmērā no noteiktās darbinieka stundas algas likmes par faktiski nostrādāto laiku.

Darba samaksa par novirzēm no parastajiem darba apstākļiem brīvdienās, svētku dienās, virsstundās, nakts, vakara darbā tiek ņemta vērā, attiecīgi palielinot papildus apmaksāto darba laiku.

Papildus tiek skaitīts:

1. par darbu svētku dienās un brīvdienās - 2 stundas, par katru nostrādāto stundu brīvdienās vai brīvdienās;

2. par virsstundām:

- par pirmajām divām virsstundām nostrādātām stundām - 1,5 stundas par katru stundu;

- par turpmākajām virsstundām nostrādātajām stundām - 2 stundas par katru stundu;

Iepriekš minēto darbu organizēšana tiek veikta tikai ar darbinieka piekrišanu.

Par darbu vakara un nakts stundās tiek veikts fiksēts maksājums šādā apmērā:

· par darbu vakara stundās darbinieka stundas algas likmei par vakarā nostrādātajām stundām tiek piemērots koeficients 1,2;

· Par darbu nakts stundās darbinieka stundas algas likmei par naktī nostrādātajām stundām tiek piemērots koeficients 1,4.

Galveno strādnieku darba samaksas fonds tiek noteikts, pamatojoties uz ražošanas produkcijas ražošanas darbaspēka intensitāti un vidējo darba kategoriju.

Papildus pamatalgas fondam tiek uzkrāts maksājumu apjoms saskaņā ar Darba likumu kodeksu (par darbu naktī, vakarā, par darbu ar īpašiem darba apstākļiem), papildu maksājumi par darba apvienošanu un ikmēneša prēmijas.

Galveno strādnieku atalgojuma veids ir gabaldarbs (individuālais, kolektīvais). Galveno strādnieku darba samaksa akorda atalgojuma veidā tiek aprēķināta, pamatojoties uz akorda pasūtījumiem (kolektīvajiem un individuālajiem), ko apliecina būvdarbu vadītājs un Kvalitātes kontroles departamenta kontrolieris.

Lai stiprinātu strādnieku materiālo ieinteresētību noteikto uzdevumu izpildē, ražošanas efektivitātes paaugstināšanā, darba samaksas sistēma paredz veicināt kvalifikācijas paaugstināšanu, produkcijas (darbu) apjoma un kvalitātes paaugstināšanu; speciālo saimnieciskās darbības jomu stimulēšana, ieviesti papildu materiālie stimuli darbiniekiem.

Strādnieku darba samaksa, gan pamata, gan palīgdarbinieki, sastāv no galvenās (pastāvīgās) algas daļas un papildu algas daļas.

Atalgojuma nemainīgo daļu nosaka darba samaksa, kas iekļauta katras struktūrvienības štatu tabulā - pēc stundu likmēm, kas raksturo darba sarežģītību (dažādi darbinieka prasmju līmeņi).

Papildus alga (mainīgā daļa) tiek izmaksāta 100% apmērā no galvenā ražošanas strādnieka gabaldarba izpeļņas mēnesī, ja:

· ražošanas apjoma izpilde veikalā t.rub. - 20 %;

· produktu piegādes vidējā rādītāja izpilde no pirmās prezentācijas mēnesī par 100% - 65%;

· tīrības un ražošanas kultūras rādītāja izpilde objektam, kolektīvam darba vietā - 15%;

· produkcijas piegādes vidējās likmes ieviešana no pirmās prezentācijas mēnesī par 90% - 20%. Konkrēto izmēru nosaka pēc aprēķina skalas;

· netiek iekasēta produkcijas piegādes vidējā rādītāja izpilde no pirmās noformēšanas mēnesī par 85% vai mazāk;

· papildus darba samaksas aprēķins pēc produkcijas piegādes vidējā rādītāja no pirmās noformēšanas tiek veikts diferencēti;

· informācija par rādītāju izpildi ražošanas apjoma izteiksmē (rubļos) ceham tiek iesniegta IED vadītājam, saskaņota ar ACVN vadītāju un apstiprināta ar ražošanas direktoru;

· informācija par tīrību un ražošanas kultūru objektā, komanda tiek nodrošināta ar ceha BTC, saskaņošana ar ceha vadītāju un apstiprināta kvalitātē - ģenerāldirektora vietnieks;

· informāciju par preču piegādi no pirmās prezentācijas vidēji mēnesī sniedz BTK veikala vadītājs, saskaņojumu ar veikala vadītāju un apstiprina par kvalitāti - ģenerāldirektora vietnieks.

Pamatražošanas strādniekiem papildus darba samaksa tiek veikta ceham noteiktā normatīvā darba samaksas fonda ietvaros.

Strādniekiem ar akorda algu algu par visu norēķinu periodu aprēķina, pamatojoties uz datiem no primārajiem dokumentiem ražošanas uzskaitei, papildu atalgojuma lapām un citiem dokumentiem.

Starp uzņēmumā izmantotajām sociāli psiholoģiskās stimulēšanas metodēm jāmin arī darba vietas organizācijas optimizācija, atpūtas telpu izveide, vispārējo industriālo brīvdienu organizēšana u.c.

Tādējādi uzņēmuma personāla vadība tiek veikta, izmantojot administratīvo, ekonomisko un sociāli psiholoģisko vadības metožu kombināciju. Personāla stimulēšanas sistēmas pamats tiek likts, izmantojot organizatoriskās un tehniskās metodes, kas optimizē darba efektivitātes vadības sistēmas izbūvi. AS "NefAZ" pielietotās sociāli psiholoģiskās metodes efektīvi nodrošina garīgo stimulāciju, radot labvēlīgu psiholoģisko klimatu kolektīvā un piederības sajūtu organizācijai. Uzņēmumā noteiktais stabilais personāla atalgojuma apmērs novērš personāla mainības pieaugumu un samazina jaunu darbaspēka resursu atrašanas izmaksas. Ekonomisko stimulēšanas metožu izmantošanas ziņā uzņēmumam ir rezerves vadības procesa uzlabošanai, pilnveidojot personāla materiālās stimulēšanas sistēmu, izmantojot jaunus atalgojuma veidus, īpaši tādas vadības metodes kā darbinieku līdzdalība organizācijas peļņa, darbinieku līdzdalība vadībā.

Formulas algu, pamatstrādnieku un palīgstrādnieku aprēķināšanai

Darbinieku, galveno un palīgstrādnieku darba samaksas aprēķins

Saskaņā ar OJSC NefAZ personāla nodaļas darbinieku veikto iekšējo analīzi atklājās, ka galvenie speciālistu atlaišanas iemesli ir:

1. zemas algas;

2. neapmierinātība ar komandu (dažkārt ar vadītāju);

3. nav stabils strādnieka stāvoklis rūpnīcā;

4. perspektīvas trūkums.

Lai darbinieks nostiprinātos darba vietā, iesakām vadītājiem pievērst uzmanību dažām šī jautājuma niansēm.

Pirmkārt, ekonomiskais aspekts.

Viens no galvenajiem veidiem, kā nodrošināt speciālistu darba vietā, ir finansiāli stimuli:

1. Skaidra nauda.

Pirmkārt, tā ir darba samaksa - kompensācija par strādnieku darba ieguldījumu rūpnīcas darbībā. Ir nepieciešams pareizi novērtēt speciālista darbu un izteikt to no finansiālā viedokļa, neradot kaitējumu ne organizācijai, ne pašam darbiniekam.

Taču, ja kāds nav apmierināts ar savu finansiālo stāvokli, tas nenozīmē, ka vadītājam būtu jāpaceļ alga. Šo problēmu var atrisināt ar vienreizējiem maksājumiem prēmiju, kompensāciju veidā, kā stimulu par veikto darbu. Materiālās stimulēšanas fonds, kas veidojas uz uzņēmuma peļņas rēķina, pirmkārt, ļaus kvalitatīvi mainīt materiālās stimulēšanas virzienu. Tas attiecas gan uz RSiS, gan darbiniekiem. Lai izveidotu FMP, ir jāatrisina šādi jautājumi:

1. Izglītība FMP;

2. FMP sadale pēc lietošanas instrukcijām;

4. Prēmiju lieluma un mēroga noteikšana.

Uzņēmumā izveidotā FMP lielums galvenokārt ir atkarīgs no uzņēmuma darbības rezultātiem. Šī atkarība ir pamats efektīvas kolektīva materiālās ieinteresētības radīšanai ražošanas efektivitātes paaugstināšanā. Uzņēmumu praksē FMP tiek veidota, pamatojoties uz fondu veidošanas standartiem. Tajā pašā laikā izšķir divas FMP veidošanas metodes:

1. Ražošanas pieauguma tempam;

2. No peļņas masas.

Pirmajā gadījumā tiek ņemti vērā divi fondu veidošanas standarti - viens ir peļņas pieaugums (produktu pārdošana), otrs ir rentabilitātes līmenis:

Mo \u003d F * (KP + Kr * R),

kur Mo ir materiālās stimulēšanas fonds, kas veidojas atkarībā no peļņas un ienesīguma plāna izpildes;

Ф - visa personāla algu fonds;

KP - FMP veidošanas standarts katram peļņas pieauguma procentam;

Кр ir FMP veidošanas standarts katram procentuālajam rentabilitātes līmeņa pieaugumam;

R - rentabilitāte.

Otrajā gadījumā tiek noteikts viens fondu veidošanas standarts - peļņas līmenim:

Mo \u003d Pr * Km,

kur P ir uzņēmuma peļņa;

Km - standarts FMP veidošanai no peļņas masas.

Jāuzsver, ka nepamatots FMP lielums var izraisīt uzņēmuma ekonomisko interešu neoptimālu kombināciju (piemēram, investīciju aktivitātes samazināšanos). Fonda veidošanas rādītāju standartus piedāvāts noteikt tā, lai maksimālais FMP lielums būtu 10% apmērā no darba samaksas fonda. Tagad šī attiecība ir 5,4%.

Noteikumi par darbinieku piemaksām no FMP tiek izstrādāti pirms FMP sadalījuma pa jomām un darbinieku kategorijām. Tas ļauj radīt visu kategoriju darbinieku interesi par augstāko sniegumu visos rādītājos. FMP tiek ierosināts tērēt šādās jomās:

1. Vienreizējs stimuls darbiniekiem, kas izcēlušies īpaši svarīgu ražošanas uzdevumu veikšanā;

2. Atalgojumu atkarībā no gada darba rezultātiem;

Pēc tam, kad FMP ir definēts un sadalīts virzienos, tas ir jāsadala divās daļās katrā virzienā: prēmiju fondā darbiniekiem un prēmiju fondā inženieriem un darbiniekiem.

Speciālista situāciju iespējams uzlabot arī, nodrošinot viņam talonus, bezmaksas ārstēšanu, bezmaksas pārtiku, apmaksājot transporta izdevumus un nosūtījumus apmācībām uz ražotnes rēķina.

Šīs materiālās stimulēšanas metodes, kas vērstas uz speciālista ekonomisko problēmu risināšanu, ir vērstas uz darbinieka esošā darbaspēka potenciāla vispilnīgāko realizāciju, ietekmējot viņa personīgās intereses.

Otrkārt, psiholoģiskais aspekts.

Tas, kā cilvēks iekšēji jūtas darba vietā. Kompetentam vadītājam visiem jāpaziņo sava vajadzība un nozīme rūpnīcas lietās. AS "NefAZ" strādā ne tikai pateicoties galvenajām darbnīcām, bet arī citu palīgvienību un servisa vienību spēkiem. Katrs speciālists, pildot savus pienākumus, sniedz ieguldījumu ražotnes attīstībā, un tas jāzina ikvienam darbiniekam.

Ērtam psiholoģiskajam stāvoklim ir nepieciešams izmantot nemateriālos stimulus, kas nozīmē vadītāja rīcību, lai iedrošinātu vai sodītu darbinieku, kā arī stimulēšanas metožu izmantošanu, kas nav saistītas ar tiešu līdzekļu izlietojumu.

Līdera darbības var būt:

· personīgais piemērs;

· individuāla un publiska uzslava;

· atbalsts sarežģītās situācijās un apstiprinājums īslaicīgām neveiksmēm;

Konfidenciāla pārrunas ar darbinieku par pārkāpumiem un novirzēm no vēlamajiem rezultātiem, kas beidzas ar līgumu fiksēšanu;

· ar goda rakstiem, vērtīgām dāvanām izcēlušos publiska apbalvošana;

Organizācijas un darba apstākļu uzlabošana (piemēram: uzlabojot darba vietas materiālo aprīkojumu, izvēloties speciālistam pieņemamu darba veidu);

· uzņemšana vadošā personāla rezervē;

· karjeras izaugsme.

Treškārt, sociālais aspekts.

Svarīgs faktors, kas ietekmē darbinieka stabilitāti, ir viņa sociālais stāvoklis komandā. Sociālā pieprasījuma trūkuma apstākļos speciālists, protams, meklēs ērtāku vidi, lojālāku vadītāju.

Lai apmierinātu darbinieku sociālās vajadzības kolektīvā darba procesā, ir nepieciešams:

1. dot viņiem darbu, kas ļautu sazināties darba procesā;

2. rīkot periodiskas tikšanās ar padotajiem;

3. informēt par AS "NefA3" jauninājumiem un lietām;

4. censties neiznīcināt topošās neformālās grupas, ja tās nenodara reālu kaitējumu augam vai indivīdam;

5. pazīt katru savu padoto personīgi.

Lai apmierinātu darbinieka vajadzības pēc atzinības (cieņa pret sevi un citu cilvēku cieņa), jūs varat:

1. piedāvāt jēgpilnāku darbu;

2. augstu novērtē un iedrošina viņa darba rezultātus;

3. uzlikt ar papildu tiesībām un pilnvarām;

4. nodrošināt apmācību un pārkvalifikāciju, kas paaugstina viņa kompetences līmeni.

Vadītājam īpaša uzmanība jāpievērš negatīvajām attiecībām komandā. Šajā gadījumā nepieciešams vai nu izskaust naidīgās attiecības, izlīdzinot konfliktsituācijas un tās novēršot, vai arī pārcelt speciālistu citā darbā, tādējādi mainot darbaspēku.

Lūk, galvenie aspekti, kuriem vadītājam būtu jāpievērš uzmanība, lai nodrošinātu speciālistu darba vietā. Tomēr pozitīvu rezultātu iespējams sasniegt, tikai kompleksā apsverot visas nianses, salīdzinot darbinieka intereses ar NefAZ OJSC interesēm.

Praksē šāds maksājums tiks pieņemts kā:

· Līdz pirmajam septembrim par katru bērnu ģimenē tiks izsniegti 3000 rubļu.

Daudzi strādnieki, kuri strādāja diezgan ilgu laiku un pameta neapmierinātības ar algu dēļ, uzzinājuši par gaidāmajiem maksājumiem, deva priekšroku atgriezties ražotnē, kas ļoti labi ietekmēja produkcijas kvalitāti, t.i., defektu daudzumu. samazinājies.

Ja pieņemsim, ka turpmāk pēc noteiktu darbinieku vajadzību apmierināšanas iespēju robežās atgriezīsies cilvēki ar pieredzi un prasmēm, tad atlaišanai nebūs pamata, uzņēmuma speciālists iegūs stabilitāti darba vietā.

Karjeras stimuli mūsdienās arvien vairāk piesaista nopietnu firmu vadītāju uzmanību. Tas ļauj izmantot darbinieku iekšējo potenciālu, apvienojot veselu virkni pasākumu, lai stimulētu efektīvu darbu un attīstītu darbinieku profesionālo potenciālu. Pirms turpināt NefAZ OJSC karjeras vadības sistēmas izstrādi, mēs apsvērsim personāla vadībā izstrādāto personāla karjeras attīstības vadīšanas pamatus.

Karjera (no franču valodas ar ariera) - "veiksmīga virzība noteiktā jomā (sabiedriskā, oficiālā, zinātniskā, profesionālā) darbībā." Karjera ir cilvēka apzinātas pozīcijas un uzvedības rezultāts darba jomā, kas saistīts ar oficiālu vai profesionālo izaugsmi. Karjeru - savas kustības trajektoriju - cilvēks veido sevi saskaņā ar iekšējās un ārpusorganizācijas realitātes īpašībām un, pats galvenais, ar saviem mērķiem, vēlmēm un attieksmi. Ir vairākas būtiskas cilvēku kustības trajektorijas profesijā vai organizācijā, kas novedīs pie dažāda veida karjeras:

· Profesionālā karjera – zināšanu, prasmju un iemaņu izaugsme. Profesionālā karjera var virzīties pa specializācijas līniju (padziļināšana vienā izvēlētajā profesionālā ceļa sākumā, kustības līnijā) vai transprofesionalizāciju (citu cilvēka pieredzes jomu apgūšana, kas drīzāk saistīta ar instrumentu un darbības jomu paplašināšanu). ).

· Organizācijas iekšējā karjera – saistīta ar personas trajektoriju organizācijā. Viņa var iet pa līniju:

vertikālā karjera - darba izaugsme;

horizontālā karjera - paaugstināšana organizācijas iekšienē, piemēram, darbs vienā hierarhijas līmeņa dažādās nodaļās;

centripetālā karjera - virzība uz organizācijas kodolu, vadības centru, arvien dziļāka iesaistīšanās lēmumu pieņemšanas procesos.

Tiekoties ar jaunu darbinieku, personāla vadītājam ir jāņem vērā karjeras posms, kuru viņš šobrīd pārdzīvo. Tas var palīdzēt noskaidrot profesionālās darbības mērķus, dinamisma pakāpi un, pats galvenais, individuālās motivācijas specifiku.

Karjeras posms (kā punkts uz laika ass) ne vienmēr ir saistīts ar profesionālās attīstības posmu. Cilvēks, kurš atrodas citā profesijā, vēl var nebūt augsts profesionālis. Tāpēc ir svarīgi nodalīt karjeras posmu - personības attīstības laika posmu un profesionālās attīstības fāzes - aktivitāšu apgūšanas posmus.

Ir acīmredzams, ka, lai saglabātu darbinieka iekšējos stimulus, ir nepieciešams organizēt noteikta veida kustības un karjeras kustības. Svarīgs nosacījums darbinieka iekšējā potenciāla mērķtiecīgai attīstībai un viņa potenciāla efektīvai izmantošanai ir karjeras plānošana.

Integrētā karjeras vadības sistēmai jāietver savstarpēji saistīti mērķi, funkcijas, tehnoloģijas, principi, struktūra un karjeras vadības personāls. Karjeras procesa vadības sistēmas mērķiem ir jāizriet no personāla vadības sistēmas vispārējiem mērķiem, bet tajā pašā laikā tiem ir jābūt šīs organizācijas darbības jomas specifikai cilvēkresursu vadības jomā. AS NefAZ karjeras procesa vadības sistēmas mērķi var ietvert:

Katra vadītāja un visas organizācijas profesionālā potenciāla veidošana, attīstība un racionāla izmantošana;

· organizācijas profesionālās pieredzes un kultūras nepārtrauktības nodrošināšana;

· savstarpējas sapratnes panākšana starp organizāciju un vadītāju tās attīstības un veicināšanas jautājumos;

labvēlīgu apstākļu radīšana personāla attīstībai un paaugstināšanai organizatoriskās telpas ietvaros u.c.

A/s NefAZ karjeras procesa vadības sistēmas galvenās funkcijas atbilstoši mērķiem būs:

ar vadošā personāla vajadzību apzināšanu, attīstību un veicināšanu saistīto problēmu izpēte; prognozēt kustības galvenajos vadošajos amatos;

profesionālās pilnveides (studiju, prakses u.c.) plānošana, vadītāju novērtēšanas un pozicionēšanas (paaugstināšana, rotācija), kā arī karjeras procesa plānošana uzņēmumam kopumā, tai skaitā organizatoriskās telpas attīstība atbilstoši uzņēmuma mērķi un iespējas, vajadzības un personāla spējas (tajā pašā laikā attīstībai nevajadzētu aprobežoties tikai ar organizācijas plānošanu, bet gan aktīvi jāiekļauj citu karjeras vektoru formalizēšana - kvalifikācijas režģa, statusa kāpņu veidošana);

mācību procesu organizēšana (t.sk. karjeras pašpārvaldes pamati), vērtēšana, adaptācija un profesionālā orientācija, konkursi vadītāju vakanču aizpildīšanai;

· vadītāju karjeras tieksmju aktivizēšana, labvēlīgu apstākļu radīšana karjeras pašpārvaldei: pašmārketings (pašprezentācija, pašreklāma), pašpārvalde;

karjeras procesu norises regulēšana, krīzes parādību novēršana un novēršana, novirzes no normas, tai skaitā karjerisma rašanās;

· dažādu karjeras vadības sistēmas daļu darbību koordinēšana un koordinēšana;

· funkciju izpildes uzraudzība, karjeras procesa vadības efektivitātes izvērtēšana, balstoties uz konkrētu rādītāju sistēmu.

NefAZ OJSC karjeras procesa vadības sistēmas funkciju īstenošanas efektivitāti var panākt, tos integrējot, apvienojot dažādās tehnoloģijās, tostarp līdzās tādām universālām personāla tehnoloģijām kā mērķu vadība, apmācība, adaptācijas vadība un karjeras atbalsts, specifiska karjera: darbs ar rezervi paaugstināšanai, individuāla psiholoģiska konsultēšana karjeras jautājumos, karjeras ceļu modelēšana.

Uzņēmuma karjeras izaugsmes iespēju piedāvājums darbiniekiem var izpausties vienkāršu apmācību programmu un detalizētāku konsultāciju pakalpojumu veidā, lai uzlabotu nākotnes karjeras plānus. Šīs programmas ar racionālu pieeju neprasa lielus izdevumus, lai gan tām var būt ievērojams motivējošs efekts.

Programmā, kas tiek veidota veicināšanas iespējām OJSC NefAZ, jāiekļauj šādi pakalpojumi:

1) sniegt plašu informāciju par vakancēm un to aizpildīšanai nepieciešamo kvalifikāciju;

2) norāda sistēmu, kādā kvalificēti darbinieki var pretendēt uz šīm vietām;

3) palīdzēt darbiniekiem izvirzīt karjeras mērķus;

4) Veicināt jēgpilnu dialogu starp darbiniekiem un viņu vadītājiem par karjeras mērķiem.

Karjeras attīstības programmu vispārējais mērķis ir saskaņot darbinieka vajadzības un mērķus ar uzņēmumā pieejamajām pašreizējām vai nākotnes izaugsmes iespējām.

Karjeras vadības sistēmas efektīvas darbības un stimulējošas iedarbības priekšnoteikums ir labas komunikācijas sistēmas izveide uzņēmumā. AAS "NefAZ" var izmantot publisko sistemātisku informāciju par vakancēm uzņēmumā. Šāda veida efektīvai praksei ir nepieciešams vairāk nekā vienkāršs paziņojumu dēļa paziņojums. Organizējot informāciju par vakancēm, ir jāievēro šādi nosacījumi:

darbinieki tiek informēti ne tikai par vakancēm, bet arī par faktiskajām kustībām un paaugstinājumiem;

· informācija tiek sniegta vismaz piecas līdz sešas nedēļas pirms izsludināšanas par rekrutēšanu no ārpuses;

· vēlēšanu noteikumi ir atklāti un saistoši visiem;

· atlases standarti un instrukcijas ir formulētas skaidri un precīzi;

· ikvienam ir iespēja izmēģināt savus spēkus:

· darbinieki, kuri pieteicās, bet nesaņēma darbu, tiek rakstiski informēti par atteikuma iemesliem.

Piedāvātās aktivitātes spēj likt pamatus karjeras vadības sistēmas darbībai uzņēmumā. Nākotnē, pamatojoties uz darbinieku vajadzību un interešu izpēti, turpināt attīstīt uzņēmuma karjeras sistēmu un izmantotās stimulēšanas metodes. Kopumā jāsaka, ka karjeras konsultāciju sistēma var sniegt ievērojamu palīdzību uzņēmuma vadībai darbinieku motivācijas sistēmas izpratnē un izmantoto motivācijas metožu un sistēmu pielāgošanā.

Tādējādi precīzi definēti centieni izstrādāt uzņēmuma karjeras vadības sistēmu var palīdzēt darbiniekiem noteikt viņu veicināšanas vajadzības, sniegt informāciju par piemērotām karjeras iespējām uzņēmumā un saskaņot darbinieka vajadzības un mērķus ar organizācijas vajadzībām un mērķiem. Šādas sistēmas izveide var samazināt cilvēkresursu novecošanos, kas uzņēmumam izmaksā tik dārgi.

OAO NefAZ vadības struktūra ir ļoti sarežģīta. Tas galvenokārt ir saistīts ar milzīgo saražoto produktu klāstu. Tas skaidri parāda, ka attiecība ir diezgan racionāla, ja mēs to aplūkojam vispārīgi, tad izrādās, ka uz vienu vadītāju ir 5 darbinieki un darbinieki, bet, protams, šī analīze ir relatīva, jo praksē vienam vadītājam var būt 5 padotie. , bet citam ir 15.

Secinājums

Darba gaitā par pirmo nodaļu tika izdarīti šādi secinājumi:

1) Uzņēmuma personāls kļūst par galveno vadības objektu, kas galvenokārt ir saistīts ar sabiedrībā notiekošajiem procesiem, lai aizsargātu strādnieku intereses, kā arī pieaugošo cilvēciskā faktora lomu ražošanas procesā.

2) Cilvēkresursu vadība ir būtiska visām organizācijām - lielām un mazām, komerciālām un nekomerciālām, rūpnieciskām un tām, kas darbojas pakalpojumu sektorā. Tajā pašā laikā personāla vadība ir diezgan sarežģīts process, kas nav iespējams bez atbilstošām personāla vadības metožu, principu, stilu zināšanām un bez atbilstošas ​​vadības koncepcijas izstrādes.

3) Personāla vadības sistēmā ietilpst: personāla plānošana; personāla attīstība; personāla vadības stratēģija; izglītība; algas, finansiālie stimuli.

4) Uzņēmuma personāla potenciāla pārvaldīšanas mērķu un uzdevumu īstenošana tiek veikta ar personāla politikas palīdzību. Personāla politika tiek saprasta kā pamatprincipu kopums, ko īsteno uzņēmuma personāla nodaļa. Personāla dienests - specializētu struktūru, struktūrvienību kopums kopā ar tajās nodarbinātajām amatpersonām, kas paredzētas personāla vadīšanai izvēlētās personāla politikas ietvaros. Personāla dienesta iecelšana ir ne tikai personāla ieviešanā un attīstības stratēģijās, bet arī darba likumu izmantošanā, sociālo programmu īstenošanā. Efektīvs personāla dienesta darbs ir pirmais solis ceļā uz panākumiem personāla potenciāla pārvaldībā uzņēmumā un Baltkrievijas Republikas Valsts personāla politikas koncepcijas 2001.-2005.gadam pieņemšanu. nodrošinās atbilstošu zināšanu līmeni un nosacījumus tā uzlabošanai.

Otrajā nodaļā veiktās analīzes rezultātā var izdarīt šādus secinājumus: izpētot personāla vadības teorētiskos pamatus un pieredzi ārvalstīs, mēs varam sasniegt reālus panākumus mūsu ekonomikā, pamatojoties uz efektīvu personāla vadību un tās nepārtrauktu pilnveidošanu.

Pamatojoties uz darba trešo nodaļu, var sniegt šādus ieteikumus:

1) AS NefAZ kā lielam uzņēmumam ir labs personāls un reālas izredzes uz pārdošanas apjomu pieaugumu, izmaksu samazināšanu un attiecīgi arī peļņas un rentabilitātes pieaugumu.

2) Pastāvīga ražošanas efektivitātes un darba kvalitātes paaugstināšanās, zinātniskā un tehnoloģiskā progresa pieaugošā ietekme uz rūpniecības attīstības tempiem prasa nepārtrauktu personāla izglītības līmeņa un uzņēmējdarbības prasmju paaugstināšanu. Šajā sakarā arvien svarīgāka kļūst OAO NefAZ darbinieku profesionālā apmācība.

3) Vērtējot OAO NefAZ personāla vadības efektivitāti, var atzīmēt, ka tā ir augstā līmenī, ko lielā mērā nosaka gan augstais atalgojuma līmenis, gan atbilstoša personāla (personālvadītāja) pieejamība, kas risina jautājumus novērtējot izpildes personālu un izstrādāt konkrētus pasākumus, lai uzlabotu produktivitāti un darba kvalitāti.

Literatūra

1. Bizjukovs P.V. Personāla vadības pakalpojums: funkcijas, tipoloģijas, modeļi // Sotsiol. pētījumiem - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. Līderības stils un vadības efektivitāte // Probl. teorija un prakse ex. - 2003. - N 4. - S.112-117.

4. Vandersmissens E. Personāla vadība: nemateriālā pieeja // Biznesa pilnība. - N 11.

5. Verhorobins V.I. Mūsdienu personāla vadības metodes / V.I. Verhorobins, O.S. Lelekova // Nauda un kredīts. - 2003. - N 8.

6. Voroņins A.Ju. Ģeoloģiskās izpētes organizāciju mākslīgā intelekta un personāla vadības uzdevumi / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novosibirska: IVMIMG, 2005.

7. Gale T. Radošā vadība // Informācijas direktore. pakalpojumus. - 2007. - N 11.

8. Gņedenko M.V. Personāla vadības organizācija / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. // Panākumi mūsdienīgi. dabas zinātnes. - 2004. gads.

9. Gončarovs V.V. Rokasgrāmata augstākās vadības personālam: 3 sējumos. T.3. - M.: MNIIPU, 2001.

10. Gutgarts R.D. Informācijas tehnoloģijas personāla vadībā. - M., 2001. gads.

11. Jin S. Jaunas tendences personāla vadībā mūsdienu Ķīnas uzņēmumos // Vestn. Maskava universitāte 18. sērija. Socioloģija un politikas zinātne. - 2009. - N 1.

12. Drjahlovs N. Personāla motivācijas sistēmas Rietumeiropā un ASV / N. Drjahlovs, E. Kuprijanovs // Probl. teorija un prakse ex. - 2002. - N 2.

13. Žuravļevs P.V. Cilvēkresursu vadība: industriāli attīstīto valstu pieredze: mācību grāmata. pabalsts / P.V. Žuravļevs, Ju.G. Odegovs, N.A. Volgins. - M.: Eksāmens, 2002.g.

14. Zinovs V.G. Inovāciju vadība: personāla komplektēšana. - M.: Delo, 2005.

15. Ižbulatova O. Organizācijas cilvēkresursu stratēģiskā vadība / O. Ižbulatova, E. Dudanovs // Probl. teorijas un prakses vadība. - 2009. - N 4.

16. Kravčenko K.A. Liela uzņēmuma organizatoriskā veidošana un personāla vadība. - M.: Akad. Projekts, 2005.

17. Konareva L.A. Līdzdalības vadība un personāla motivācija // ASV-Kanāda: ekonomika, politika, kultūra. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Personāla vadība: māksla vai zinātne? // Nauda un kredīts. - 1998. - N 9.

19. Lobanovs V. Vecākā administratīvā personāla vadība (Holandes un ASV pieredze) // The Economist. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. Uzņēmumu finanšu un ekonomiskās vadības efektivitātes un to konkurētspējas uzlabošanas veidi // Probl. teorijas un prakses vadība. - 2008. - N 8.

21. Maslovs V. Par stratēģisko personāla vadību // Probl. teorija un prakse ex. - 2002. - N 5.

22. Personāla vadības modeļi un metodes / red. E.B. Morgunova. - M., 2001. gads.

23. Ovčiņņikovs D.L. Par personāla vadības sistēmu mūsdienu Japānā // Mūsdienu aktuālās problēmas. Zinātnes. - 2004. - N 4.

24. Cilvēkresursu vadības problēmas pašreizējā stadijā: Starpaugstskolas. sestdien / Sanktpēterburga. Ekonomikas un finanšu universitāte; Redcall. E.R. Saruhanovs. - Sanktpēterburga, 1992. gads.

25. Rudiks E. Darba vadība Krievijā: par Japānas pieredzes pielietošanu // Ros. ekonomika žurnāls - 2002. - N 1.

26. Sapunovs M.K. Mērķprogrammu izstrāde personāla vadībā // Nauda un kredīts. - 2005. - N 12.

27. Sviriņa I. Organizācijas personāla vadība kā zinātniska kategorija un praktiskais uzdevums // Vara. - 2006. - N 11.

28. Seltsovskis P.A. Personāla politika valsts pārvaldes sistēmas krīzes kontekstā // Sots.-cilvēks. zināšanas. - 2006. - N 6.

29. Simakina S.V. Mijiedarbība starp vadītāju un padoto snieguma novērtēšanas procesā // Nauda un kredīts. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. Personāla vadības sistēmas loma uzņēmuma tirgus vērtības palielināšanā // Probl. teorijas un prakses vadība. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. Personāla vadības pamati // Kvalitātes vadības metodes. - 2007. - N 6.

32. Snihovskaya I.V. Personāla vadība - inovatīvo darbību vadīšanas mehānisma pamats // Konkurence. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Mūsdienu līdera kultūra // Kultūras iestādes vadītāja rokasgrāmata. - 2008. - N 11.

34. Spivaks V.A. Organizatoriskā uzvedība un personāla vadība: mācību grāmata. pabalstu. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2000.

35. Udalovs F.E. Līdera pieredze, temperaments un efektivitāte / F.E. Udalovs, O.F. Alekhins // IVF. - 2009. - N 9.

36. Personāla vadība: kāpēc aprakstīt darbus soli pa solim līdz sabalansētai rādītāju kartei // Eksperts. - 2004. - N 37.

37. Personāla vadība: mācību grāmata. - M., 2008. gads.

38. Personāla vadība: enciklopēdija / red. Kibanova A.Ya. - M., 2009. gads.

1. pielikums

Cilvēkresursu vadības iezīmes

2.pielikums

Personālvadības attīstības svarīgākie posmi

3. pielikums

Uzņēmuma rezultātu izvērtēšana

Rezultātu izvērtēšana

__________________ ________________________

(nosaukums) (vērtēšanas periods)

___________________________________________________

(darbības veids) (lauks)

Piezīme: Jāņem vērā tikai tie kritēriji, kas ir svarīgi konkrētai darba vietai. Kopējais punktu skaits četrām kritēriju grupām nedrīkst būt atsevišķo kritēriju vidējais aritmētiskais.

Ir iemesli, kāpēc ārvalstu pieredze personāla vadībā gan mazos, gan lielos uzņēmumos daudzos aspektos būtiski atšķiras no pašmāju. Galvenais iemesls ir tas, ka padomju laikos netika izdotas īpašas rokasgrāmatas par šo jautājumu, tēmu praktiski nepētīja ne nopietni zinātnieki, ne pseidozinātniskās aprindas. Tā kā nebija privātas uzņēmējdarbības formas, šādas vajadzības vienkārši nebija, jo indivīdam nebija nopietnas lomas valsts mehānismā.

Kā pārņemt ārvalstu pieredzi?

Tāpēc jau mūsdienu periodā lielākā daļa Krievijas uzņēmēju un dažāda līmeņa vadītāju ir spiesti pievērsties ārvalstu pieredzei, jo pašmāju pieredze viņiem nevar palīdzēt pietiekami palielināt personāla efektivitāti. Pareiza noteiktu paņēmienu pielietošana var palielināt peļņu par ievērojamiem procentiem, uzlabot atmosfēru komandā un sasniegt citus labvēlīgus rezultātus.

Galvenās šo modeļu šķirnes

Ir vairāki dažādi personāla vadības modeļi. Parasti tās izceļas ar ģeogrāfiskām un nacionālajām iezīmēm: japāņu, Eiropas un ASV pieņemtais modelis. Mēs centīsimies pakavēties pie katra no tiem, izceļot to plusus un mīnusus.

Japāņu personāla vadības diagnostikas modelis

Šim modelim ir vairākas būtiskas priekšrocības, bet arī daži trūkumi. To pamatā ir Japānas nacionālās un korporatīvās kultūras īpatnības. Mūža nodarbinātība šajā valstī ir plaši izplatīta, un lielākā daļa korporāciju ir ieinteresētas, lai viņu darbinieki strādātu daudzus gadus. Tāpēc attiecības starp vadību un darbiniekiem iegūst īpašu raksturu, kam ir daudz kopīga gan ar tradicionālo ģimeni, kur priekšnieks pilda tēva lomu, gan ar armiju, kurā vadība tiek pielīdzināta militārajiem komandieriem. Tajā pašā laikā personāla vadība Japānā nozīmē korporatīvās filozofijas klātbūtni. Atbilstība tās garam nereti ir pat svarīgāks kritērijs, pieņemot darbā, nekā darbinieka profesionālās prasmes.

Savā klasiskajā formā Japānas personāla vadības modelis prasa ievērot vairākus organizēšanas principus. Pirmkārt, tā ir komandas vispārējā orientācija uz klienta vajadzību apmierināšanu. Darbiniekiem jāspēj nepārtraukti ģenerēt idejas, veicināt inovācijas.Šim nolūkam ir nepieciešams, lai formālais attālums starp priekšnieku un viņa padotajiem nebūtu pārāk liels. Priekšniekam ir jābūt kā pirmajam starp vienlīdzīgajiem. Parasti mūsdienu Japānas korporācijām nav skaidru darba aprakstu, struktūrvienības nemaz nav stingras.

Uzņēmuma priekšniekam jābūt kā tēvam, kurš vada savus bērnus, bet nespiež izdarīt izvēli, ja vien tas nav steidzami nepieciešams. Japānas uzņēmumiem ir raksturīga vēlme iepazīstināt darbinieku ar visu uzņēmuma darbu, tāpēc pat tie, kuriem nākotnē vajadzētu ieņemt vadošus amatus, piemēram, īpašnieku bērni, parasti tiek paaugstināti no paša apakšas, pārcelti. no nodaļas uz nodaļu, lai viņi izprastu visu uzņēmuma struktūru.

Tiesisko attiecību jomā ar darbiniekiem Japānas modelim ir vairākas iezīmes. Tā ir jau iepriekš minētā mūža nodarbinātība un darba samaksas pieaugums par darbinieka uzņēmumā pavadīto laiku, tas ir, atbilstoši darba stāžam neatkarīgi no tā, vai viņš tiek paaugstināts amatā. Firma iekšēji veido savu darba tirgu, ļaujot darbiniekus nosūtīt uz tām nodaļām, kuru darbu var paveikt labāk, kā arī iekšējos apmācību kursus.

Japānas modelim prioritāte ir uzņēmuma sociālā attīstība, saglabājot darbinieku korporatīvo lojalitāti daudzu gadu garumā. Tieši tāpēc tas piesaista daudzus līderus visā pasaulē, kuri ir ieinteresēti ilgstoši paturēt pie sevis savus darbiniekus.
Par Japānas sistēmas trūkumu var uzskatīt to, ka tā ir vērsta uz Japānas nacionālo skatījumu un var nebūt tik efektīva mūsu vietējā vidē. Zināmu komunikācijas neformalitāti var uztvert kā vadības vājumu, bet mūža līgumu kā darba garantiju neatkarīgi no panākumiem. Taču pasākumi vienota korporatīvā gara veidošanai var būt ļoti efektīvi un būtiski paaugstināt peļņas un solidārās atbildības līmeni.

Amerikāņu modelis

Tam ir arī savas īpašības. Pirmkārt, tas izceļas ar lielu skaitu dažādu rokasgrāmatu, mācību grāmatu un tā tālāk, tas ir, tas ir vairāk formalizēts.
Kopumā amerikāņu modelis ir gandrīz pilnīgs pretstats jau aplūkotajam japāņu modelim, jo ​​tas ir vērsts uz individuālismu, nevis kolektīvisma uzturēšanu.Nozīmīgu lomu spēlē ASV iedzīvotāju nacionālās un kultūras īpatnības.

Pirmā lieta, kas atšķir amerikāņu modeli no japāņu modeļa, ir uzsvars uz uzņēmuma augstākās vadības personības nozīmi. Dažas korporācijas pat izveido veselas nodaļas, kas veltītas personāla atlasei un apmācībai uzņēmuma augstākajiem amatiem, individuālam darbam ar kandidātiem. Rezultātā izolācijas līmenis no vadības ierindas klasiskā amerikāņu modeļu uzņēmumā ir ļoti augsts.

Amerikāņu modelis attīstīja ideju par individuālo atbildību, individuāliem lēmumiem. Tur nereti tiek lietots neizteikts likums - kurš ideju izvirza, tas to īsteno, bet tajā pašā laikā atbild par to. Tajā pašā laikā tiek izstrādāti mērķi, kuriem ir pārsvarā kvantitatīva, nevis kvalitatīva vērtība un pat īstermiņā.

Tiek veicināta sāncensība un konkurētspēja starp darbiniekiem, īpaši starp departamentiem, kas atbild par dažādu projektu izstrādi.

Amerikas modelī par izaugsmes pamatu tiek uzskatītas katra darbinieka individuālās spējas. Tāpēc darbiniekiem tiek dota zināma brīvība lēmumu pieņemšanā, bet tajā pašā laikā, kā minēts iepriekš, viņi personīgi nes pilnu atbildību par sasniegtajiem rezultātiem.

Pieņemot darbā, lomu spēlē nevis cilvēka personiskās īpašības, bet gan viņa profesionālās prasmes un iepriekšējā darba pieredze. Tajā pašā laikā korporatīvā lojalitāte, īpaši ierindas un vidējā līmeņa vadītājiem, netiek uzskatīta par kaut ko stingri obligātu, tai netiek pievērsta liela uzmanība.

Amerikāņu izglītība izceļas ar šauru absolventu specializāciju, kas raksturīga speciālistiem turpmākajā darbā. Tāpēc paaugstināšana amatos iet pa gandrīz stingru vertikāli.

Finansists vienmēr strādā kā finansists, un personāla vadītājs vienmēr strādā par personāla vadītāju.

Rezultātā profesionāļiem, kuri jūtas gatavi izaugsmei, bieži vien nākas pamest savus uzņēmumus, jo ir ieņemti attiecīgie augstākie amati. Rezultātā amerikāņu personāla vadības modelim ir raksturīga liela kadru mainība, lielākā daļa speciālistu maina uzņēmumus ik pēc dažiem gadiem.

Amerikas modeļa mīnusi ietver gan vadītāju, gan parastā personāla mainību, kas neļauj veidoties vienotam korporatīvajam garam, neefektīvs atbalsts komandas darbam, zema lojalitāte tiešajai vadībai, jo šāds modelis nozīmē vēlmi ieņemt uzņēmuma vadītāju vietu. priekšnieks.

Eiropas personāla vadības modelis

Šis ir pēdējais no trim galvenajiem modeļiem. Viena no tās galvenajām atšķirīgajām iezīmēm ir augsti sociālie standarti kā mērķis, īstenojot darbu ar personālu.

Atbilstoši Eiropas personāla vadības diagnostikas modelim visās ražošanas zonās jābūt nokomplektētām pilnā apjomā un tieši ar tādiem darbiniekiem, kuru profesionālās un personiskās īpašības šim pakalpojumam ir vispiemērotākās.
Jābūt arī aktivitātēm, kas vērstas uz darbinieku efektivitātes uzlabošanu, piemēram, korporatīvās brīvdienas un komandas spēles, kas veido kopīgu korporatīvo garu.

Organizējot personāla vadību, tiek izmantots noteikts mehānisms, ko nosaka noteikti ekonomiskie un sociālie faktori. Iesniegsim šo pārskatu noteiktas diagrammas veidā (9. att.).

9. attēls. Japānas personāla vadības sistēma.

Tikai pateicoties pārvaldības sistēmai, kas pirmo reizi parādījās Japānā no 20. gadsimta 40. gadiem līdz 60. gadiem, tās ekonomiskā struktūra ir kļuvusi par vispilnīgāko visā pasaulē. Pēdējā laikā Japānas sasniegumi vadības jomā ir popularizēti un kļuvuši par mūsdienu vadības kā atsevišķas organizācijas vadības zinātnes pamatu.

Vadības zinātne, kas tajā laikā attīstījās Japānā, būtiski atšķīrās no mūsdienu vadības standartiem. Japānas darba organizācijas sistēmas atsevišķas raksturīgās sastāvdaļas bija mūža nodarbinātība, kvalitātes kontrole, grupisms un grupu lēmumu pieņemšana.

Ir vērts atzīmēt, ka Japānas sistēma balstās uz materiālo vienlīdzību, kā arī visu metožu un sviru izmantošanu, kas ietekmē domāšanas psiholoģisko un morālo pamatu, jo pienākumu nepildīšana kolektīvajās attiecībās tiek pielīdzināta kaunam un negodam. Finanšu un nodokļu sistēma cenšas strādāt par visu sabiedrības locekļu materiālo vienlīdzību, lai izvairītos no hierarhijas, tādējādi palielinot uzņēmuma darbinieku elastību un centību. Tieši šis fakts ir pamats izteiktam grupismam vadības procesā.

Vadības organizācijas galvenā sastāvdaļa ir augsti kvalificēti speciālisti, kas veido vadības aktivitāšu eliti, pateicoties savām prasmēm, kas iegūtas prestižu apmācību un sakaru (elitārisma) rezultātā.

Vērts atzīmēt, ka Japānā zināšanu apguves cenas ir ļoti augstas, tāpēc par gidu (vadītāja personā) tiek izvēlēti veiksmīgi, izglītoti un turīgi cilvēki. Tomēr ir vērts atzīmēt, ka pēdējā laikā Japānas vadības sistēmā tiek izmantota prakse vadošos amatos atlasīt cilvēkus, kuri ir veiksmīgi sevi pierādījuši un pierādījuši, ka ir profesionāļi savā jomā. Šos cilvēkus var ievēlēt no tiem, kuriem nav iegūta prestiža izglītība. Šāda prakse ir novedusi pie pilsoņu sociālo iespēju paplašināšanās.

Japānas pārvaldības modeli raksturo 4 iezīmes:

1. Darbība ar visu uzņēmuma funkcionālo pakalpojumu, lietu un struktūrvienību iepazīšanu.

2. Vēlme sasniegt pēc iespējas augstāku profesionalitātes līmeni izvēlētajā pašrealizācijas jomā, kas veidojas, balstoties uz tautas pedagoģijas principiem, to sludinot (neatlaidība un intensīvs darbs ved uz panākumiem).

3. Iniciatīvas enerģiska veicināšana, jo bez tā ražošanas darbības attīstība nav iespējama.

4. Pēdējā raksturīga iezīme ir vadītāju diskusija, kurā atklājas līdzīgi uzskati un pretrunas darba organizēšanas un ražošanas efektivitātes paaugstināšanas jautājumos.

Japāņu vadības stils ir balstīts uz pārliecināšanu, nevis strādnieku piespiešanu. Priekšnieks neatšķiras no padoto masas, viņa uzdevums ir nevis vadīt darbu, ko dara citi, bet gan veicināt darbinieku mijiedarbību, sniegt viņiem nepieciešamo atbalstu un palīdzību, veidot harmoniskas attiecības. Parasti Japānas uzņēmumos nav detalizētu darba aprakstu, un noteikumi par strukturālajām nodaļām ir vispārīgi. Darbinieks, kas nosūtīts darbā, saņem tikai izziņu par iecelšanu, informējot, ka no tāda un tāda datuma tiek iecelts tādā un tādā nodaļā par tādu un tādu tarifu kategoriju, nenorādot konkrētus pienākumus, atbildības jomas vai darba termiņu. Ienākot apakšnodaļā, darbinieks ar darba kolēģu un tiešā vadītāja atbalstu apgūst darba operācijas un starppersonu attiecību īpatnības kolektīvā. Darba vietas un ražošanas telpu organizācija visos iespējamos veidos veicina kolektīvo darbu. Viena no galvenajām vadības atšķirībām starp Amerikas un Japānas uzņēmumiem ir to dažādā laika orientācija. Japānas uzņēmumi lielāku uzmanību pievērš savai ilgtermiņa attīstībai.

Šobrīd diezgan skaidri izdalās kontroles darbību rādītāji, kuros uzņēmuma darbinieku rīcība ir uz procesu orientēta. Veicot šīs aktivitātes, atklājas lēmumu pieņemšana, informācijas apmaiņa un tīri kontakti, kas balstīti uz konsensa principiem. .

Galvenās darbaspēka vadības iezīmes Japānas uzņēmumos ir šādas:

* elastība darba sadalē un strādnieku rotācijā;

* HR mobilitāte un ilgtermiņa izglītība;

* tādu mehānismu izmantošana, kas interesē darbiniekus viņu darba rezultātos;

* elastīga materiālās stimulēšanas sistēmas organizācija;

* stingra disciplīna darba vietā;

* Orientēšanās uz Čehijas attīstību.

Šīs pazīmes ir saistītas ar ilgtermiņa nodarbinātības principu, ko atbalsta darbinieku un vadības savstarpējā uzticēšanās, kā arī vēlme uzturēt harmoniskas attiecības.

Amerikas Savienotajās Valstīs ir izveidota īpaša vadības sistēma, ko raksturo attīstīta pārvaldības infrastruktūra, plaša pētniecības bāze un konsultatīvā palīdzība.

Šobrīd ASV pastāv savdabīga personāla vadības forma, kas orientēta uz darbu ar vadītājiem un speciālistiem. Šī vadības forma paredz izmaiņas personāla vadības metodēs; izlietoto līdzekļu īpatsvara pieaugums šo pakalpojumu kopējās ražošanas izmaksās; speciālistu un pakalpojumu profesionālās pieredzes pieaugums kopējās ražošanas izmaksās, kā arī jaunāko informācijas tehnoloģiju izmantošana. Jāprecizē, ka šīs metodes bija paredzētas tikai darbam ar augsti atalgotām struktūrvienībām, un attiecībā uz vidējās vai mazās klases speciālistiem šīs izmaiņas tika piemērotas vai nu daļēji, vai vispār netika ņemtas vērā.

Cilvēkresursi Amerikas Savienotajās Valstīs galvenokārt pārstāv darba devēju intereses attiecībā uz personālu un darbiniekiem, kas organizēti arodbiedrībās. Pamatojoties uz šo līgumu, darbs ir vērsts uz sarunām ar arodbiedrībām; organizēt darbaspēka piesaisti un nodrošināt vairākas prasības saskaņā ar līguma noteikumiem.

Personālvadības pakalpojumi ieņem vienu no vadošajām pozīcijām valsts organizāciju un privātfirmu administratīvajā aparātā. Viņu darbības mērķis ir veikt šādas funkcijas:

Darbinieku darbības stimulēšanas pasākumu izstrāde; viņu koncentrēšanās uz ļoti produktīvu un efektīvu darbu;

Visu ražošanas jomu nodrošināšana ar nepieciešamajiem strādniekiem;

Visu darbinieku nepārtrauktas apmācības un padziļinātas apmācības nodrošināšana.

Personālvadības pakalpojumu struktūru nosaka augstāk minēto funkciju īstenošana. Dienesta vispārējā struktūrā īpaši izceļas nodaļa, kas nodrošina vecāko darbinieku komplektēšanu. Tas ir tieši pakļauts kādam no ministriju un departamentu valsts sekretāriem vai privāta uzņēmuma prezidentam.

Analizējot organizatoriskās aktivitātes personāla vadības jomā Vācijā, var atzīmēt, ka šobrīd pārmērīga uzmanība tiek pievērsta kopējam personāla plānošanas un apmaksas izdevumu skaitam.

Organizācijas personāla vadības dienests Vācijā tieši veic darbu pie darbinieku nopelnīto līdzekļu apmaksas un kontrolē organizācijas darbinieku darbību.

Darba samaksa tiek slēgta un regulēta uz vienota tarifa līguma pamata, kas tiek veidots, ņemot vērā brīvdienas, darba aktivitātes ilgumu, ņemot vērā konkrētos darba apstākļus, apmaksātu slimības atvaļinājumu, tarifa piemaksas un darba pārtraukšanas nosacījumus. līgumi, maiņu grafiki (jo īpaši, dodoties uz darbu brīvdienās). Šo rādītāju regulējums ir atspoguļots likumā "Par tarifu līgumiem".

Vācijā īpaša uzmanība tiek pievērsta darbinieku atlases metodēm vadošiem amatiem. Pēc organizāciju kritērijiem vadītāji tiek izvēlēti no savu darbinieku vidus, kuri ir parādījuši augstu profesionalitātes līmeni, bet atsevišķos gadījumos, lai izslēgtu ģimeni, vadītāji tiek izvēlēti no ārpuses. Galvenais atlases kritērijs ir prasme strādāt ar cilvēkiem, mazināt konfliktu līmeni organizācijā, kā arī spēja saprast cilvēkus un tos saprast.

Šobrīd kadru pārvaldības shēmu var attēlot šādi (10. attēls).

Pēc šīs diagrammas redzams, ka organizācijas personāla vadīšanas process ir sadalīts vairākās sarežģīti strukturētās funkcijās, savukārt katrs organizācijas darbinieks veic savus tiešos profesionālos pienākumus.

10. attēls. Personāla vadības shēma.