Profil posla čvrsto se ustalio u terminologiji koju koriste HR stručnjaci za upravljanje ljudskim potencijalima. Korištenjem profiliranja dolazi se do jasne organizacijske i funkcionalne strukture pozicija u tvrtki. To znači da sustav postaje upravljiviji, manje podložan situacijskom utjecaju pojedinih čimbenika i višoj sili.

1. Profil objedinjuje sve HR procese u jedinstveni sustav, jasan i razumljiv ne samo zaposlenicima HR odjela, već i menadžerima na svim razinama.
2. Opis posla omogućuje vam da izravnate subjektivne čimbenike procjene osoblja, budući da su svi očekivani kriteriji ocjenjivanja i rezultati dobiveni od njih, ugrađeni u profil, digitalizirani i odnose se ne samo na kvalitativne, već i na kvantitativne pokazatelje.
3. Sva utvrđena odstupanja od zahtjeva standarda pokazuju koja znanja, vještine i sposobnosti zaposlenika zahtijevaju aktivan razvoj. Osim toga, postaje jasno kolika su odstupanja od regulatornih zahtjeva. I konačno, identificiranjem problematičnih područja, stručnjak za upravljanje osobljem, zajedno s voditeljima odjela, može stvoriti sustav učinkovito učenje i razvoj osoblja.
4. Profil omogućuje smanjenje rizika od pogrešaka pri zapošljavanju kandidata i tijekom rotacije osoblja.
5. Profil je glavni za formiranje standardiziranog sustava za procjenu znanja, vještina i sposobnosti osoblja koje radi na radnom mjestu.

Struktura profila pozicije:

Kako bi se dobile informacije o svim točkama, potrebni su sljedeći koraci:

1. Pripremna faza Određivanje kriterijskog uzorkovanja.

Definirano:

zaposlenici su najbolji s natprosječnim pokazateljima uspješnosti („zvjezdice“);

zaposlenici su prosječni izvođači s prosječnim pokazateljima učinka.

zaposlenici su neučinkoviti izvođači s pokazateljima učinka ispod prosjeka. Pri odabiru zaposlenika oslanjamo se na konkretne mjerljive rezultate.

Poanta: usporediti kako se stil ponašanja uspješnog zaposlenika razlikuje od uobičajenog, razumjeti strategiju ponašanja učinkovitog zaposlenika.

2. Prikupljanje informacija.

Metode koje se koriste u tehnici prikupljanja i analize informacija za PD:

Sastanak stručne skupine

Metoda repertoarne mreže (pomoćna)

Intervju o kritičnom incidentu (CII).

Suština: zaposlenik se prisjeća i priča o kritičnim situacijama iz prakse (oko 4-6 situacija).

Svrha: usporedba je jasnija - po čemu se “prosječni zaposlenik” razlikuje od efektivnog na istoj poziciji.

Vremenski okvir: 40 minuta - 1,5 sat / 1 zaposlenik (ovisno o cilju).

Govorni moduli za provođenje PPP-a:

Objasnite svrhu i format intervjua:

“Trebamo vašu pomoć. Danas vas pozivam da djelujete kao stručnjak. Moramo odrediti koje kvalitete i stil ponašanja zaposlenik mora imati da bi uspješno obavljao svoj posao. one. Ne ocjenjujemo vas i ne posebno vaše obavljanje dužnosti, već ono što vam pomaže da postignete dobra izvedba na poslu. Dobiveni podaci koristit će se samo u okviru projekta. Nije javno objavljeno.

Prisjetite se nekoliko kritičnih situacija koje su se dogodile u vašoj radnoj praksi (od 4 do 6).

Želio bih dobiti kompletan cjeloviti primjer onoga što radite u procesu svog rada. Možete li se sjetiti konkretan primjer ili situacija u kojoj vam je sve ispalo posebno dobro, gdje ste se posebno učinkovito pokazali? Kako vaša priča bude napredovala, vodit ću zapisnik kako bih zabilježio naš razgovor i truditi se da ne propustim detalje.”

• Kakva je bila situacija?
• Koji su događaji doveli do toga?
• Tko su likovi? Koju ste ulogu imali izravno u tome?
• Što ste mislili, osjećali i željeli učiniti u ovoj situaciji?
• Što ste zapravo učinili (rekli)?
• Kako ste došli do ovog zaključka? Kakav je bio rezultat?
• Što se dogodilo? Kakav ste zaključak izvukli za sebe?
• Što mislite, koje karakteristike, znanja, vještine ili sposobnosti su potrebne za obavljanje vašeg posla? Da zapošljavate nekoga da radi vaš posao, koga biste tražili?

“Hvala na dobivenim informacijama. Zaista se pokazalo vrlo vrijednim.”

• Situacije mogu biti ne samo pozitivne, već i negativne: Možete li navesti primjer kada ste mislili da niste toliko učinkoviti, kada stvari nisu išle glatko kako biste željeli?
• Pojašnjavajte situaciju sve dok ne postane potpuno jasna ispitivaču (tako da komadići mozaika čine koherentnu sliku). Kao rezultat, trebao bi postojati osjećaj potpunosti.
• Ne dopustite da se zaposlenik izgubi u nagađanjima i generalizacijama („Obično u takvim situacijama radim ovo…”). Navedite konkretan primjer.
• Nemojte koristiti sugestivna pitanja. Ne parafraziraj.
• Nemojte dopustiti kombinaciju "mi", razjasnite što je zapravo učinio sam zaposlenik
• Nemojte razgovarati o 2 situacije u isto vrijeme. Nemojte davati razlog za promjenu teme i početak razgovora o novom događaju dok zaposlenik ne završi prethodni.

Stručne skupineA

Sudionici:

HR menadžer;

zaposlenici koji zauzimaju poziciju koja nam je potrebna (po mogućnosti "zvijezde");

neposredni rukovoditelji podređenih pozicija;

ostali sudionici, u redu znalački rad pozicije koju analiziramo.

Preporuke: ne miješajte menadžere i podređene u grupi, budući da podređeni zaposlenici nisu uvijek spremni/sposobni otvoriti se u prisutnosti rukovoditelja. Privucite zaposlenike koji su na poziciji radili više od 6 mjeseci, idealno više od 1 godine.

Suština: postavlja pitanja koja pomažu u prikupljanju informacija za profil posla. Pitanja se upućuju na raspravu svim članovima stručne skupine.

Svrha: prikupljanje informacija o dolje navedenim točkama.

1. Glavni zadaci:
2. Koje su vaše glavne odgovornosti (vrste aktivnosti), područja djelovanja, zadaci?
3. Koliko je svaki od njih važan u vašem radu? Koliki dio svog vremena trošite na svaku od njih? Identificirajte kritične zadatke koji su kritični i bez kojih su uspješne operacije nemoguće.
4. Koji su vaši trenutačni strateški ciljevi?
5. Koje odluke donosite u vezi s radnim mjestom?
6. Koje probleme najčešće morate rješavati?
7. Što je najteži/odgovorniji dio posla?
8. Neispunjavanje kojih će zadataka uzrokovati zaustavljanje procesa koji o tome ovise?
9. Koji rad ne utječe izravno na ishod procesa?

Prilikom sastavljanja popisa glavnih zadataka stručnjacima treba dati zadatak da ograniče njihov broj, uz objašnjenje da čak i popis od 10 zadataka može dovesti do gubitka fokusa. Zaposlenik treba sve zadatke, ali nisu svi u fokusu. Važno je koncentrirati se na najvažnije ključ zadaci. Ponašamo se po principu: „Uzimamo samo ono bez čega ne možemo“, a ne „Uzimamo ono što nam iznenada dođe pod ruku“. Na temelju rezultata predložiti skupno rangiranje zadataka prema načelu:

1 - često izvođenje, osnovna, potrebna aktivnost, nužan uvjet obaviti posao učinkovito.

2 - prosječna u učestalosti izvršenja i važnosti, povećava učinkovitost rada, ali ne toliko da bi se smatrala kritičnom.

1. Kvalifikacija.
2. Obrazovanje (uključujući dodatnu obuku):
   • Koje obuke je potrebno završiti? (razgovaramo o tome što se mora završiti prije ulaska u tvrtku, a što se mora završiti tijekom in-house obuke)
   • Koji je stupanj obrazovanja potreban da bi se moglo obavljati ovo djelo?
   • Radno iskustvo, radni staž:
3. Jesu li za ovaj posao potrebne ikakve stručne kvalifikacije? (minimalna (također obavezna) i poželjna razina).
4. Koliko godina osoba mora raditi na ovom radnom mjestu?
5. Na kojem tržištu rada? (obavezna razina i poželjno)
6. Za koje minimalno vrijeme bi osoba mogla naučiti raditi ovaj posao?
7. Je li potrebno raditi ovaj posao? prethodno iskustvo? Koja je vrsta iskustva potrebna? (minimalno i poželjno).
8. Koja je posebna obuka potrebna za obavljanje posla?
9. Znanje:
10. Koja obvezna znanja mora imati zaposlenik koji radi na ovom radnom mjestu? (obavezno i ​​poželjno).
11. Profesionalne vještine:
12. Jesu li potrebne neke posebne vještine ili sposobnosti (vještine brojanja, sposobnost jasnog govora, itd.)
13. Pomoćno pitanje: zamislite situaciju – primate me na posao. Što bih trebao moći učiniti i znati nakon probni rad?

Napomena: pobrinite se da se profesionalne vještine naknadno ne križaju s kompetencijama.

Kompetencije:

• Što radite da biste izvršili zadatak? (ovo pitanje formuliramo za svaki glavni zadatak definiran ranije).
• S kim komunicirate u svom poslu? Koje su značajke te interakcije?
• Koja je razlika između običnog zaposlenika i efektivnog pri obavljanju zadanog zadatka? (u stilu ponašanja).
• Što mislite, koje bi osobine zaposlenik trebao imati da bi bio uspješan na ovoj poziciji? Navedite razloge stvarne činjenice i primjeri.
• Kako će se to očitovati u ponašanju?
• Kako se utvrđuju i ocjenjuju rezultati vašeg rada? Koji su kriteriji?

Napomena: Pitanja se postavljaju za svaki od prethodno formuliranih glavnih ciljeva.

Metoda repertoarne mreže.

Sudionici:

HR menadžer

Neposredni rukovoditelj zaposlenika koji zauzimaju radno mjesto koje tražimo.

Istodobno, ako je moguće, napravite uzorak - običnog zaposlenika s prosječnim obavljanjem dužnosti i pokazateljima učinka i zaposlenika "zvijezde" s visokim pokazateljima učinka.

Cilj: saznati po čemu se “prosječni zaposlenik” razlikuje od efektivnog zaposlenika na istom radnom mjestu.

Suština: provodi se kriterijski odabir zaposlenika po principu: 2 efektivna i 1 prosječan. Puna imena i prezimena odabranih zaposlenika ispisuju se na posebnim karticama. Vođa izvlači 2 karte s vašim punim imenom. Od njega se traži da usporedi odabrane zaposlenike prema principu:

• ako je par učinkovit zaposlenik + prosječan zaposlenik = koja je razlika u ponašanju i stilu postizanja rezultata;
• ako je par učinkovit zaposlenik + učinkovit = koliko su međusobno slični u stilu ponašanja i postizanju rezultata.

1. Obrada i analiza primljenih informacija.
2. Iz prikupljenog materijala utvrđujemo i posebno ispisujemo pokazatelje ponašanja za svaku poziciju.
3. Dobivene pokazatelje logično grupiramo u zasebne kategorije (tako formirane kategorije bit će kompetencije).
4. Odabiremo radne nazive za kompetencije.
5. Zajedno sa sudionicima ekspertne skupine dogovaramo dobivene pokazatelje (je li sve jasno, uzeto u obzir, nije pretrpano informacijama, je li vidljivo u ponašanju). Preformuliramo i dodajemo/uklanjamo ako je potrebno.
6. Kompetencije rangiramo po stupnju važnosti (ako ima dosta kompetencija). Rang s 2 opcije za odabir:
7. Jednostavnija opcija: od stručnjaka se traži da rangiraju kompetencije prema principu - obvezna, kritična za obavljanje posla (postaviti vrijednost 1) i obvezna, ali manje kritična ili služi kao dodatak (postaviti vrijednost 2) (pogledati rangiranje glavni zadaci).
8. Složenija opcija: metoda uparenih usporedbi kompetencija. Od stručnjaka se traži da ispune tablicu u kojoj se svaka od kompetencija dosljedno uspoređuje sa svim ostalima. Na temelju osvojenih bodova utvrđujemo ključne kompetencije.
9. Za svaku poziciju dodjeljujemo potrebnu razinu razvoja kompetencija. Većina spada u razinu 2 jer bi u idealnom slučaju zaposlenik trebao dostići razinu iskustva u svojoj struci. Ali moguće je da ova razina nije dovoljna, morate znati i moći učiniti više ili, naprotiv, malo manje. Da biste to učinili, nasuprot svake kompetencije u samom profilu radnog mjesta, u stupcu "Potrebna razina za radno mjesto", označavamo razinu - ili 2, ili 2,5, ili 3 (napomena: 2,5 označava razinu kada su pokazatelji ponašanja karakteristični za i za razinu 2 i za razinu 3).
10. Ostale razine kompetencija razvijamo samostalno. Istodobno, imajte na umu da će se pokazatelji svojstveni aktivnostima učinkovitog zaposlenika odnositi na razinu 2 (iskustvo), dok će se "prosječni" zaposlenik odnositi na razinu 1 (razvoj).
11. Definiramo kompetencije (“pozornost na detalje je...”).
12. Rezultirajući model kompetencija ponovno dogovaramo sa sudionicima.

Svaki standard je određeno pravilo, ograničenje. U ruskim tvrtkama postoji strah da će standardizacija dovesti do gubitka fleksibilnosti cjelokupnog sustava. Ali u ovom slučaju moramo definirati što podrazumijevamo pod fleksibilnošću: sposobnost uzimanja u obzir iznimaka od pravila ili općeg kaosa sa stvaranjem pravila za bilo koji slučaj u nastajanju. Najzanimljivije je to što je profil prilično fleksibilan alat. Nitko nas ne brani da ga prilagođavamo i unosimo izmjene, nove detalje koje možda nećemo uzeti u obzir u fazi njegovog razvoja. U pravilu, to su nijanse, možda značajne, ali bitno ne mijenjaju profil.

Mnogi linijski rukovoditelji, koji su se isprva opirali profiliranju, nakon nekog vremena aktivno su se okrenuli profilima i shvatili njihovu praktičnost i korisnost, budući da u svakom konkretnom slučaju ne moraju praktički iznova opisivati ​​svoje zahtjeve za poziciju ili kadrove.

Nadamo se da ćete također cijeniti sve pozitivne aspekte profiliranja poslova i stvoriti alat koji vam omogućuje da ne opišete pojedinačna funkcionalna područja ljudskih resursa, već da izgradite holistički sustav upravljanja osobljem.

Poslovni trener

Dobryanskaya D.V.

Profil posla važan je dio izgradnje sustava upravljanja osobljem. Ovaj alat je temelj većine procesa ljudskih resursa - kao što su planiranje, odabir, procjena osoblja, prilagodba, motivacija, razvoj osoblja, izgradnja organizacijska struktura itd.

Profil posla – standardni

Pomoću profila posla možete sistematizirati HR procese i značajno povećati svoje vlastitu učinkovitost, smanjiti troškove korištenih resursa (financijskih, vremenskih, informacijskih itd.). Glavna svrha profila posla je definiranje mjerila ili standarda posla. Ne morate djelovati nasumično prilikom obavljanja intervjua; nitko vam ne može zamjeriti da dajete subjektivnu procjenu pri odabiru kandidata, jer korištenjem profila posla uspoređujete kandidate sa standardom umjesto da ih međusobno uspoređujete.

Primjer profila

Profil posla može se predstaviti, na primjer, u obliku strukturirane tablice, gdje su potrebne stavke:

• Opis pozicije (naziv, svrha, mjesto u strukturi, radni uvjeti, izgledi za razvoj, neposredna okolina, podređenost / prisutnost podređenih itd.);
• Biografski i opći uvjeti (obrazovanje, radno iskustvo i dr.):
• Korporativna kultura (korporacijske vrijednosti);
• Funkcionalnost ( radne obveze, područje odgovornosti);
• Ključne kompetencije (znanja, vještine, sposobnosti kandidata, sposobnosti, njegove osobne kvalitete i motivacija).

Primjer tablice "Profil posla".

Važno je odrediti minimalnu razinu prikladnosti za poziciju. Kao osnovu možete uzeti sustav od 4 točke, gdje je "0" neusklađenost sa zahtjevima, "1" je djelomična usklađenost sa zahtjevima, "2" je potpuna usklađenost sa zahtjevima; “3” - iznad očekivanja.

Standard - što je to?

Optimalno je ako postoji profil posla za ključne pozicije, iako bi idealno trebao postojati jedan za svaku poziciju u vašoj tvrtki. Morate biti spremni izdvojiti dovoljno vremena za ovaj posao, jer će vaš kasniji rad ovisiti o kvaliteti izrađenih profila. Međutim, nakon što potrošite vrijeme na njegov razvoj i implementaciju, bit će vam lakše razviti profile za nove pozicije pomoću postojećeg predloška.

Prednosti korištenja profila

Naravno, HR menadžeri ne mogu samostalno izraditi profile za sve pozicije u organizaciji bez uključivanja voditelja odjela i pojedinih stručnjaka. Stoga HR služba mora doslovno “prodati” ideju o izradi profila menadžerima poduzeća, privlačeći ih na zajednički rad. Prednosti su očite – menadžeri će morati trošiti manje vremena na razgovore s neprikladnim ili djelomično odgovarajućim kandidatima, a odjel ljudskih resursa dobit će vrijedne smjernice za pronalaženje pravih kandidata.

Osim toga, pisanjem profila za zaposlenike svojih odjela, menadžeri mogu ponovno strukturirati podjelu funkcionalnih dužnosti i područja odgovornosti te ih posljedično restrukturirati, odrediti koga treba razvijati, motivirati i s kim ozbiljno komunicirati .

Važno je zapamtiti!

Pri zapošljavanju osoblja važno je razumjeti razliku između pojmova "Profil posla" i "Prijava na natječaj". Prvi dokument dio je sustava upravljanja osobljem organizacije i već mora postojati prije podnošenja “Prijave za upražnjeno radno mjesto”. „Prijava za slobodna radna mjesta“ kreira se na temelju „Profila pozicije“, u njoj voditelj označava koju razinu zaposlenika trenutno traži, postavljajući odgovarajuće parametre na ljestvici ocjena. Osim toga, voditelj može u prijavi razjasniti pojedinosti kao što su: dodatni zahtjevi za proces traženja, odabira i ocjenjivanja kandidata; radni uvjeti; hoće li pretraga biti povjerljiva itd.

“Prijava za slobodno radno mjesto” može biti interni ili eksterni dokument, ovisno o tome je li namijenjena internom regrutu ili stručnjaku iz regrutne tvrtke. Obrazac za prijavu koji se koristi u tvrtkama za zapošljavanje obično je mnogo veći od onih koji se koriste u internom HR-u, jer vanjski izvođač zahtijeva više informacija o tvrtki i njenoj korporativnoj kulturi. Ako govorimo o tvrtki za zapošljavanje, onda je u ovom slučaju važno primiti „Prijavu za slobodno radno mjesto“ koju je klijent detaljno ispunio kako biste što točnije razumjeli svoj zadatak i uspješno ga izvršili.

Zaključak

Osim toga, treba imati na umu da profil posla nije samo statični dokument. Stoga, kod bilo kakvih promjena u poduzeću (osobito globalnih) i promjenama u funkcionalnosti zaposlenika, potrebno je revidirati i ažurirati odgovarajuće profile poslova. U protivnom će profil posla postati spomenik sam sebi umjesto alata za rad.

Dmitrij Tolmačov

Za uspješan rad HR odjela profil posla jednako je važan kao i posjedovanje cjenika, prezentacije i predloška komercijalnog prijedloga za odjel prodaje. A ako vaša tvrtka još uvijek nema profile poslova, svakako ih treba razviti. U protivnom će se kadrovski stručnjaci, ali i cijela tvrtka, povremeno susretati s određenim problemima i gomilati ih.

Iz materijala ćete naučiti:

• Za koje potrebe tvrtka i HR služba trebaju standardni profil poslova;
• Koje podatke sadrži profil posla?
• Kako izraditi i koristiti tipičan profil posla.

Profil posla– ovo je opis modela kompetencija, iskustva, kao i osobnih podataka potrebnih zaposleniku za obavljanje poslova u određenoj organizaciji na određenom radnom mjestu.

Zašto se koristi standardni profil posla?

Izrada profila posla pomaže smanjiti rizike pri zapošljavanju novih zaposlenika koji možda ne zadovoljavaju zahtjeve pozicije i same tvrtke. Osim toga, profili poslova omogućuju ispravnu rotaciju zaposlenika, stvaranje kadrovske rezerve i izgradnju sustava obuke za određene vještine i sposobnosti na temelju stvarnih potreba osoblja tvrtke. Sve se to radi s jednim glavnim ciljem – povećanjem učinkovitosti poduzeća.

Stručnjak za ljudske resurse prilikom odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto mora imati značajan broj informacija o radnom mjestu, funkcijama zaposlenika, specijalističkim kompetencijama potrebnim za kvalitetan rad, kao i kriterijima za ocjenu uspješnosti zaposlenika. On će te informacije moći prikupiti iz profila posla, što je neophodno u njegovom radu jer:

1. Profil je popunjen detaljan opis pozicije;

2. Ovo je standard položaja koji su odobrile sve razine menadžerskog tima tvrtke, imajući izravni odnos za ovu poziciju.

Profil pozicije koji je dostupan HR menadžeru pomaže stručnjaku da razumije koji je kandidat, s kojim psihološkim i osobnim karakteristikama, koji stupanj stručne osposobljenosti, znanja i vještina te koje pozicije treba tražiti.

Tipičan profil posla je dokument koji se koristi:

• Prilikom odabira novih djelatnika i njihovog zapošljavanja;
• Prilikom certificiranja novih zaposlenika nakon probnog rada, kao i tijekom naknadne certifikacije postojećeg osoblja nakon određenog vremenskog razdoblja (na primjer, ako je potrebno preispitati razinu plaće zaposlenik nakon šest mjeseci rada);
• Prilikom postavljanja ciljeva i planiranja obuke zaposlenika;
• Prilikom formiranja kadrovske rezerve;
• Prilikom izgradnje planova karijere zaposlenika.

Koje informacije uključuje profil posla?

Primarna svrha profila posla je uspostaviti standard posla. No budući da idealni radnici ne postoje u prirodi, HR-u je potreban takav standard kako bi se utvrdilo ispunjava li kandidat ili zaposlenik zahtjeve koje pozicija nameće pred njih.

Profili poslova obično uključuju:

• Podaci o stručnim znanjima i vještinama potrebnim za obavljanje ovog posla;
• Kompetencije (korporativne, upravljačke, stručne);
• Podaci o profilu zaposlenika, njegove osobne karakteristike, u odnosu na korporativnu kulturu i interna, ponekad neformalna pravila tvrtke.

Izrada profila posla

Profil poslova sastavlja se prema određenim pravilima .

1. Odaberite s popisa kompetencija i vrijednosti ono što je potrebno i rangirajte čimbenike po važnosti.

3. Odaberite one kompetencije kojima su zaposlenici najnezadovoljniji kako biste ih naknadno isključili s liste.

Kako koristiti tipični profil posla

Izrađen je tipični profil posla. Sve potrebne točke i informacije su uključene u njega. Kako ga koristiti u budućnosti?

Rješavajući problem standardizacije, standardnim profilom evidentiraju se radna mjesta: njihova namjena, funkcionalna zaduženja, područje odgovornosti, potrebne kompetencije i drugi zahtjevi za zaposlenika koji obavlja radno mjesto.

Tvrtka se rješava nekoliko problema odjednom ako je svaka pozicija formalizirana i pravilno evidentirana kao standard:

• Stručnjaci odjela ljudskih resursa ne moraju opisivati ​​poziciju svaki put kada trebaju odabrati novog zaposlenika;
• Zaposlenici su dobili jasan opis svog položaja, funkcionalnih odgovornosti i područja odgovornosti;
• Tipični profil radnog mjesta omogućuje brzo završavanje obuke za one zaposlenike čija razina ne zadovoljava uvjete za radno mjesto (ili za radno mjesto na koje planiraju prijeći).

Formiranje profila položajana temelju strateških i trenutnih ciljeva organizacije

Ispravna formulacija problema pri traženju osoblja u organizaciji je čimbenik koji predodređuje odabir metoda procjene. Ovo je stvar strategije i izgradnje organizacije za dugi niz godina.

Informacije o zahtjevima kandidata za upražnjeno radno mjesto potrebno je strukturirati, objediniti u jedinstveni sustav kriterija i zahtjeva (stručnih i osobnih) prema budućem zaposleniku, uvažavajući korporativne smjernice tvrtke u pogledu kadrova, kadrovske politike i karakteristike radnog mjesta.

Profil je opis kompetencija, iskustva i osobnih podataka potrebnih za obavljanje određenog posla u određenoj organizaciji. Kompetencije podrazumijevaju kako individualne osobne karakteristike (primjerice, otpornost na stres, sklonost timskom radu, kreativnost itd.), tako i vještine (primjerice, sposobnost pregovaranja ili izrade poslovnog plana).
Važna točka: jedna ili druga faza razvoja poslovanja zahtijeva ljude različite vrste. Za pojašnjenje ćemo koristiti matrice portfelja Boston Consulting Group. U fazi "zvijezde", kada posao aktivno raste, razvija se, širi se, zahtijeva stalna ulaganja i nove pristupe, potrebni su nam kreativni, proaktivni ljudi koji mogu brzo donositi nestandardne odluke. U fazi “krave gotovine”, kada je posao stabilan, dobro strukturiran i zahtijeva prije svega održavanje i sustavan pristup, potrebni su stabilni, dobro organizirani ljudi, skloni poštovati procedure, a ne mijenjati ih. Isto se može reći o različitim zahtjevima za ljude ovisno o vrsti korporativne kulture koju namjeravamo izgraditi ili održavati. Dakle, prvo od čega treba krenuti je određivanje strategija razvoja organizacije kao cjeline i ljudskih resursa u okviru te strategije.

Dakle, samo na temelju formiranih i osviještenih strategija izrađuje se profil posla budućeg kandidata – prvi korak u procesu selekcije i procjene kadrova.

Prilikom sastavljanja profila uzimaju se u obzir dvije glavne točke:

1. Značajke korporativne kulture (tim).
2. Značajke rada koji se obavlja i okolina u kojoj se obavlja.

Prilikom izrade profila najvažniji su dio koji uključuje očekivanja od novog zaposlenika u skladu s korporativnom kulturom tvrtke, kao i usklađenost zaposlenikovih vrijednosti i stavova s ​​vrijednostima tvrtke. Na temelju toga profil može uključivati ​​sljedeće točke:

• preferirani odnosi u timu, djelovanje u konfliktu, odnos prema timskom radu;
• pod kojim stilom vođenja je zaposlenik najučinkovitiji, kojim vertikalnim odnosima je najskloniji;
• koje vrijednosti smatra najvažnijim;
• kako i u kojem smjeru se kandidat planira dalje razvijati;
• preferencije za organiziranje radnih odnosa, pod kojim uvjetima je to najučinkovitije.

Najžalosnija i uvredljiva situacija je kada dobar zaposlenik dođe raditi u dobru tvrtku i ubrzo je napusti zbog činjenice da on i tvrtka, iako su pojedinačno dobri, jednostavno ne odgovaraju jedno drugom. Sastavljanje profila i sukladno tome procjena zaposlenika pomoći će nam smanjiti rizik od nastanka takve situacije. Ovaj profil može se temeljiti na vrijednostima i kulturi organizacije, pogledima menadžera, postojećim tradicijama, s jedne strane, i na zahtjevima za posao koji se obavlja, s druge strane.

Prije izrade profila važno je odlučiti tko će točno sudjelovati u tom procesu i donošenju odluka. U formiranju profila moraju sudjelovati neposredni rukovoditelj zaposlenika kojeg treba pronaći i HR menadžer. Svatko od njih dat će svoj doprinos: voditelj ima bolju predodžbu o trenutnim zadacima, HR menadžer ima bolju predodžbu o općim trendovima u tvrtki i situaciji na tržištu rada. Kada je riječ o onim aspektima profila koji su važni sa stajališta vrijednosnog sustava poduzeća, poželjno je da u njihovom određivanju sudjeluje cijeli top menadžment.

U ovom slučaju potrebno je dogovoriti termine i zajedničko razumijevanje zadataka. U suprotnom, govorit će sudionici u procesu različitim jezicima. Jedan od načina optimizacije takvog procesa je obuka za sve njegove sudionike, koja omogućuje zajedničko razumijevanje ne samo ciljeva, već i metoda za procjenu ljudi.

Optimalno je kada tvrtka ima dobro razvijen dio svog profila koji odražava korporativne vrijednosti i norme. Svi ili većina menadžera trebaju sudjelovati u sastavljanju ovog dijela profila. To mogu biti:

• faktori prioriteta pri donošenju odluka (na primjer, želja za rješavanjem sukoba uvijek je prioritet, a ne za izbjegavanjem);
• specifična očekivanja za preferirani stil vođenja;
• osnovne motivacije (na primjer, činjenica da bi optimalni kandidat trebao biti timski i timski orijentiran ili, obrnuto, radije raditi na samostalnim projektima);
• poštenje i lojalnost (opet, različita poslovna okruženja imaju različite preferencije) i još mnogo toga.

Jedan od najlakših načina sastavljanja ovog dijela profila je provođenje ankete među menadžerima gdje se od njih traži da:

a) s predloženog popisa kompetencija i vrijednosti odabrati ono što je OBAVEZNO za budućeg zaposlenika tvrtke, te rangirati po važnosti ostale čimbenike;
b) s predloženog popisa kompetencija odabrati ono što im se najviše sviđa kod postojećih zaposlenika;
c) odaberite one čimbenike koji su najnezadovoljniji kod postojećih zaposlenika.

Na temelju tih podataka izradit će se profil.

Ako vaša tvrtka ima misiju, sustav vrijednosti ili nešto slično (što znači stvarna pravila odlučivanja, a ne samo napisane slogane), onda ima smisla provjeriti dobiveni profil s ovim dokumentima. Ostatak profila temelji se na sljedećim čimbenicima:

Posao u kojem zaposlenik zapravo mora nešto raditi i kompetencije potrebne za to radno mjesto.

Razmotrimo dva relativno slična slučaja: prodajnog predstavnika čija je zadaća održavati kontakte s trgovačkim lancem, pratiti zalihe i klijentu na vrijeme dati točnu informaciju, te prodajnog predstavnika koji će morati tražiti nove klijente i kreirati sam lanac. . S obzirom na iste zahtjeve korporativne kulture tvrtke, u prvom slučaju vodeće kompetencije bit će točnost, marljivost, detaljnost i sklonost ponavljanju radnji, au drugom - inicijativa, samopouzdanje, otpornost na stres, kreativnost i ustrajnost. Zahtjevi za komunikacijom i sposobnošću rada s konfliktima bit će zajednički za oba radna mjesta. Zamijenimo li (slučajno, nepromišljenošću) te kompetencije ili ih sakupimo univerzalno za sve prodajne predstavnike, tada se broj pogrešaka pri zapošljavanju osoblja naglo povećava;

Specifičnosti intrakompanijskih interakcija i stila vođenja.

Demokratski ili autoritarni stil vođenja zahtijeva različite karakteristike i kompetencije zaposlenika. Ako će u autoritarnom stilu biti vrlo važno ispravno procijeniti stupanj kontrole i marljivosti, onda su u demokratskom stilu inicijativa i sposobnost rada u timu puno važniji.

Specifičnosti tima i osobnosti voditelja.

U ovom slučaju, kompatibilnost ljudi i njihova sposobnost međusobnog nadopunjavanja igrat će vrlo važnu ulogu. Na primjer, ako je većina ljudi u odjelu orijentirana na odnose (važno im je da mogu ne samo raditi na poslu, već i dobiti moralnu podršku), tada trebate potražiti osobu ovog tipa. Još jedan primjer: ako je menadžer prilično pažljiv prema detaljima, tada "globalni" podređeni može izazvati iritaciju i ostaviti dojam ne baš motivirane i pažljive osobe.

Zadržimo se na opća pravila sastavljanje profila.
Prvo pravilo: svaka kompetencija mora biti formulirana što je moguće preciznije.
Vrlo često u opisu zahtjeva za kandidata možete pronaći takve formulacije kao "komunikacijske vještine ili komunikacijske vještine". Zapravo, ovo nije sasvim točno. Iz tablice 1 u nastavku postaje jasno zašto.
Dakle, prvi korak je bio identificirati komponente koje su, nedvojbeno, uključene u pojam društvenosti. Pokazalo se da su vrlo različite, često se potpuno ili gotovo ne presijecaju jedna s drugom. Sada da vidimo koje su od ovih kompetencija potrebne, poželjne ili indiferentne različite vrste rada (Tablica 2).
Naravno, sve navedene kompetencije mogu se napisati kao potrebne za navedena radna mjesta, samo u ovom slučaju takve ljude ili nećemo naći, ili će biti nemotivirani, jer se neke njihove stvarne vještine neće stalno koristiti. Zanimljivo, ako tražimo prodajnog predstavnika,

Tablica 1

Tablica 2

Provedeno je sljedeće istraživanje: menadžerski tim organizacije zamoljen je da identificira ključne kompetencije prodajnog predstavnika. Zanimljivo, posjedovanje prodajnih vještina zauzelo je tek 7. mjesto. Ta je kompetencija bila znatno ispred ostalih: želja i sposobnost za postizanje postavljenog cilja, sposobnost pobjede nad samim sobom, poštenje i poštenje, kreativnost, inicijativa.
Što ovo znači? Činjenica je da ako se individualne osobne kvalitete i potencijal kandidata podudaraju, tvrtka je spremna uložiti vrijeme i novac u njegovu obuku i razvoj.
Ne želim davati gotove recepte, ali praksa pokazuje da je u mnogim vrstama aktivnosti puno lakše trenirati osobu nego je "prepravljati". Ovdje je indikativna tablica koja prikazuje odnos između važnosti individualnih osobnih karakteristika i vještina/iskustva u razne vrste aktivnosti (Tablica 3).

Tablica 3

Treće pravilo: svaka kompetencija navedena u profilu mora imati vlastito “mjerenje”. Zapravo, radi se o tehnikama i metodama ocjenjivanja kandidata i ovoj temi treba posvetiti najviše vremena. Pravilno sastavljen profil je, naravno, prvi i vrlo važan korak, ali nijedan ispravan profil nam neće pomoći ako ga „zaboravimo“ uskladiti s alatima za procjenu ljudi s jasnim mjerama i parametrima. Razvoj odgovarajućih alata za procjenu postaje sljedeći veliki korak koji oblikuje strategiju tvrtke u potrazi za "svojim" osobljem.
Na temelju svih gore navedenih točaka možemo početi stvarati profil posla za određenog stručnjaka. Važno je zapamtiti da je profil individualan za svaku tvrtku, iako ima zajedničke značajke koje se temelje na specifičnostima posla kao takvog.
Tablica 4 prikazuje profil jednog od slobodnih radnih mjesta tipičnih za medicinsku djelatnost (prodaja i promocija medicinske opreme i potrošnog materijala).
Tablica 4

Profil kompetencije specijalista za medicinske proizvode

Kompetentna izgradnja profila omogućuje jasno povezivanje odabira ljudi sa strateškim ciljevima, stalno unapređivanje procesa regrutacije i razvoja osoblja, te u konačnici osigurava najvažniju konkurentsku prednost - razinu ljudi koji rade u tvrtki. A upravo je to odlučujući faktor na temelju kojeg se natječu poslovno najuspješnija trgovačka društva.

Umijeće selekcije kadrova: Kako procijeniti osobu u sat vremena

Svrha ovog prikaza je opisati profil voditelja prodaje, odgovoriti na sva ključna pitanja. Uspješan rad voditelja prodaje, kao nitko drugi, ovisi o njegovim osobnim i profesionalnim kompetencijama. Točnije, ovisi o njihovoj prisutnosti ili odsutnosti. Stoga je u fazi odabira prodavača vrlo važno što detaljnije analizirati koje su kompetencije pokazatelj njihove uspješnosti, što kritične, a što sporedne. Za uspješnu provedbu ovog cilja postoji profil radnog mjesta, u ovom slučaju prodavač.

1. Pozicija. Naslov ove pozicije može zvučati drugačije. Opcije mogu biti menadžer/specijalist prodaje s prefiksom vodeći ili junior. Glavna stvar je da ime treba biti kratko i razumljivo.

2. Podjela. U ovom trenutku trebate zabilježiti gdje će točno zaposlenik biti uključen.

3. Misija tvrtke. Na temelju misije tvrtke razvija se model kompetencija za korporativnu kulturu i za idealnog kandidata. Ponekad je proces obrnut, pa se korporativna kultura formira spontano. Misija tvrtke nikada neće moći zaživjeti bez reforme i korekcije korporativne kulture.

4. Neposredni rukovoditelj. Potrebno je navesti poziciju osobe kojoj će voditelj prodaje izravno odgovarati. Također možete naznačiti kome će odgovarati tijekom odsutnosti svog neposrednog nadređenog.

5. S kim komunicira? Ovdje su navedeni svi odjeli s kojima će prodavač doći u kontakt tijekom procesa rada. To mogu biti računovodstvo, logistički odjeli ili skladište. Ako je ova točka jasno navedena, tada će biti krajnje jasno u kojim fazama prije i nakon završetka transakcije mora kontrolirati proces i kome se obratiti u slučaju raznih pitanja.

6. Odgovornosti. Sve odgovornosti moraju biti navedene prema važnosti.

• Privlačenje novih klijenata putem hladnih poziva i sastanaka s klijentima
• Širenje postojeće baze klijenata
• Priprema komercijalnih prijedloga u skladu sa potrebama kupaca
• Aktivna prodaja svih usluga tvrtke putem telefona i osobno
• Pregovaranje za dovršenje posla i prodaju
• Održavanje postojeće baze klijenata informiranjem klijenata o novim uslugama tvrtke
• Odgovori na dolazne upite klijenata tvrtke
• Održavanje izvješćivanja i protoka dokumenata, pravovremeno izvršenje komercijalnih prijedloga i ugovora, faktura, potvrda o izvršenim radovima, praćenje dostupnosti potvrda o izvršenim radovima

Možete nastaviti ovaj popis funkcionalnih odgovornosti koje voditelj poslova obavlja u vašem poduzeću.

7. Stručna znanja/vještine. Ovaj stavak opisuje zahtjeve za znanjem i vještinama prodavača. Na primjer, voditelj prodaje bi trebao znati
- Tehnologija za obavljanje hladnih poziva
- Tehnike aktivne prodaje
- Tehnike pregovaranja
Biti u mogućnosti:
- rad s kvarovima
- iskoristite klijentovo odbijanje da identificirate njegove potrebe
- identificirati potrebe kupaca i zadovoljiti ih korištenjem proizvoda tvrtke
- dovesti posao do kraja
- Održavati pozitivne odnose s klijentima tvrtke
- koristiti znanja i iskustva stečena u drugim područjima za prodaju
- izraditi komercijalni prijedlog za određenog klijenta
- sastaviti potvrdu o izvršenom radu.

8. Kriteriji ocjenjivanja. U ovom odlomku morate navesti po kojim će se parametrima ocjenjivati ​​rad voditelja prodaje, uključujući i tijekom probnog rada. Oni mogu biti sljedeći
- Broj novih klijenata
- Promet transakcija za razdoblje
- Zadovoljstvo korisnika (prisustvo/odsustvo zahvalnosti, pritužbi)
- Dostupnost i broj ponovljenih prodaja
- Brzina odgovora na dolazne zahtjeve i druge zadatke.

9. Osobne kompetencije (portret idealnog kandidata).

Na temelju radnih zadataka potrebno je identificirati osobne kompetencije koje omogućuju i pomažu u obavljanju tih zadataka. Provjerite sami - je li posao vezan uz pronalaženje klijenata ili ne, s njihovim zadržavanjem i ponavljanjem naloga, tko je vaš klijent i koje strategije rada s njim najbolje koristiti, imate li dug posao ili kratke iteracije, količinu provjera i razina klijenta, širina asortimana - sve će vam to pomoći da pažljivo odaberete ključne osobne kompetencije koje su vam potrebne. Idealan način za konstruiranje ovog bloka je da se kompetencije u tablici poredaju vodoravno, a radni zadaci i nijanse rada okomito. Na sjecištu zadataka i kompetencija lakše ćete se odlučiti.

• Komunikacijske vještine. Sposobnost pronalaženja kontakta s nepoznatim osobama, visoko razvijene vještine aktivnog slušanja, sposobnost ispravnog razumijevanja i prepoznavanja potreba sugovornika, sposobnost vođenja dijaloga u pravom smjeru, sposobnost govora pred publikom, korektno pismeno govor, sposobnost jednostavnog razgovora o složenim stvarima. Dobra dikcija. Sposobnost jasnog i strukturiranog izražavanja misli, usmeno i pismeno. Sposobnost brzog shvaćanja i korištenja informacija dobivenih u razgovoru. Sposobnost pružanja informacija odabirom najprikladnijeg komunikacijskog kanala. Sposobnost osvajanja sugovornika, bez obzira na odabrani kanal komunikacije.
• Inicijativa. Sposobnost planiranja svojih aktivnosti za postizanje rezultata, želja za stalnim povećanjem rezultata, aktivna životna pozicija, želja i sposobnost utjecaja okruženje i ljudi. Sposobnost da se ostane aktivan u svim fazama aktivnosti kako bi se postigli rezultati. Sposobnost brzog odgovaranja na pitanja i samostalnog djelovanja u trenutnim uvjetima. Imati želju učiniti više nego što je potrebno.
• Sposobnost pregovaranja. Sposobnost vođenja dijaloga u poslovnom okruženju, građenje komunikacije s poslovnim partnerima na način da se postignu rezultati, sposobnost postizanja međusobnog razumijevanja i izgradnje dugoročnih odnosa povjerenja s klijentima. Sposobnost pružanja odgovarajućih argumenata za demonstraciju prednosti proizvoda. Sposobnost izgradnje uzročno-posljedičnih odnosa kako bi se pokazalo kako proizvod može zadovoljiti potrebe kupaca. Sposobnost postizanja lojalnosti kupaca tvrtki i proizvodu.
• Fleksibilnost. Sposobnost odabira odgovarajućih komunikacijskih metoda za postizanje rezultata različite situacije. Sposobnost reagiranja na promjene situacije, vanjsko okruženje te odabrati učinkovit i adekvatan način djelovanja za postojeće uvjete. Sposobnost mijenjanja metoda aktivnosti i komunikacije ovisno o okolnostima. Sposobnost prihvaćanja kritike i povratna informacija te prilagodite svoje postupke na temelju primljenih informacija. Sposobnost brzog i ispravnog pronalaženja izlaza iz trenutne situacije. Sposobnost pokazivanja prijateljskog ponašanja u bilo kojim okolnostima.
• Usmjerenost na kupca. Sposobnost pomoći drugima u postizanju njihovih ciljeva. Sposobnost izgradnje pozitivnih i dugoročnih odnosa s klijentima i njihovo ažuriranje. Sposobnost pronalaska izlaza iz teških situacija uz minimalne gubitke. Sposobnost izgradnje komunikacije s klijentom na temelju njegovih interesa. Želja za zadovoljenjem potreba kupaca. Želja primati povratne informacije od klijenata i koristiti ih za poboljšanje vašeg rada. Sposobnost razumijevanja poslovanja klijenata iznutra kako bi bolje razumjeli njihove potrebe.
• Otpornost na stres. Sposobnost rada pod emocionalnim stresom, vremenskim pritiskom, pritiskom i protivljenjem. Sposobnost brzog uspostavljanja emocionalne ravnoteže nakon stresne situacije. Sposobnost kontroliranja vlastitog ponašanja bez obzira na prevladavajuće okolnosti i uvjete. Sposobnost predviđanja mogućih poteškoća i njihovog prevladavanja. Sposobnost prevladavanja poteškoća uz minimalne emocionalne troškove. Imati pozitivne stavove i sposobnost njihovog korištenja za prevladavanje stresa.
• Disciplina, odgovornost. Sposobnost podređivanja svojih radnji razvijenoj strategiji. Sposobnost djelovanja u skladu s razvijenim pravilima. Sposobnost djelovanja u granicama date kompetencije i ovlasti. Sposobnost ispunjavanja određenih uvjeta i zahtjeva.
• Sposobnost učenja. Sposobnost brzog usvajanja novih informacija, njihove analize i sintetiziranja, isticanja glavnog ključne točke. Sposobnost uklanjanja stereotipa iz ponašanja ako oni ne donose rezultate. Sposobnost učinkovite upotrebe, prijenosa i kombiniranja informacija dobivenih u različitim područjima. Sposobnost prijenosa novih znanja i vještina u druga područja djelovanja. Želja za stalnim razvojem, stjecanjem novih informacija za postizanje željenog rezultata.

10. Obrazovni zahtjevi. Naznačeno je željeno obrazovanje ili njegove mogućnosti.

11. Zahtjevi za iskustvom. Ovdje morate navesti zahtjeve koji se odnose na zaposlenike na ovoj poziciji. Trebali biste naznačiti koji su obavezni, a koji izborni.

• Iskustvo u prodaji usluga u B2B sektoru
• Iskustvo hladnih poziva
• Iskustvo u pregovaranju
• Iskustvo u aktivnoj telefonskoj prodaji
• Iskustvo u izradi komercijalnih prijedloga, ugovora, potvrda o završenom poslu (poželjno).

12. Poznavanje računala. Ovisno o uvjetima radne okoline, potrebno je navesti one programe čije je poznavanje neophodno za rad na ovom radnom mjestu.

Gore opisani profil prodajnog posla sadrži potpuni popis svih zahtjeva za voditelja prodaje. Naravno, da biste radili u svakoj pojedinoj tvrtki, trebate odabrati samo one koji će tamo biti traženi. Budući da postoji mnogo vrsta menadžera prodaje, gradacija kompetencija trebala bi biti različita. Dakle, za voditelja telefonske prodaje svakako će na prvom mjestu biti sposobnost aktivnog slušanja sugovornika i korektnog rada s prigovorima, uz fleksibilnost i sposobnost postizanja cilja. Profil posla prodavača može sadržavati i kratak opis radnih uvjeta, kao što su raspored, veličina fiksne i bonus komponente plaće, sustav stimulacija i kazni.

Imate složen profil prodavača, trebate li pomoć pri razvoju ili odabiru?